Предприниматель, обладающий всеми необходимыми компетенциями для запуска нового бизнеса, не обязательно имеет способности и желание для того, чтобы руководить разросшейся компанией. Поиск наемного менеджера становится еще одной необходимой компетенцией основателя — и в том случае, когда он намеревается выйти из бизнеса путем продажи актива, и в ситуации, когда собственник хочет извлекать из предприятия прибыль, не занимаясь оперативным управлением.
Лидер российского сокового и молочного рынков «Вимм-Билль-Данн», теперь принадлежащий PepsiCo, начинался с малого предприятия. Его в 1992 году учредили Сергей Пластинин и Михаил Дубинин, арендовав на заемные деньги линию по розливу соков на основе растворимого концентрата. Затем в компанию инвестировали другие совладельцы. Предприятие развивалось, постепенно акционеры покидали руководящие должности. Управляющий директор группы компаний Михаил Дубинин оставил пост чуть ли не раньше всех, в 2001 году, когда понял, что не обладает достаточной квалификацией — разросшемуся ВБД требовались профессиональные управленцы. Топы-основатели оставались в совете директоров холдинга до тех пор, пока он не перешел в руки иностранцев. К этому моменту операционным управлением занимались в основном высокооплачиваемые экспаты. Но такие истории скорее исключение для российского бизнеса, чем правило. У типичного собственника находится тысяча причин, чтобы не отдавать свою компанию в чужие руки.
Большинство предпринимателей впервые поднимают вопрос о найме профессионального менеджера на пост главы компании в ситуации, когда они перестают справляться с управлением. Причины могут быть разные: нехватка ключевых компетенций, попытка параллельно заниматься несколькими проектами, проблемы со здоровьем, накопившаяся усталость — или все сразу. Бизнес-консультант Валерий Гончарук уверяет, ссылаясь на свой опыт, что российские собственники редко признают причиной, побуждающей их уступать кресло руководителя, недостаток собственной управленческой квалификации. «Приглашение менеджера обосновывают другими причинами», — говорит он. Гончарук вспоминает, что один из его клиентов ушел во власть, на должность заместителя губернатора по стратегическому развитию. С одной стороны, он рассчитывал получить преференции для своего бизнеса, с другой — хотел сделать политическую карьеру. Еще один владелец средней по размеру компании с годовой прибылью в $500 тыс. оставил оперативное управление, чтобы улучшить материальное положение: заняв должность вице-президента в крупной нефтедобывающей компании, он стал получать годовой оклад в $600 тыс. без учета бонусов.
Бизнесмены полностью отходят от дел редко, хотя бы потому, что это рискованно: в России права собственника законодательно защищены слабо, особенно в непубличных структурах, к которым зачастую относятся средние компании. «Наемник» при желании может лишить владельца бизнеса, и не нарушая закон. Так, собственник одной компании отправился в длительное путешествие, а когда вернулся, обнаружил, что оставшийся за главного топ-менеджер перевел всех ключевых заказчиков на обслуживание в свое собственное предприятие. С возросшим риском приходится считаться даже в том случае, если честность и преданность привлеченного топ-менеджера не вызывают у вас сомнений: процесс передачи управления чреват ошибками, ценой которых может стать уход компании с рынка.
Компания, которая впервые за время существования открывает вакансию наемного гендиректора (название должности может быть и иным, но де-факто речь идет о человеке, обладающем полномочиями для принятия повседневных управленческих решений), чаще всего относится к сегменту среднего бизнеса и динамично развивается. «В крупном бизнесе процесс передачи управления независимым менеджерам воспринимается как нормальная практика», — считает управляющий партнер консалтинговой компании RosExpert Игорь Шехтерман. Когда компании превращаются в многопрофильные холдинги, людей на позиции топ-менеджеров приходится приглашать хотя бы потому, что владелец или даже группа совладельцев не могут разорваться, чтобы занять все ключевые посты. К тому же на этом этапе маниакальная заинтересованность собственника в бизнесе начинает мешать оценивать ситуацию объективно. Владелец, вынужденный решать массу однообразных административных задач, занимается этим в ущерб стратегическому развитию предприятия. Если тактикой займется менеджер, а стратегией — собственник, предприятие, скорее всего, выиграет. «Многие владельцы бизнеса — прирожденные предприниматели, они эффективны, когда речь идет о запуске стартапов, — отмечает Игорь Шехтерман. — Они обладают великолепной интуицией и отличной реакцией на события, но могут быть не слишком успешными, когда наступает рутина». Такие собственники начинают сами тормозить рост своего детища. «Наемник», принимающий решения на основе не интуиции, а знаний и отстраненной оценки, сможет не только вывести фирму из застоя, но и придать новый импульс развития.
Смена главы компании — переломный момент для бизнеса. Поэтому ее лучше не совершать в кризисный период, этого может не выдержать даже устойчивая организация. К процедуре передачи полномочий нужно готовиться заранее. Владелец должен четко представлять новую схему управления, определить полномочия и сферу ответственности менеджера. Также необходимо понять, какие функции отныне будет выполнять собственник и как он будет взаимодействовать с наемным «топом». Между менеджером и владельцем должно быть доверие, но последнему не стоит сразу отпускать все рычаги влияния, поскольку потеря контроля может привести к катастрофе.
Так, в одну из небольших московских компаний, торгующую окнами, пригласили внешнего управляющего. Собственник, семь лет подряд не бравший отпуск, понял, что устал, и решил отдохнуть. Хотя до этого бизнес стабильно развивался, всего за несколько месяцев под руководством нового менеджера продажи упали в пять раз. Это произошло потому, что владелец, передав все полномочия новому директору, перестал контролировать ситуацию, а управленец не успел вникнуть в суть дел. «Менеджер, вступая в новую для него должность генерального директора, обычно не знает и половины того, что происходит в конкретном бизнесе, первое время он нуждается в советах и поддержке, — отмечает Валерий Гончарук. — Оказать ее должен владелец, заняв, например, позицию советника — до тех пор, пока новый «топ» во всем не разберется».
Собственник должен выстроить такую схему, чтобы присутствовать в операционном менеджменте компании. Или хотя бы передавать полномочия постепенно, добавляет партнер и глава практики управленческого консалтинга Grant Thornton Игорь Пикан. Эксперты советуют дать возможность «сменщику» самому ставить перед собой задачи — естественно, консультируясь с владельцем. Причина простая: никто не достигает чужих целей. Менеджер может согласиться со стратегией компании, но нет гарантии, что он начнет воплощать ее в жизнь. С большей вероятностью цели будут достигнуты, если руководитель станет воспринимать их как свои.
Человека на замену можно найти как на стороне (с помощью рекрутинговых агентств), так и внутри компании. «Хорошим кандидатом в президенты холдинга будет глава дивизиона, который занимает должность десяток лет, руководит несколькими заводами и отлично понимает ситуацию компании изнутри», — отмечает Валерий Гончарук.
Этой моделью руководствовался основатель автодилера «Рольф» Сергей Петров, который решил уступить место главы компании наемному сотруднику. Бизнес рос так быстро, что контролировать его рост Сергею удавалось с трудом. Прежде чем искать внешнего управляющего, Петров присмотрелся к сотрудникам «Рольфа». Ему импонировал ирландец Мэтт Доннелли, который работал финансовым директором с 2000 года. Сергей Петров около четырех лет готовил своего преемника и даже создал под него специальную должность COO (Chief Operating Officer — операционный директор). В 2004 году Доннелли возглавил компанию. Сам же Петров сконцентрировался на выработке стратегии долгосрочного развития «Рольфа» и общении с госструктурами. В результате в 2007 году он стал депутатом Госдумы от Оренбургской области. Так как депутат не может заниматься предпринимательской деятельностью, Петров передал капитал компании в доверительное управление кипрским трастам, но остается бенефициаром. Разница между менеджерами, приглашенными извне и выращенными на предприятии, по мнению экспертов, принципиальная. «Как правило, собственник имеет определенное представление о том, как его подчиненный управляет людьми, какими лидерскими качествами обладает, тогда как о новом человеке не известно ничего, — отмечает консультант компании Ward Howell Анастасия Михалина. — В сжатые сроки новичок может не сориентироваться в бизнес-модели и в первые полгода совершать действия, которые приведут к непредсказуемым последствиям. Хорошо, если это будет успешный опыт, но не факт». Независимо от того, где владелец предприятия найдет «наследника» — внутри фирмы или вне, важно, чтобы системы ценностей нового и прежнего топов совпадали. Это не означает, что владельцу нужно подбирать людей с идентичным стилем управления — может быть совсем наоборот. Главное, чтобы взгляды на ведение бизнеса не расходились кардинально, чтобы люди стремились и умели договариваться, совместно укрепляли авторитет друг друга среди подчиненных. «Часто проблемы возникают с экспатами: даже если они хорошо говорят по-русски, у них иной жизненный опыт, и собственнику с менеджером сложно найти общий язык, — объясняет Валерий Гончарук. — Бывает, что технарь и гуманитарий не понимают друг друга, им долго приходится выстраивать отношения».
Иногда владельцы, сами не осознавая того, создают предпосылки для будущих неудач. Не все понимают, что еще до прихода наемного руководителя нужно регламентировать организацию управления. «Необходимо предусмотреть такую систему контроля, которая по возможности ограничивала бы влияние человеческого фактора на деятельность предприятия, — отмечает Игорь Пикан. — Кроме того, нужно понять, какие решения «топ» может принимать единолично, а какие — только вместе с собственником». В любом случае последний должен напрямую получать информацию о том, что происходит в компании, — от доверенных лиц, прежде всего в совете директоров, отдельные члены которого должны контролировать финансовые потоки и иметь возможность принимать ключевые решения. Если передоверить управление бизнесом не одному человеку, а группе лиц, то риски, связанные с принятием неверных решений, снизятся. «Безусловно, собственник должен входить в совет директоров — в качестве председателя или одного из членов, — отмечает Игорь Шехтерман. — Это позволит ему контролировать менеджера, даже если собственник не будет досконально вникать в текущие дела». Сколько власти дать «наемнику», зависит от задач собственника. Как считает Анастасия Михалина, если наемный руководитель нужен, чтобы управлять компанией при помощи современных практик (например, тех, которым учат на курсах MBA), чего сам собственник просто не умеет, нужно передать ему максимум власти. Новый топ должен полностью владеть ситуацией и нести ответственность за результат. «Но нередки случаи, когда собственнику нужен не эффективный менеджер, а обычный управляющий, который бы контролировал бизнес, но не развивал его», — комментирует Михалина. В последнем варианте человеку не обязательно вдаваться в нюансы стратегического развития или знать, кто, как и когда лоббирует интересы владельца во властных структурах. От роли наемного руководителя зависит и то, каким образом оплачивать его труд. Менеджерам второго типа обычно подходит стандартная система вознаграждения — оклад и премиальные. Первый же тип нужно мотивировать более эффективно. «Главная задача наемного менеджера — увеличение прибыли и капитализации в долгосрочной перспективе, значит, вознаграждение должно зависеть от изменения обоих показателей, — говорит Игорь Шехтерман. — Помимо зарплаты нужно предусмотреть бонусы, величина которых будет коррелироваться показателями компании за год, опционы и т.д.». Все это, а также права и обязанности наемного работника, четкое описание его сфер ответственности и особенностей разграничения полномочий должно быть зафиксировано документально. Если функционирует совет директоров, то договор следует заключать между управленческой командой и наемным руководителем. Возможно, имеет смысл принять сразу два пакета документов: на переходный этап и период, когда наемный менеджер должен заработать в полную силу.
Комментарий эксперта
Валерий Гончарук
Независимый бизнес-консультант
Мотивировать на результативную долгосрочную работу наемного менеджера в должности руководителя предприятия можно предоставлением ему опциона. Речь не идет о появлении нового совладельца, с которым собственнику придется делиться акциями компании. Можно расcчитать опцион c учетом долгосрочной перспективы на основе рыночной стоимости акций или всего бизнеса или по какой-то формуле, например, привязав к рыночному показателю EBITDA. В договоре указывается та величина EBITDA, которой предприятие должно достигнуть спустя некоторое время под руководством менеджера. В зависимости от этого показателя возрастает размер опциона, но выдается он не акциями, а деньгами. Стимулировать приглашенного управленца путем предоставления ему ценных бумаг, на мой взгляд, менее эффективно, как правило, такие пакеты слишком малы, чтобы подвигнуть кого-то к самоотверженной работе. Лучше большой опцион, чем маленький пакет акций.
Игорь Пикан
Партнер Grant Thornton,
глава практики управленческого консалтинга
Как правило, владельцы предприятий — харизматичные личности, и когда они передают управление наемным менеджерам, выясняется, что вся система принятия решений в компании была заточена под одно лицо — собственника. Тогда внутри предприятия все каналы управления рушатся, прерывается нормальный ритм работы, все приходится выстраивать заново. Предвидя такое развитие событий, некоторые владельцы начинают заранее выстраивать не зависимую от себя систему управления. Создаются специальные коллегиальные органы — совет директоров, правление, в команду вводятся новые люди. Так процесс принятия решений становится достаточно управляемым без серьезного вмешательства собственника, даже когда он продолжает непосредственно работать в компании. Такой подход как раз характерен для компаний среднего бизнеса, потому что в крупных процедуры уже более-менее отлажены: без них ни одна большая по размеру структура попросту не сможет работать.
Игорь Шехтерман
Управляющий партнер RosExpert,
глава практики Executive Search
Как правило, принимают на работу работника за его профессиональные навыки, а расстаются по личностным соображениям. Так что при выборе кандидата очень важно оценить, насколько подходят друг другу владелец и будущий топ-менеджер. Понять это непросто. Бывает, во время переговоров все выглядит замечательно, а когда люди начинают работать вместе, становится ясно: им некомфортно друг с другом, они говорят на разных языках, у них не совпадают ценности, нет точек соприкосновения. Важно вовлечь и членов своей команды в процесс принятия решения о найме руководителя, ведь им придется работать с этим человеком. В моей практике было несколько случаев, когда собственник единолично принимал решение, но через некоторое время выяснялось, что наемный менеджер не может сработаться с командой. Совместный выбор будущего главы компании минимизирует такие риски.
Текст: Ольга Венседорина
