Британский экономист Тим Харфорд утверждает, что умение ошибаться – это главное, что позволяет компаниям выживать и процветать. Остальных ждут лишь случайные недолговременные успехи или уход в небытие.
Тим Харфорд прославился своими нетривиальными выводами. Например, в одной из книг он пишет о том, что руководители всегда должны получать больше самых лучших исполнителей, даже если сами они ничего не делают: высокая зарплата начальников необходима для того, чтобы мотивировать подчиненных двигаться по карьерной лестнице. В своей последней книге Харфорд восхваляет метод проб и ошибок как единственный эволюционный путь и в природе, и в бизнесе. Он доказывает, что в результате естественного отбора выживают те компании, которые открыты для экспериментов, но при этом не бросают все силы на один масштабный проект, крах которого означает неминуемую гибель организации. «Свой Бизнес» расспросил Тима Харфорда о практических аспектах применения метода проб и ошибок в бизнесе.
«Ни одну серьезную задачу не решить с первого раза»
О методе проб и ошибок и до вас было написано и сказано немало. Почему вы уделили ему столь пристальное внимание в своей последней книге?
Изначально я планировал написать о том, как с помощью экономических идей можно предотвратить изменение климата, финансовые кризисы и, возможно, даже войны. Но чем дольше я изучал эту проблему и говорил с экспертами — от передовых ученых до генералов, — тем больше осознавал, что основные модели решения проблем в любых сферах одни и те же. Я обнаружил, что единственный успешный подход к любой сложной проблеме основан на методе проб и ошибок. Ни одну серьезную задачу не решить с первого раза, а это значит, что очень важно получать обратную связь, корректировать ошибки и адаптироваться к ситуации. Фраза «учитесь на ошибках» звучит банально, но примеры, иллюстрирующие эффективность этого подхода, удивительны: они находятся на грани истории, психологии, антропологии, социологии, физики и, конечно, экономики.
В мире бизнеса многие считают, что успех — производная знаний, опыта, долгосрочного планирования и настойчивости в достижении целей. Неужели вы хотите сказать, что успех и неудача — дело случая?
Да, руководители компаний крайне редко признаются в том, что искали путь к успеху почти вслепую, опираясь на удачные идеи и отказываясь от ошибочных. Но, глядя на тех, кто прошел этот путь — Exxon, GE, Procter & Gamble, — мы должны понимать, что речь не только об успехах, но и о длинной череде неудач, через которые проходят все без исключения компании. Процесс, в ходе которого неудачи приводят к правильным решениям, биологи называют эволюцией. Слабые гибнут, сильные выживают. И хотя мы верим, что сложные проблемы требуют экспертных знаний и продуманного плана, эволюционный процесс продолжается.
Принцип очень прост: пробуйте варианты, отметайте неудачные, тиражируйте успешные и повторяйте в том же духе до бесконечности. Непрерывная вариативность и отбор.
В книге вы упоминаете инженера Петра Пальчинского, который консультировал сначала правительство царской России, а потом советское. Каков его вклад в эту теорию?
Три принципа, разработанные им, можно назвать основополагающими для адаптации в жизни и бизнесе. Первый принцип: нужно пробовать новое, понимая, что неудачи неизбежны. Проще говоря, вы должны заранее смириться с тем, что будете совершать ошибки. Второй принцип: неудачи не должны становиться катастрофами. Создаваи?те пространство для экспериментов или продвигаи?тесь вперед небольшими шажками. Выбрать правильный масштаб очень важно: изменения не должны быть слишком мелкими, потому что в этом случае вы не сможете уловить различия, или слишком крупными — тогда неудача может обернуться полным крахом. К слову, Пальчинский в свое время неоднократно говорил о вреде пафосных «строек века», отстаивая небольшие проекты, которые, как показывали его расчеты, более эффективны. И, наконец, третий принцип: вы должны научиться понимать, когда проигрываете. Умение отличать ошибки от удач — жизненно важный навык.
«Google осознанно создает условия для эволюции»
С одной стороны, идея адаптации кажется простой и очевидной. Но с другой стороны, совершенно не ясно, как должна использовать метод проб и ошибок обычная компания, жизненный цикл которой ограничен.
Есть множество примеров использования этого метода в бизнесе — начиная от Google и Virgin и заканчивая скромными мастерскими по ремонту обуви. Например, Google продвигает на рынок максимально возможное количество продуктов, наблюдая, какой из них приживется. Вице-президент Google Марисса Маи?ер говорит, что 80% продуктов Google неизбежно потерпят неудачу, но это не имеет значения, потому что люди запомнят только успешные проекты. И действительно, такие сервисы, как Knol или SearchMash, сейчас совершенно забыты и никак не ассоциируются с неудачами Google. Два других провальных проекта — Google Wave и первая версия мобильной ОС Android, названные сайтом TechRepublic худшими IT-продуктами 2009 года, тоже не испортили репутацию компании. Отдельные удачные находки окупают массу неудачных экспериментов, и на этом построен весь бизнес Google: компания осознанно создает условия для эволюции.
Пример Virgin Group не менее интересен. У Ричарда Брэнсона были самые разные проекты — от производства колы до космического туризма. Одни проекты потерпели фиаско, другие успешно развиваются на протяжении многих лет. Структура Virgin Group предусматривает достаточную автономию каждого из предприятий. За счет этого подразделения компании могут реагировать на изменения рынка более гибко, а провал одного проекта не влияет на самочувствие других.
Что мешает организациям адаптироваться?
Одно из самых распространенных препятствий — отсутствие или искажение обратной связи. Это может привести к катастрофе. Есть трагический пример: командование армии США долгое время игнорировало и не корректировало ошибки, допущенные во время войны с Ираком. В 2005 году на пресс-конференции американского министра обороны Дональда Рамсфельда журналисты спросили его, почему он так настойчиво избегает слова «партизаны». Более того, он был не в курсе, что за 10 дней до этого американские солдаты после взрыва мины расстреляли мирных жителей, среди которых были дети. До командования зачастую не доходила подобная информация с передовой, а там к ней нередко относились как к печальным, но рядовым событиям. На эти ошибки не реагировали, но именно они влияли на отношения с местным населением и на ход войны. Безусловно, неудачи случаются всегда, но если организация не хочет учитывать их и адаптироваться, то это приводит к провалу. В попытках игнорировать реальность верхушка армии США доходила до смешного. Когда генерал Петреус инициировал конференцию по выработке контрпартизанской стратегии и появился на обложке журнала Newsweek с заголовком «Может ли этот человек спасти Ирак?», помощник Рамсфельда распорядился развернуть журнальные киоски таким образом, чтобы его шеф не увидел фото инициативного генерала по дороге. Петреус использовал СМИ и интернет, чтобы достучаться до каждого — от простых солдат до властей, и к тому времени, когда его назначили командующим вои?сками в Ираке, все уже видели ситуацию по-новому.
Нашим читателям было бы интересно узнать, как владелец бизнеса может наладить надежный поток обратной связи без эффекта «испорченного телефона»…
Вариантов масса, от поощрения и даже требования обратной связи до «управления вверх ногами». Именно так определяет свой стиль менеджмента Джон Тимпсон, владелец английского брэнда Timpson. У компании, занимающейся ремонтом обуви и часов, несколько сотен отделений в Великобритании и очень продуманная система управления — вернее, самоуправления. Сотрудники каждой мастерской сами решают, что и когда им делать, какой товар закупать, какие скидки предоставлять, какие договоры заключать, кого из сотрудников повышать в должности. Человек на самой низкой должности может без согласования потратить до 500 фунтов стерлингов, чтобы уладить конфликт с потребителем. Еженедельно по итогам работы сотрудники получают премию. Конечно, Джон Тимпсон не устранился от дел — четыре дня в неделю он проводит в разъездах, чтобы узнать, как идут дела на местах. Но основной метод управления — взаимный контроль: люди на «передовой» сами определяют, какие идеи и сотрудники хорошие, а какие — нет.
Вы согласны с тем, что крупные предприятия по определению менее поворотливы?
Небольшие организации очень чувствительны к ошибкам и способны быстро менять направление, если что-то идет не так. В крупных компаниях коммуникации между «линией фронта» и «генеральным штабом» обычно плохо налажены. Однако у них больше ресурсов, они устойчивее и могут себе позволить многочисленные эксперименты. Хороший пример, который я уже приводил, — Google. У лидеров рынка свои проблемы. У них есть возможность заниматься инновациями, но не всегда есть воля к принятию правильного решения, когда появляется технология, способная уничтожить рынок, на котором они доминируют. Иногда монополисты до последнего игнорируют новые тренды, кардинально меняющие рынок. Например, в свое время развернулась битва между браузерными системами электронной почты и программами для настольных компьютеров (типа Outlook). Поначалу лидер был очевиден: почтовые сервисы, предназначенные для использования в окне браузера, были слишком неудобны и ненадежны. Но со временем бесплатный сервис от Google опередил конкурентов по многим параметрам, хотя Microsoft и приобрела Hotmail. Я считаю, что адаптация трудна для всех, начиная от правительств и заканчивая отдельными людьми. Но причины, по которым нам трудно экспериментировать, могут быть разными. Иногда они политические, иногда психологические. Одна из самых сложных задач при использовании метода проб и ошибок — выявление этих самых ошибок. К примеру, мы можем обманывать себя из-за так называемого эффекта ореола — выбирать что-то не потому, что оно лучшее, а потому, что на нас оказывает влияние контекст, — или принимать корреляцию за причинно-следственные связи.
«Если мне что-то не удалось, это не означает, что я неудачник»
Что мешает нам учиться на ошибках?
Во-первых, мы не можем отделить себя от ошибки и отрицаем ее, чтобы не «потерять лицо». Во-вторых, проигрывая, мы стремимся отыграться и в итоге теряем все. В-третьих, мы приукрашиваем действительность, выдавая наши ошибки за триумф или просто не отличая одно от другого. Принятие метода проб и ошибок означает признание ошибок. Эта мысль прекрасно согласуется с концепцией Кэрол Двек, социального психолога из Стэнфордского университета, которую она раскрывает в книге «Образ мыслей: психология успеха». Она считает, что люди с жестким мышлением не справляются с провалами, потому что провал для них равносилен признанию собственного несовершенства. Так что для начала мы должны смириться с тем, что будем ошибаться. Мы не должны принимать свои ошибки слишком близко к сердцу: если мне что-то не удалось, это не означает, что я неудачник. Изменить способ мышления трудно, но можно. Я научился этому, работая над последней книгой: ошибки не выглядят так ужасно, если спрашивать себя, что это даст в будущем. Я знаю, что это звучит как клише — говорить об ошибках как об обучающем опыте, но это правда. И, может быть, эта фраза стала клише как раз потому, что мы ее часто повторяем. А часто мы ее повторяем из-за того, что это трудно усвоить.
Не приведет ли увлечение методом проб и ошибок к хаосу?
Конечно, приведет. Но вспомните: когда-то предполагалось, что Советский Союз будет более успешным, чем капиталистические страны, потому что в плановой экономике экономятся ресурсы, которые затрачиваются на эксперименты. И на протяжении нескольких десятилетий люди верили в это. Но в итоге оказалось, что отказ от экспериментов в долгосрочной перспективе имеет скрытые издержки: он делает невозможной адаптацию. В СССР были слишком нетерпимы к многообразию подходов при решении задач, поэтому система не смогла постоянно адаптироваться. У экспериментирования есть своя цена, но ее стоит заплатить.
Всегда ли успех является следствием эксперимента?
Разумеется, нет. К примеру, история компании Amazon — вовсе не пример того, как осознанно использовать метод проб и ошибок, стремясь достичь успеха. Это история о том, как люди раньше других разглядели новые возможности розничной торговли, появившиеся в интернете. Кроме того, существует множество вопросов, на которые невозможно ответить экспериментальным путем.
А какие ошибки приводят к настоящим катастрофам? И как их избежать?
В каждой системе есть по крайней мере два фактора, которые обязательно приведут к катастрофическим последствиям: жесткие связи и сложность. Чем сложнее система, чем более жесткая у нее структура, тем выше риски. Эксперты — социологи, психологи и инженеры — в деталях изучают, почему случаются техногенные катастрофы, что между ними общего и как их предотвратить. Некоторые из предложенных решений связаны с ранним предупреждением, другие — с упрощением чрезмерно сложных систем. И, конечно, есть проблема с техникой безопасности. Удивительно, как часто техногенные катастрофы обусловлены именно несоблюдением техники безопасности. С одной стороны, системы безопасности расслабляют людей, с другой — добавляют сложности, создают новые узкие места.
Именно так разразился последний финансовый кризис. Такие инструменты, как деривативы и своп на дефолт по кредиту, были созданы, чтобы контролировать риски и удостовериться, что их несут те компании, которые могут и хотят иметь с ними дело. В итоге из-за деривативов риски повели себя непредсказуемо: маленькие ошибки выросли в гигантский ком. А своп на дефолт добавил сложности системе и сыграл существенную роль в распространении кризиса. Ни один инженер не удивился бы, что все произошло именно так.
Прозрачность и доступность информации имеют принципиальное значение. Катастрофа на крупной нефтяной платформе Piper Alpha в 1988 году произошла потому, что критически важная часть сообщения — информация о том, что запасной насос разобран, — просто потерялась. Мы до сих пор не знаем точно, почему так произошло. Другой пример: когда на американской атомной электростанции Three Mile Island в 1979 году произошла авария, инженеры в течение нескольких часов не могли сориентироваться в мигании семисот сигнальных лампочек, а сто аварийных тревог мешали им переговариваться. Похожая проблема возникла во время последнего финансового кризиса: когда стало ясно, что Lehman Brothers балансирует на грани катастрофы, регуляторы рынка просто не знали, какие связи могут быть между этой компанией и другими участниками рынка. Очень трудно оценить последствия катастрофы, поэтому нужны улучшенные системы информирования. В связи с этим важно задавать правильные вопросы: что происходит, когда люди в организации обнаруживают проблему? Говорят ли они об этом? Очень часто во время катастроф — техногенных или финансовых — либо тот, кто видит проблему, ничего не говорит, либо его сообщение игнорируют. А бывает, что человека, сообщившего о проблеме, даже наказывают, чтобы он «не сеял панику».
В России подобных «паникеров» хватает. Каково ваше видение ситуации на развивающихся рынках?
Я не берусь делать прогнозы относительно России. Что касается ситуации в других странах, то для меня ясно одно: экономическая модель развития Китая, ориентированная на привлечение инвестиций и увеличение экспорта, должна уступить место более сбалансированной модели роста, но когда это произойдет и насколько болезненным будет переход, мне не ясно. Меня как экономиста завораживает то, что происходит сейчас в Африке. Стремительное развитие Китая было основано в том числе и на демографической ситуации, когда большое число работоспособных людей поддерживало небольшое число детей и стариков. Но Китай очень быстро стареет. В Африке демография выглядит более обнадеживающей: уровень рождаемости снижается, молодежь взрослеет. На этом материке существуют разные экономики, некоторые из них развиваются невероятными темпами. Посмотрим, что получится…
Тим Харфорд
Родился в 1973 году, окончил Оксфордский университет в 1998 году. Экономист, член Королевского экономического общества (Великобритания), бывший член редколлегии Financial Times. Прежде чем стать писателем, работал в компании Shell и Всемирном банке, преподавал в Оксфордском университете. В настоящее время проводит экономические исследования и публикует бестселлеры, которые регулярно признаются «книгами года» по версии The Economist и The Financial Times. Его первая книга «Экономист под прикрытием» вышла на 30 языках и разошлась тиражом в 1 млн. экземпляров.
Беседовала Софья Макеева
Фото: Фран Монкс
