Почему транснациональные корпорации уязвимы

На развивающихся рынках местные компании вырываются в лидеры, а транснациональным корпорациям придется извлечь урок и отказаться от привычных глобальных стратегий.

Китайская компания Xiaomi Inc. стала лидером на китайском рынке смартфонов всего через пять лет работы. Телефоны Xiaomi изготавливают те же подрядчики, которые занимаются производством гаджетов для транснациональных конкурентов фирмы.

Развитие глобализации приводит к неожиданным последствиям. Влиятельные местные компании все чаще побеждают транснациональных конкурентов. Особенно ярко это проявляется в развивающихся странах, в которых, согласно расхожему мнению, глобальные корпорации имеют несомненное превосходство. Руководители этих корпораций до сих пор рассчитывают на рост прибыли от этих рынков, однако теперь им придется за него побороться. CEO компании Unilever Пол Полман недавно отметил, что труднее всего тягаться с быстрорастущими местными компаниями. «Procter & Gamble — больше не наш основной конкурент, — объявил он. — В развивающихся странах мы конкурируем, главным образом, с местными игроками».

Его мнение разделяют многие. Согласно одному исследованию, 73% крупных транснациональных корпораций считают, что в развивающихся странах «местные компании — более опасные конкуренты, чем глобальные игроки».

Еще недавно были распространены опасения, что постоянно растущие транснациональные компании, у многих из которых прибыль больше, чем ВВП небольшой страны, завоюют мир. Но смотрите, что произошло на самом деле. В 2013 году компаниям Unilever и Nestlé S.A. удалось получить, соответственно, всего 7% и 5% китайского рынка мороженого, несмотря на то, что они не один десяток лет вкладывали в него деньги. Доминируют на этом рынке две компании, о которых за пределами Китая, возможно, никто не слышал, — China Megniu Dairy Co. Ltd (14% рынка) и Inner Mongolia Yili Industrial Group Co. Ltd. (19%). На китайском рынке стирального порошка лидером была компания Procter & Gamble. Однако и ей пришлось потесниться. В 2013 году ее рыночная доля составила 11%, а в лидеры вырвались две китайские компании — Nice Group Co. Ltd. (16% рынка) и Guangzhou Liby Enterprize Group Co., Ltd (15%). Похожую структуру имеет рынок бытовой техники. На этом рынке доминируют китайские фирмы. На первом месте Haier Group с 29%, на втором — Midea Group (12%), на третьем — Guangdong Galanz Group Co., Ltd. (4%). Их главные транснациональные конкуренты — Robert Bosch CmbH (Германия) и Sanyo Electric Co. Ltd. (Япония) — оказались на вторых ролях. У каждой из этих компаний меньше 4% рынка.

Транснациональные компании уступают местным не только в Китае. То же самое происходит и на других развивающихся рынках: в Индии — на рынке мороженого и пива; в Бразилии, России, Индии и Китае — в ритейле; в Индии и Китае — на рынке смартфонов. Это явление затронуло даже интернет-магазины. Местные компании, такие как Alibaba в Китае, Flipkart в Индии и «Юлмарт» в России обошли Amazon и Ebay. (См. «Транснациональным компаниям все труднее тягаться с местными».) В широком спектре отраслей транснациональные компании уступают позиции местным игрокам развивающихся рынков. Однако в ходе наших исследований мы обнаружили также несколько случаев, когда глобальным компаниям удалось нейтрализовать рыночные преимущества местных конкурентов. Некоторые добились этого благодаря тому, что первыми вышли на рынок. Другие — за счет приобретения местных лидеров и культивирования их местных особенностей и преимуществ.

В изученных нами секторах развивающихся рынков доля многих топовых местных брэндов стабильно росла с 2009 по 2013 годы. Чтобы и дальше успешно бороться с местными конкурентами на развивающихся рынках, транснациональным корпорациям нужно отбросить принцип «интегрироваться на мировом уровне и адаптироваться — на местном».

Собранные нами данные свидетельствуют, что на развивающихся рынках этот традиционный транснациональный подход проявляет себя не лучшим образом. На динамичных рынках адаптация к местным условиям позволяет в лучшем случае догнать конкурентов. Чтобы победить в современной международной коммерческой среде, компаниям нужно создавать на целевых рынках новые преимущества, интегрируя свой бизнес в жизнь местных сообществ — деловых и не только. Им нужно участвовать в формировании местных рынков, а не просто адаптироваться к ним.

Транснациональный масштаб перестает быть преимуществом

Десятки лет транснациональным корпорациям удавалось делать деньги, занимаясь распространением по миру трудных для передачи активов, в том числе нематериальных, таких как товарный дизайн, технологии, системы менеджмента и корпоративная культура. Получить эти ценности, став частью транснациональной компании, было существенно проще, чем приобрести соответствующие активы посредством сделок на открытом рынке. Поэтому у транснациональных компаний были преимущества перед местными конкурентами.

Однако это преимущество постепенно исчезает под действием целого ряда сил. Во-первых, транснациональные компании стремятся сокращать затраты, и поэтому все больше концентрируются на видах деятельности, приносящих наибольшую прибыль. В связи с этим менее прибыльные процессы поручались сторонним подрядчикам, в том числе зарубежным — в развивающихся странах. В результате сформировались международные рынки, на которых местные компании тоже могут приобретать аналогичные компоненты и услуги. Стремление к аутсорсингу породило потребность в более активном использовании модулей. В результате открылись закрытые раньше цепочки создания стоимости, и местные игроки получили доступ к «готовым к использованию» модулям. И смогли комбинировать их, создавая продукты, очень похожие на товары транснациональных производителей и даже иногда превосходящие их.

Пример тому — китайская компания Xiaomi Inc. Переход к модульным конструкциям и аутсорсингу позволил Xiaomi создать элегантные и многофункциональные смартфоны, которые всего за пять лет заняли первое место на китайском рынке. В четвертом квартале 2014 года их рыночная доля составила 13,7% — больше, чем и у Apple, и у Samsung. Телефоны Xiomi работают на программном обеспечении Qalcomm Reference Designs и производятся теми же компаниями, которые изготавливают мобильные устройства для транснациональных игроков, используя модули от тех же поставщиков компонентов. Применяемый Xiaomi пользовательский интерфейс MIUI — локализованная версия Google Android. Однако у нее есть преимущество: она еженедельно обновляется с использованием информации, поступающей от миллионов китайских пользователей.

Второй новый фактор, подрывающий позиции транснациональных компаний, — растущая глобализация рынков труда и коммерческих услуг. Десять лет назад на развивающихся рынках было мало опытных экспатов, работающих в местных компаниях. Но мировой рынок труда становится все более подвижным, и успешные местные компании нанимают десятки или даже сотни зарубежных экспертов, чтобы заполнить пробелы в знаниях и навыках. Так, бразилец Хьюго Барра перешел в Xiaomi из компании Google. Будучи вице-президентом последней, именно он руководил разработкой экосистемы Android в период ее расцвета. Местные компании также начали пользоваться ноу-хау, накопленными в транснациональных фирмах по предоставлению профессиональных услуг (дизайнерских, конструкторских, консалтинговых, аудиторских и юридических), которые готовы распространять лучшие практики, доступные прежде только транснациональным компаниям. Более того, в развивающихся странах сформировался целый контингент высококлассных молодых сотрудников, отучившихся в ведущих университетах мира и вернувшихся на родину.

Третий момент. У местных компаний больше возможностей использовать оффшорные слияния и поглощения для приобретения активов, возможностей и ноу-хау, на накопление которых своими силами потребовались бы многие годы. Поглощениям международного уровня все еще мешают некоторые препятствия, вроде политических факторов, однако есть сведения, что компании, работающие на развивающихся рынках, приобретают множество зарубежных фирм. И цель части этих сделок — не увеличить свою рыночную долю на зарубежном рынке, а получить доступ к знаниям, ввоз которых в родную страну поможет догнать транснациональных конкурентов.

Короче говоря, теперь эффективно обеспечивать распространение по миру активов и знаний могут не только транснациональные компании. Игроки с развивающихся рынков могут получать на постоянно совершенствующихся международных рынках брэнды, модули аппаратуры, технологии и сотрудников и с помощью этих активов взращивать инновации и повышать свою конкурентоспособность на родных рынках.

Преимущества «хозяев поля»

Даже в условиях глобализации транснациональным компаниям доступно больше технологий и брэндового капитала, чем местным. Однако успешные игроки развивающихся рынков часто могут компенсировать любой дисбаланс тем, что мы называем преимуществами «хозяев поля». Мы определили пять стратегий, которые могут помочь местным воспользоваться этими преимуществами: (1) построение близких отношений с клиентами и конечными пользователями; (2) партнерство с местными поставщиками; (3) содействие развитию местных человеческих ресурсов; (4) участие в формировании законодательной и экономико-правовой среды и (5) активный вклад в наработку социальных ценностей. Местные компании пользуются этими механизмами не из альтруизма, а потому, что это позволяет создать больше ценностей, в том числе помогающих увеличить прибыль. Это настолько естественный процесс, что местные компании часто не замечают его и недооценивают его роль в их успехе.

Бразильская компания Natura стала лидером местного рынка косметики, парфюмерии и средств личной гигиены за счет использования ингредиентов местного происхождения и интеграции своей деятельности по продажам в жизнь местных сообществ.

Типичный образец успешного использования «хозяйских» преимуществ посредством интеграции с местным сообществом — компания Natura Cosméticos S.A., лидер бразильского рынка косметики, парфюмерии и предметов личной гигиены. Понять то, как Natura и подобные ей компании получают выгоду от интеграции с местным сообществом — первый урок, который необходимо усвоить иностранным фирмам, стремящимся пойти дальше адаптации своего международного опыта.

Natura прибрала к рукам 20,4% бразильского косметического рынка (третьего в мире по емкости), оставив позади транснациональных конкурентов (в том числе L’Oreal, P&G и даже фирму Avon, работающую в Бразилии с 1958 года). Продукция Natura есть примерно в 60% бразильских семей, и в 2013 году доход компании составил $3,3 млрд.

Первый фактор успеха Natura — тесная интеграция с дистрибьюторами и, через них, с покупателями. Вместо того, чтобы реализовывать свою продукцию в розничных сетях, Natura выстроила сеть продаж, в которую входит более миллиона consultoras (консультантов) — в основном, женщин. Они часто становятся настоящими столпами своих местных сообществ. Natura не назначает консультантам территории для работы, а позволяет им самим выбрать для себя рынок сбыта, ориентируясь на свой круг общения. Это позволяет компании установить тесные отношения с местным сообществом. Natura также отказалась от многоуровневой структуры прямых продаж (MLM), типичной для таких организаций, как Avon. Вместо нее она создала сеть менеджеров по работе с клиентами, каждый из которых напрямую работает с несколькими сотнями (не больше) консультантов. Ежемесячно проводятся встречи, изначально предназначавшиеся для раздачи товаров и обучения. Однако со временем Natura обнаружила, что менеджеры по работе с клиентами стали доверенными лицами и ролевыми моделями для консультантов, ориентирами для них в самых разных сферах жизни от контроля рождаемости, гигиены и здоровья до воспитания детей, социальных прав и демократии.

Интегрируя продажи с жизнью сообществ и содействуя развитию гражданского общества, Natura нашла способ увеличить прибыль, создавая социальные ценности. Обычные комиссионные за продажи и поощрительные схемы, используемые конкурентами, несопоставимы с системой мотивации, созданной Natura. Консультанты компании гордятся собой и преданы своему работодателю за то, что он создал для них роли, позволяющие им стать уважаемыми и влиятельными людьми в своих районах.

Второй элемент успеха Natura — интеграция с местной системой поставок, построенной с ее участием. У компании свыше 5 тыс. мелких поставщиков. 32 местных сообщества собирают для нее в дождевых лесах урожаи таких растительных культур, как андироба, купуасу и приприока. Natura вложила деньги в разработку рецептур на основе природных ингредиентов, которыми богата разнообразная биосфера Бразилии, и работала в тесном сотрудничестве с местными сообществами и поставщиками (часто — в отдаленных регионах), помогая им осваивать новые навыки и методы работы. Отношения с местными поставщиками также помогли Natura стать лидером в сфере экологичной упаковки. Компания первой в отрасли вывела на рынок продукцию в мягкой упаковке, предназначенную для повторной заправки флаконов с дозаторами. Это позволило уменьшить использование пластика на 83%. Местным поставщикам нравится сотрудничать с Natura, потому что это дает им больше много новых возможностей, в частности, позволяет улучшить свою репутацию. В свою очередь, они предлагают компании более низкие цены и более ответственное обслуживание.

Третий элемент успеха Natura — то, что компания стала самым популярным работодателем среди местного населения. На уровне страны она всегда выигрывала различные награды от «самая популярная компания» до «лучший работодатель для женщин» и «самая социально ответственная компания». Ее репутация компании, участвующей в развитии родной страны, привлекает бразильских выпускников, в лице которых она приобретает высококвалифицированный управленческий и технический персонал.

Четвертый фактор успеха Natura — способность компании сотрудничать с законодателями и правительством. Благодаря этому она влияет на бразильское законодательство, делая его благоприятным не только для своего бизнеса, но и для всей страны. Вместо того, чтобы, как большинство компаний, выполнять существующие законы, Natura содействовала правительству Бразилии при пересмотре законодательства страны о защите дикой природы. Это позволило ей защитить не только свои источники сырья, но и бразильскую экологию в целом. Сотрудничая с местными властями в отдаленной северной части страны, Natura создала открытый недавно лабораторно-производственный комплекс стоимостью $80 млн, позволяющий еще активнее использовать местное сырье.

И наконец, Natura успешно извлекает прибыль из своей вовлеченности в жизнь местных сообществ и развитие социальной сферы страны. Девиз компании — “Bem Estar Bem” (буквально — «Здорово быть здоровым») — распространяется на каждого покупателя, сотрудника, консультанта и поставщика, а также общество в целом. Следуя этому принципу, Natura поддерживает местные группы, занимающиеся локальными социальными и экологическими проблемами, а также содействует распространению информации о необходимости устойчивого развития Бразилии. Она первой в стране использовала «принцип триединства», который переняли у нее и другие бразильские компании. Это в очередной раз подтвердило в глазах бразильцев, что Natura достойна их поддержки.

Успешные местные компании, такие как Natura и Xiaomi, извлекают огромные конкурентные преимущества из тесного взаимодействия с локальными коммерческими сетями и симбиотических отношений с местным сообществом. Транснациональные компании — чужаки, поэтому им нечем заменить «хозяйские» преимущества. Не в последнюю очередь — из-за их предрасположенности импортировать то, что сработало в других регионах, ограничиваясь адаптацией. Этот дисбаланс стал особенно важным, когда глобализация вышла на новый виток, пошатнув относительные преимущества международного арбитража. Что же могут ответить транснациональные компании?

Адаптации к местным условиям недостаточно

На каждом рынке свои требования, и транснациональные компании прекрасно научились адаптировать свои товары и услуги к местным условиям. Даже «Биг-мак» корпорации McDonalds — классический пример международного продукта, — адаптирован к некоторым местным рынкам. Например, в Индии продается «Чикен Махараджа Мак», а в Израиле — кошерный вариант знаменитого бургера, в которы не кладут сыра. Но такой адаптации — даже если она включает в себя локализацию цепочки поставок — недостаточно для получения преимуществ, доступных местным лидерам, таким, как Natura. Чтобы извлечь максимум из вписывания в местный рынок, компаниям нужно встроиться в местные сети дистрибуции и поставок, адаптироваться к инфраструктуре поиска персонала и взаимодействию с контрольными органами, а также построить отношения с обществом в целом. Чтобы получить весь набор преимуществ, доступных местным, транснациональным компаниям нужно уподобиться амфибиям, которые рождаются в одной среде (водной), но и в другой (на суше) чувствуют себя, как дома.

Понять, что это значит, поможет анализ особых конкурентных преимуществ, которые дает интеграция на местном уровне, а также действий, предпринятых для ее достижения некоторыми ведущими транснациональными компаниями.

Вовлечение клиента

Транснациональные компании умеют изучать нужды потребителей на каждом местном рынке и адаптировать свои товары так, чтобы они полнее соответствовали этим потребностям. Они также могут привлекать местных клиентов и дистрибьюторов к созданию адаптированных версий товаров и даже бизнес-моделей. Но, как мы видим на примере Natura, фирмы, интегрировавшиеся в жизнь местного населения, выстраивают с покупателями отношения, идущие гораздо дальше сбора отзывов о продукции. Вписываясь в жизнь целевой аудитории и тесно сотрудничая с местными влиятельными лицами и ключевыми пользователями, компании могут создавать новые рынки или встраивать свои товары и брэнды в локальные сети. Глубокая и долгосрочная лояльность, которую дает вовлеченность на местном уровне, побуждает дистрибьюторов совместно с транснациональными компаниями вкладывать средства в самые разные сферы от целевого маркетинга до специализированной логистики, помогающей расширить продажи.

У многих транснациональных компаний мало возможностей естественным образом вписаться в повседневную жизнь населения развивающихся стран, однако они могут сделать это творческими методами. Яркий образец такой нестандартной стратегии, которая может потребоваться для успешной конкуренции с местными игроками развивающихся рынков, — опыт работы португальской торгово-розничной компании Jéronimo Martins SGPS S.A. (JM) в Польше. Главные транснациональные соперники Jéronimo Martins — Tesco, Carrefour, Metro и Ahold — импортировали в Польшу свои международные форматы, то есть сделали ставку на большие магазины и гипермаркеты в пригородах крупных городов, а также внедрение своих свежайших ноу-хау в период, когда Польша начала выходить из тени Советского Союза. Однако тогдашний CEO Jéronimo Martins Group Алешандре Соариш душ Сантуш во время своих длительных визитов в Польшу заметил, что поляки предпочитают покупать продукты и другие бытовые товары понемногу и часто, в магазинах, расположенных по соседству от их домов. Поэтому вместо того, чтобы пересаживать на польскую почву уже имеющуюся формулу, адаптируя ее к местным условиям, он решил создать то, что назвал «польской розничной сетью в стране польских покупателей». Выкупив маленькую польскую сеть в 1995 году, JM заключила партнерство с местным предпринимателем, и совместная команда польских и португальских (но в совершенстве овладевших польским языком) руководителей создала сеть под названием Biedronka («божья коровка» по-польски). Она состоит из небольших магазинов, которые оформлены без излишеств, но выглядят ярко, приветливо и так, как будто всегда тут были, несмотря на то, что являются инновацией не только для JM, но и для Польши.

Вместо того, чтобы насаждать на польской почве формулу продаж, разработанную для других стран, или ее адаптированный вариант, португальская розничная компания Jeronimo Martins разработала для Польши сеть «магазинов без излишеств» Biedronka, чтобы угодить местным потребителям.

Пару лет спустя, когда у Biedronka было уже около 250 магазинов, JM выкупила своего партнера и вложила существенные ресурсы в расширение сети Biedronka на всю Польшу. Параллельно этой экспансии JM запустила крупномасштабную инициативу по привлечению к сотрудничеству местных поставщиков. Это позволило улучшить качество продукции и более гибко реагировать на нужды потребителей, а также уменьшить долю импорта и «покупать местное», принося еще большую пользу обществу.

Сейчас у Biedronka 2600 магазинов, и эта сеть является крупнейшим в Польше продуктовым ритейлером (ей принадлежит 14% польского рынка). Покупатели стали воспринимать Biedronka, как часть польской жизни. Этот брэнд узнают 98% поляков, более 60% из них бывают в магазинах Biedronka хотя бы раз в месяц. Глубокая интеграция в жизнь местного сообщества в сочетании с инфраструктурой и ноу-хау международного уровня прекрасно окупились. В 2014 году на долю Biedronka пришлось две трети продаж Jéronimo Martins Group на сумму 12,7 млрд евро.

Взаимодействие с поставщиками

Адаптация на стороне поставок обычно включает в себя поиск подходящих местных поставщиков и адаптацию производственного процесса к эффективному использованию предоставляемых ими ресурсов. Но интеграция на местном уровне зачастую подразумевает установление долгосрочных отношений с местными поставщиками, позволяющих им инвестировать в новую сферу деятельности и повышать качество и производительность, чтобы строить более крепкую цепочку поставок. Если поставщики видят в вас члена своего «клуба», они охотнее помогут вам найти новых многообещающих поставщиков и будут вкладываться в ваши новаторские проекты.

Хороший пример транснациональной корпорации, пользующейся всеми преимуществами глубокой интеграции на местном уровне — сингапурская сельскохозяйственная компания Olam International Ltd., работающая в 65 странах. Ее доходы в 2014 году составили $19,4 млрд. Многие транснациональные аграрные фирмы покупают сырье в портовых городах через сеть посредников. Однако Olam закупает сельхозпродукцию напрямую у производителя, даже в удаленных регионах. Olam распределила менеджеров, получивших MBA в ведущих бизнес-школах Индии, по деревням, в том числе находящимся в таких странах, как Кот д’Ивуар. Там эти менеджеры могут незамедлительно получать информацию о состоянии урожая, чтобы принимать более правильные решения относительно ценообразования и управления рисками. Компания зарабатывает доверие, необходимое для открытого и честного обмена информацией, работая в тесном сотрудничестве с 200 тыс. фермеров из Африки, Азии и других регионов. Она помогает им повысить качество продукции и производительность, а также оказывает им финансовую поддержку, чтобы они могли приобрести первоклассные семена и удобрения. Благодаря интеграции Olam в цепочку поставок, эта компания может гарантировать покупателям возможность отследить источник происхождения продукции и экологичность ее производства — то, чего не так легко добиться конкурентам, закупающим сырье через посредников. Кроме того, ее воспринимают не как колониального эксплуататора, а как союзника в строительстве более счастливого общества.

Развитие рынка труда

Расширяя свою деятельность на развивающихся рынках, транснациональные компании часто сталкиваются с дефицитом навыков, нужных для производства высококачественной продукции или достижения высокой производительности. В ответ некоторые компании адаптируют требования к соискателям, исходя из доступных навыков. Но когда компания Rolls-Royce построила в Сингапуре передовой завод по производству авиационных двигателей, она нашла гораздо более продвинутый способ решить проблему с недостатками местных кадров. В тесном сотрудничестве с сингапурским Институтом технического образования и Наньянским политехническим университетом британский автогигант вложил немало усилий в переработку программы этих учебных заведений. В результате компания получила 2500 квалифицированных местных авиатехников, обладающих всеми нужными ей навыками, а в упомянутых вузах появились новые программы подготовки специалистов по авиационным и авиакосмическим технологиям. Rolls-Royce предоставляет их студентам возможность набраться опыта с помощью интернатуры или стажировок. В результате Rolls-Royce удалось добиться заметного расширения местного рынка квалифицированно рабочей силы и построить в Сингапуре новую отрасль промышленности.

Эволюция регулирования

Очевидно, транснациональным компаниям приходится адаптировать свою деятельность и свои модели бизнеса к местным законодательным и нормативным актам. Однако на развивающихся рынках обычным делом являются «дыры» в регулировании — пробелы в правилах, противоречивые нормы, недостаток промежуточных звеньев и проблемы с исполнением существующих норм. Вместо того, чтобы мириться с этой ситуацией, местные фирмы часто оборачивают ее себе на пользу, содействуя формированию новых норм и правил, заполняющих эти пробелы. Для успешной конкуренции с ними транснациональным компаниям тоже нужно проявлять больше инициативы по взаимодействию с местными органами власти. Это особенно легко делать компаниям, в странах происхождения которых тесное взаимодействие между бизнесом и правительством является нормой.

Китайским компаниям этот подход к интеграции на местном уровне помог обойти действующие транснациональные компании в Африке. Например, China Nonferrous Metals Co, Ltd. в тесном сотрудничестве с африканскими правительствами работала над созданием специальных экономических зон в Замбии, Маврикии, Египте, Эфиопии, Нигерии и Алжире. В этих зонах предоставляются различные правовые режимы, подразумевающие налоговые каникулы, отмену ввозных пошлин на сырьевые товары, исключения из некоторых трудовых и миграционных законов, а также специализированную инфраструктуру — в частности, портовые сооружения. Эти преимущества помогают создать среду, благоприятную для бизнеса и удобную для зарубежных инвесторов. Однако некоторые подозревают, что законы и инфраструктура в этих регионах адаптированы под нужды китайского бизнеса. Транснациональные корпорации из других стран воздерживаются от участия в этих процессах из опасения, что те уведут их слишком далеко от их коммерческих целей. Но потенциальные преимущества говорят сами за себя.

Социальное развитие

Один из самых сложных для транснациональных компаний аспектов интеграции на местном уровне — необходимость добиться того, чтобы их воспринимали, как соратников, разделяющих судьбу местного общества, а не как пришельцев, действующих исключительно в интересах зарубежных акционеров. Инициатив по связям с общественностью и корпоративой социальной ответственности редко хватает для того, чтобы решить эту проблему.

Чтобы стать по-настоящему влиться в команду и действительно помочь местному обществу в решении его проблем, необходима стратегия. Вот что сказал об этом Сэм Палмизано, бывший CEO и председатель совета директоров IBM: «Мы не просто приходили на рынки… Мы создавали рынки, сотрудничая с руководителями коммерческих, правительственных, научно-образовательных и социальных организаций, чтобы помочь им продвинуть вперед развитие страны и решить их социальные проблемы. Мы были силой, содействующей модернизации и прогрессу». Транснациональные организации, которым это удастся, окажутся во главе широких кругов общества, которые помогут ему продвинуть свой бизнес вперед.

Приобретая местные компании, такие как мексиканская Helados Holanda, Unilever стремится сохранить их связи с клиентами и поставщиками.

Даже самая тщательная адаптация к местным условиям не может дать тех коммерческих преимуществ, которые достаются компаниям, применяющим пять описанных выше стратегий. (См. «Интеграция на местном уровне идет гораздо дальше адаптации».) Однако наши исследования показывают, что у транснациональных корпораций есть еще два способа интегрироваться на местном уровне. Первый подход — приобрести крупную местную компанию, и после слияния управлять ей таким образом, чтобы сохранить связи между исходной компанией и местными клиентами, поставщиками и обществом. Второй подход — выйти на рынок в самом начале его развития. Первым подходом воспользовалась компания Unilever, расширяя свой бизнес по производству и продаже мороженого. Она купила лидирующие компании этой отрасли на нескольких развивающихся рынках: Kibon в Бразилии, «Инмарко» в России, Helados Holanda в Мексике. Приобретенные компании стали в своих странах пионерами рынка мороженого в индивидуальной упаковке. Кроме того, их брэнды и производственные мощности глубоко вплетены в ткань жизни местного населения. Unilever стремилась содействовать дальнейшему развитию этих преимуществ.

Второй способ, которым транснациональные компании могут воспользоваться для более глубокой интеграции на местном уровне, — ранний приход на зарождающийся рынок. Это связано с определенными рисками, однако подразумевает «встроенную» интеграцию с самого начала и совместную эволюцию вместе с рынком по мере его развития. Например, датская пивоваренная компания Carlsberg Breweries A/S начала работать в России в 1990-х годах, когда местный пивной рынок делал первые шаги. Сегодня Carlsberg со своим консорциумом держат 38% этого рынка — и все благодаря тому, что в свое время сформировали современную российскую пивную промышленность.

Глобальные последствия интеграции на местном уровне

Потребность в интеграции на местном уровне не означает, что транснациональным компаниям нужно снова стать федерациями независимых подразделений, в которых местное руководство фактически пользуется автономией, ограниченной только финансовыми показателями. Нет, современным транснациональным компаниям нужно оставаться скоординированными на международном уровне. Процесс достижения интеграции не только требует определенных ограничений, но и дает транснациональным организациям новые возможности для развития своей глобальной деятельности. Существует как минимум шесть важных факторов.

Во-первых, и штаб-квартире, и местному руководству следует научиться мыслить по-новому. Адаптацию к местным условиям относительно просто контролировать издалека, а интеграцию — нет. Чтобы вписаться в жизни тысяч местных дистрибьюторов и представителей, решать новаторские задачи вместе с местными поставщиками или заблаговременно формировать правовую среду, нужно постоянно присутствовать на рынке. Штаб-квартире нужно стимулировать принятие решений на местах и отказаться от мысли, что филиалы в других странах должны маршировать строем и внедрять стандартные товары и процессы. Что касается руководства местных подразделений, добиваясь преимуществ, предоставляемых интеграцией, оно должно следить за тем, чтобы это не приводило к подтачиванию отличительных особенностей транснациональной компании и преимуществ пользования международной цепочкой поставок.

Во-вторых, следует пересмотреть роли и калибр лидеров местного уровня. Это противоречит нынешней тенденции, которая заключается в том, что руководители национальных представительств отодвигаются на более узкие роли посольского характера. В будущем им понадобится больше влияния, чтобы управлять эволюцией местных рынков в соавторстве с местными клиентами, поставщиками, законодателями и кадрами. Им потребуется активно пользоваться международными сетями распределения ресурсов, принадлежащими материнской компании, чтобы формировать успешную стратегию местного развития. Возможно, корпорациям, работающим на особенно важных рынках, таких как китайский, потребуется обращаться с соответствующими представительствами как со «вторыми штаб-квартирами». А именно, перестроить цепочку субординации так, чтобы местное руководство напрямую подчинялось топ-менеджерам компании, и на центральном уровне уделять местной интеграции не меньше внимания, чем на национальном рынке.

В-третьих, интеграция в жизнь нескольких стран требует изменений, а может быть, даже дублирования некоторых видов деятельности. Для содействия прогрессу в местном сообществе может потребоваться вложение средств в развитие локальной сети поставок, даже если у транснациональной компании уже есть достойные поставщики в других регионах. Придется делать исключения из процессов общекорпоративного масштаба, пополнить инструментарий деловых моделей новыми — разными — видами партнерств. В процессе руководству придется обращать внимание на новые риски, в том числе такие явления, как коррупция и воровство интеллектуальной собственности.

В-четвертых, компаниям, предпочитающим расти посредством приобретения местных фирм, потребуется пересмотреть свой подход к бизнесу. Теперь ключевая задача предшествующей сделкам процедуры due diligence — выяснить, насколько крепки связи объекта поглощения с местными покупателями, дистрибьюторами и поставщиками, а также властями и населением родной страны. После приобретения фирмы руководство должно помочь ей повысить производительность и внедрить новые технологии, товары и процессы, но сделать это осторожно, чтобы сохранить ее местный колорит и критически важные для нее отношения в пределах локального рынка.

В-пятых, для интеграции на местном уровне руководству транснациональных компаний обязательно придется принимать смелые решения по вхождению на развивающиеся рынки — даже до подтверждения их экономического потенциала. Корпорация, которая предпочтет дождаться полного становления рынка, обречет себя на роль аутсайдера.

И наконец, руководству штаб-квартиры потребуется обратить внимание на новые возможности, открываемые интеграцией. Взаимодействие с местными партнерами принесет новые знания и неожиданные возможности для новаторства на международном уровне. Чтобы их получить, нужно использовать новые способы учиться у мира и знакомиться с местными инновациями и разнообразными бизнес-моделями, вместо того, чтобы просто внедрять и адаптировать формулы, разработанные в своей стране.

Короче говоря, у более глубокой интеграции неизбежно будут глобальные последствия. Транснациональной организации тоже придется адаптироваться. Эта международная адаптация будет болезненна, так как пошатнет ортодоксальные системы снижения затрат и традиционный авторитет штаб-квартиры. Транснациональным организациям придется отучаться от спускания инициативы из центра и переходить к новой миссии — поддерживать инициативу, проявленную на периферии.

Новая миссия транснациональных компаний

Некоторые транснациональные компании могут добиться успеха без интеграции на местном уровне, просто превращая в достоинство свое иностранное происхождение. Например, Coca-Cola, Levi Strauss и Disney могут и дальше продавать возможность примерить на себя американский образ жизни, Prada — прививать своим зарубежным покупателям итальянское чувство стиля, а Porsche и BMW — получать дивиденды от репутации немецкого автопрома. Если бы они увлеклись адаптацией или интеграцией, поставили бы под угрозу то, что составляет уникальную привлекательность их брэндов.

Но многие другие компании, сделавшие ставку на традиционные преимущества международной деятельности, столкнутся с постепенным разрушением этих преимуществ по мере того, как глобализация будет открывать местным игрокам все более полный доступ к знаниям и возможностям глобального уровня. Чтобы сохранить лидерство на рынке, руководству транснациональных компаний надо сделать выбор: делать ставку на свое иностранное происхождение или интегрироваться на местном уровне, создавая новые уровни преимуществ. Компании, которые ограничатся адаптацией отточенных на развитых рынках формул, окажутся в положении «ни туда, ни сюда», то есть не получат ни тех выгод, которые дает заморский флер, и ни тех, что дает обживание местного рынка.

Интеграция на местном уровне дает огромные преимущества, однако чтобы их получить, руководству местных представительств и штаб-квартиры потребуется измениться — как и транснациональной организации в целом. Глобальным комбинациям следует перерасти стратегии, доминировавшие в их мышлении в последние тридцать лет, и настроиться на новую миссию — интеграцию на местном уровне и адаптацию на международном.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫМ КОМПАНИЯМ ВСЕ ТРУДНЕЕ ТЯГАТЬСЯ С МЕСТНЫМИ

Наши исследования показали, что транснациональным компаниям все труднее тягаться с местными конкурентами. Им нужны новые стратегии, чтобы отвоевать долю спроса, имеющегося на этих рынках. Однако транснациональные компании могут это сделать. Например, Unilever возглавила бразильский и российский рынки мороженого, приобретя местных лидеров рынка и сохранив при этом их брэнды, а также системы отношений с местным сообществом и поставщиками.

* Включая местного лидера рынка, который уже доминировал на нем в тот момент, когда был куплен транснациональной компанией.

** До 2012 года Индия не допускала на свой рынок мультибрэндовые розничные торговые компании.

***Мы исключили Бразилию из данного раздела таблицы, так как 60% бразильского пивного рынка контролирует компания Ambev S.A. Это бразильская компания, акции которой продаются на фондовой бирже BM&F в Сан-Паулу. Однако ее основным акционером является транснациональная корпорация Anheuser-Busch InBev (после слияния Ambev с Belgium Interbrew). Ambev поэтому не попадает ни в один из столбцов таблицы. Фактически она иллюстрирует как сильные позиции национальных компаний на местных рынках, так и ценность интеграции на местном уровне для транснациональных корпораций.

Об исследовании

Данное исследование было начато, когда мы изучали конкуренцию между транснациональными и местными компаниями на китайских рынках потребительских товаров быстрого сбыта. Мы с удивлением обнаружили, что доли местных лидеров на китайском рынке оказались больше, чем у транснациональных компаний — даже тех, которые работали в Китае десятилетиями. Мы заинтересовались, насколько широко распространен феномен успешной конкуренции местных компаний с транснациональными, и собрали информацию с восьми из крупнейших мировых рынков по двенадцати отраслям за годы с 2009 по 2013 годы.

В шести отраслях (интернет-магазины, офлайновый ритейл, бытовая техника, расфасованные продукты питания, мороженое и пиво) средняя рыночная доля двух крупнейших отечественных брэндов оказалась больше доли двух крупнейших отечественных брэндов. Местные лидеры побеждали даже те транснациональные компании, которые существенно адаптировали свои товары к местным рынкам. В двух из оставшихся отраслей — прохладительные напитки и косметические товары/средства личной гигиены — транснациональные компании сохранили лидерство над местными в большинстве изученных нами стран, успешно применив происхождение своих товаров, как их выигрышную отличительную черту (например, Coke и Pepsi помогает продавать то, что они ассоциируются с американским образом жизни, а у французских духов и косметики особая репутация). В двух других отраслях — стиральные порошки и прямые продажи — транснациональные компании незначительно опережали крупных местных конкурентов в большинстве изученных нами стран. Главным образом — за счет раннего вступления на рынки, которые они фактически создали с нуля. В двух остальных отраслях — фармацевтика и мобильные телефоны — транснациональные компании сохранили доминирующее положение за счет использования превосходящих запатентованных технологий, недоступных местным фирмам на международном рынке. Однако в случае мобильных телефонов китайские и индийские конкуренты быстро их догоняли, развивая собственные технологии.

Затем, чтобы лучше понять, как местные компании добились преимущества перед транснациональными, мы опросили высшее руководство 20 компаний, успешнее всего интегрировавшихся на разных развивающихся рынках. В ходе этих доскональных обсуждений мы составили представление о разных способах, которые местные компании могут использовать для интеграции со своими местными средами и сообществами для совместного создания ценности, и понять, как это повышало их конкурентоспособность.

МЕСТНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ИДЕТ ГОРАЗДО ДАЛЬШЕ АДАПТАЦИИ

Чтобы успешно работать в условиях постоянно растущей конкуренции с местными компаниями на развивающихся рынках, транснациональные компании больше не могут ограничиваться адаптацией своих товаров к местным условиям. Теперь им нужно интегрироваться на местном уровне. Интегрирование требует разных видов вовлеченности, а также более глубокого взаимодействия с местной экономикой и больших объемов инвестиций, чем адаптация, однако позволяет добиться существенных преимуществ.

Об авторах

Хосе Ф. П. Сантос — профессор практики международного менеджмента в INSEAD в Фонтенбло, Франция.

Питер Дж. Уильямсон — профессор международного менеджмента в Кембриджской школе бизнеса им. Джаджа в Кембридже, Великобритания.

Перевод: Юлия Сырбу