Перепрофилирование действующей компании — не менее трудоемкий и рискованный процесс, чем запуск нового бизнеса. Одним предпринимателям приходится идти на это вынужденно, чтобы избежать краха. Другие делают это по собственному выбору, стремясь повысить эффективность бизнес-процессов или вдохнуть новую жизнь в устойчивое, но замершее в развитии предприятие.
В ноябре 2011 года был остановлен знаменитый «Гусевский хрустальный завод» — задолженность за электроэнергию составила 11 млн. рублей. Спустя несколько месяцев назначенный управляющим партнером Юрий Клегг принял решение перепрофилировать завод. За полгода он нашел иностранных инвесторов, готовых вложиться в строительство мощностей по изготовлению пеностекла и базальтового волокна. Потребность рынка в этих изоляционных материалах велика, а на хрусталь спрос уже давно упал. Его производство тоже возродят, но позднее — если к тому времени на предприятии останется хоть кто-то из мастеров. Завод давно испытывает кадровый голод, ведь специалистов по варке художественного стекла в России можно пересчитать по пальцам. Гораздо легче подобрать работников для более технологичного автоматизированного производства теплоизоляционных материалов.
Перепрофилирование бизнеса, или изменение специализации предприятия, — наиболее радикальная форма его реструктуризации. Активным перепрофилированием компаний российские предприниматели занимались в 1990-е годы, когда бывшие советские предприятия вставали на рельсы рыночной экономики. Капиталы легко перетекали из одной отрасли в другую в поисках наиболее высокой доходности. Рынки тогда еще не сформировались, четких правил игры не существовало, конкуренция была сравнительно небольшой почти во всех секторах экономики, за исключением сырьевых отраслей.
По мере становления рыночной экономики процедуры перепрофилирования запускались все реже. Это вполне объяснимо, поскольку сам процесс довольно дорогостоящий: смена профиля производственного предприятия зачастую подразумевает полную или частичную замену материальной базы и выработку новой бизнес-стратегии и позиционирования. При этом достижение поставленных целей не гарантировано, даже если намечается всего лишь переход в сопредельную нишу.
«Перепрофилирование — очень сложный процесс, — отмечает партнер Ernst & Young в России Алексей Данг. — Существуют иные способы выхода в другой сегмент или рынок, например, покупка нового бизнеса или создание с нуля. Не так много примеров, когда был достигнут положительный результат от кардинального перепрофилирования актива».
Иными словами, причины для смены специализации предприятия должны быть очень вескими. Например, моральное устаревание или неконкурентоспособность производимого продукта вследствие отсталости технологий, ценовой конъюнктуры или разворота рыночных трендов; корпоративные изменения; административное давление или введение законодательных ограничений. «Как правило, вести речь о перепрофилировании можно в тех случаях, когда становится невозможным эффективно функционировать в рамках существующей модели, — говорит Андрей Скорочкин, руководитель группы операционной стратегии и повышения эффективности бизнеса КПМГ в России и СНГ. — Так что иногда это единственный выход — вместо того чтобы закачивать деньги в бизнес как в черную дыру, нужно просто вложить их в более эффективный проект».
Для многих компаний — и мелких, и крупных — достаточно веской причиной для смены профиля стал финансовый кризис 2008 года. Владельцы предприятий, выстоявших в трудный период, зачастую обнаруживали, что утратили сильные позиции на своих рынках. Текущая номенклатура продукции или услуг представлялась бесперспективной.
«Я поняла, что проще начать бизнес заново в новой нише, чем продолжать работать по-прежнему, ведь, как только ситуация со спросом стала налаживаться, появилось немало продвинутых конкурентов», — говорит Елена Высотникова, владелец небольшой студии загара «Бинко» в Химках. По словам предпринимательницы, в этом «спальном» городе-спутнике Москвы услуга была не слишком востребована и до кризиса, что заставляло ее думать о смене парадигмы. А появление в районе сразу нескольких салонов красоты, помимо солярия предлагавших широкий спектр услуг по уходу за волосами и телом, сделало решение очевидным. Высотникова занялась изготовлением и доставкой на дом и в офисы выпечки по старинным рецептам. В данном случае смена профиля не потребовала существенных затрат, так как единственным активом «Бинко» было оборудование для загара. Предпринимательница сумела достаточно быстро его продать, не завышая цену на бывшие в употреблении устройства.
Более крупным и технологичным компаниям, имеющим стационарную производственную базу, гораздо сложнее изменить свою специализацию без дополнительных инвестиций. «Полное перепрофилирование требует весьма значительных затрат, — отмечает Андрей Скорочкин. — Экономия возможна в случае частичного перепрофилирования или тонкой настройки». Например, Юрий Клегг подсчитал, что для перевода «Гусевского хрустального завода» с изготовления хрусталя на выпуск теплоизоляционных материалов потребуется не менее 35 млн. евро. При этом меняется только «начинка» завода — средств на модернизацию площадки не требуется. Причина кардинального разворота профиля предприятия от посуды к стройматериалам носит системный характер и имеет мало отношения к кризису. Столько хрусталя, сколько способен выпустить завод при полной загрузке — до 200 тонн в день, — уже не нужно, на него просто не найдется покупателей. Юрий Клегг отмечает, что средства под проектное финансирование производства пеностекла предоставляет чешское отделение Unicredit Bank. На эти деньги предприятия Чехии будут осуществлять поставки и монтаж специфического оборудования на завод. «Не найди мы денег за границей — а российские банки отказались выдать кредит без залога, которого у нас нет, — завод прекратил бы свое существование, и ни о каком перепрофилировании тогда не было бы и речи», — говорит Клегг. Если текущий этап модернизации производства пройдет успешно, следующим шагом может стать оборудование цеха по изготовлению базальтового волокна, которое также активно применяется в качестве теплоизоляционного материала. Это потребует дополнительных инвестиций, но сколько именно потребуется денег, пока никто не считал.
Однако смену профиля можно проводить не только в критических для предприятия ситуациях. При некоторых обстоятельствах это удобный инструмент для повышения эффективности бизнеса. Компания «Сатис-Мебель» из Нижегородской области (бывшая «Сатисская мебельная фабрика») в 2006 году прошла процедуру банкротства, не выдержав конкуренции. Новый собственник решил наладить сотрудничество с IKEA — изготавливать для шведского ритейлера деревянные мебельные заготовки. «Это очень удобно для небольших компаний — не надо заботиться о рынке сбыта, — говорит финансовый директор «Сатис-Мебель» Ольга Журавлева. — Но уже спустя год стало ясно, что сотрудничество с IKEA не слишком выгодно для нас — маржа была микроскопической».
В результате собственник фабрики решил переориентировать предприятие на производство фанеры. При этом было полностью заменено оборудование, так как процесс изготовления фанеры имеет мало общего с выпуском мебели. Общий объем инвестиций в проект составил около $10 млн. Теперь «Сатис-Мебель» не только поставляет продукцию на внутренней рынок, но и отправляет на экспорт до 200-300 кубометров широкоформатной фанеры в месяц. В компании отмечают, что рентабельность производства повысилась до 20-30%, более устойчивым стало и финансовое положение предприятия.
Компании удалось минимизировать риски, которые обычно сопровождают такого рода реструктуризацию, так как она увела бизнес в технологически близкую сферу. Не возникло необходимости трансформировать производственные мощности и переучивать персонал, знакомый с деревообработкой. «При перепрофилировании существует три основные группы рисков, — говорит партнер BDO в России Олег Соколов. — Стратегический риск связан с неверной оценкой сферы будущего приложения усилий. Степень технологического риска обусловлена возможностью или невозможностью производить новый продукт на имеющихся площадях и с теми же основными фондами. Кадровый риск зависит от наличия сотрудников, обладающих квалификацией, необходимой для нового вида деятельности».
Владельцев предприятия могут побудить к смене специализации и сделки, предполагающие преобразование корпоративной структуры. Липецкий завод «Прогресс», входивший в состав холдинга «Лебедянский», несколько лет назад вместо соков «Привет!» и «Малышам» стал выпускать детское питание «Фруто-няня». В 2007 году владельцы «Лебедянского» — отец и сын Николай и Юрий Борцовы продали PepsiCo часть бизнеса, связанную с выпуском пакетированных соков, включая производственную базу в городе Лебедянь. После этого они решили развивать производство детского питания на заводе «Прогресс», который не участвовал в сделке. Необходимо было максимально эффективно и без потерь переместить на него три основных вида активов: товарные знаки, производственные линии и персонал. «Товарные знаки зонтичного брэнда «Фруто-няня» были переданы в уставной капитал компании «Прогресс», что было обусловлено различными юридическими вопросами, — объясняет источник в компании. — Часть производственных линий сразу смонтировали, а остальные линии несколько лет арендовали на «Лебедянском», который уже принадлежал PepsiCo. Работникам из различных служб предложили выбор: кто-то захотел остаться на прежнем месте работы, кто-то перешел в новую компанию». Активная фаза перепрофилирования завода «Прогресс» длилась несколько месяцев и, естественно, потребовала солидных финансовых затрат. Однако благодаря хорошо спланированным действиям по перемещению активов интеграция прошла сравнительно быстро и успешно.
Именно слабое планирование или его полное отсутствие зачастую приводит к катастрофам при перепрофилировании. «Подобные проекты всегда разбиваются на несколько крупных этапов, — говорит аналитик ИК «Финам» Анна Мишутина. — Первый этап — анализ и планирование, когда нужно оценить перспективы нового направления деятельности и необходимые ресурсы. Затем начинается формирование ресурсной базы, адекватной сформулированным целям и задачам».
Очевидно, именно из-за ошибок в предварительных расчетах полным провалом закончилась попытка перепрофилировать в 2004-2005 годах Павинский маслозавод в Костромской области с молочных продуктов на выпуск колбасы и суповых наборов. «Мы взялись изучать ситуацию только тогда, когда увидели, что не можем реализовать достаточный для функционирования предприятия объем продукции, — признается менеджер компании. — Оказалось, что в тот момент рынок был завален изделиями, изготовленными из дешевого импортного замороженного мяса (прежде всего бразильского), и наша продукция просто не выдержала ценовой конкуренции — покупательная способность населения в Костроме и Кирове в те годы была не очень высокой».
На Павинском маслозаводе пропустили этап планирования и изучения рынка, чем сами себе создали серьезные проблемы. В результате предприятие, потеряв немало денег, вернулось к производству молочных продуктов. Между тем экономический риск — из разряда управляемых. «Прежде чем принимать решения, необходимо четко представить себе и описать модель будущей структуры, принципы организации ее работы и источники ресурсов — как финансовых, так и трудовых, — трезво оценить рынок и определить свое реальное место на нем, исходя из состояния конкурентной среды и прогнозов развития, — отмечает Андрей Скорочкин. — В противном случае можно сделать продукт гораздо качественнее, чем у конкурентов, но не получить никакой доли рынка, так как высокое качество не будет востребовано на текущий момент, — или наоборот, компания может начать производить именно тот продукт, который сейчас нужен, но не сумеет его продать».
Этапы процесса перепрофилирования стандартны: разработка бизнес-плана с оценкой инвестиций, маркетингового и технико-экономического обоснования; разработка плана управления рисками и плана управления изменениями; собственно реализация. «Вопрос лишь в качестве этих документов и эффективности процесса реализации, — замечает эксперт КПМГ. — Идея может быть очень хорошей, ресурсов тоже достаточно, но результат окажется нулевым или близким к нему, если отнестись предварительным этапам спустя рукава».
Комментарий эксперта
Юрий Клегг
управляющий партнер «Гусевского хрустального завода»
«Гусевский хрустальный завод» будет перепрофилирован потому, что время ручного производства прошло. Оно очень дорогое по себестоимости, и уже никто не хочет покупать обыкновенную хрустальную вазу за 20 тыс. рублей. Почти в таком же состоянии находится производство лаковой миниатюры в Палехе и керамики в Гжели. Я не исключаю, что и там пойдут по пути перепрофилирования. В Гусь-Хрустальном других вариантов не было: завод либо медленно погибнет, так как не сможет работать из-за долгов, либо наладит выпуск востребованной рынком продукции. Мы решили, что рынку нужны пеностекло и базальтовое волокно — экологичные материалы, которые применяются для утепления стен и фасадов при строительстве не только жилья, но и промышленных объектов, причем в России их почти не производят. Например, «Газпром» и другие производственники закупают пеностекло в Бельгии. Так что продукция в стране довольно дефицитная, и в период становления мы не столкнемся с большой конкуренцией на внутреннем рынке. А значит, появляются неплохие шансы своевременно расплатиться с кредитом.
Андрей Скорочкин
директор, руководитель группы операционной стратегии и повышения эффективности бизнеса КПМГ в России и СНГ:
Перепрофилирование сопряжено с множеством операционных и экономических рисков. Собственник изначально должен предполагать их. Если он чувствует, что преодолеть возможные риски чрезвычайно сложно, то не стоит и затевать смену профиля. Важнейший риск — организационный. Каждый вид деятельности и рынок, на котором работает компания, требуют специфичных правил организации работ, предъявляют свои требования к бизнес-модели, квалификации и компетенциям персонала. Нередко самая яркая бизнес-идея упирается в невозможность подобрать кадры с необходимой квалификацией — либо они слишком дороги, либо их мало или нет вообще. Экономический риск — более контролируемый. Хотя и здесь можно поставить под удар все дело, если возникнет опасность несоответствия фактического эффекта отдачи на инвестиции плановому или проявится недооценка объема вложений в новый бизнес. В этом случае возникает угроза невыхода на плановые показатели, а в худшем случае это чревато потерей всего капитала.
Алексей Данг,
партнер Ernst & Young:
Есть очень простая рекомендация тем, кто задумывается о перепрофилировании: никогда не старайтесь полностью сменить род деятельности, это очень редко получается. Если есть какой-то конкретный актив с управленческой командой и вы чувствуете, что возникли проблемы в вашем сегменте, то можно поступить иначе: повысить эффективность существующего бизнеса, расширить номенклатуру, освоить новую сферу, сменить каналы продаж. Если же вы хотите вместо продукта А начать производить продукт Б, то лучше сделать это на новой площадке и с другими людьми. Почему? Это вопрос компетенций. К сожалению, знание одного рынка не дает знаний о другом рынке. В этом смысле один из наиболее успешных предпринимателей — Олег Тиньков. Ему удавалось и удается совмещать много разных направлений: розничная торговля, производство пельменей, ресторанный бизнес, пивоварение, банк. Причем его стратегия — не превращение пивного бизнеса в банковский. В рамках своего бизнеса Тиньков каждый раз запускает новую идею с нуля как стартап, выращивает бизнес и потом его продает, чтобы уже затем начать новый.
Беседовал: Артем Пащук
Текст: Ольга Венседорина
