КОМПАНИЯМ, ОТХОДЯЩИМ ОТ ТРАДИЦИОННОЙ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ, ТРЕБУЕТСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ КУЛЬТУРНЫЙ СДВИГ
Не так давно одна европейская компания, являющаяся глобальным производителем товаров массового потребления, обнаружила, что ее традиционная организационная культура стала хромать. Суть проблемы заключалась в том, что несколько отделов, один из которых занимался разработкой продуктов, а другой — маркетингом, яростно отстаивали свою независимость — до такой степени, что сотрудники этих подразделений почти не общались друг с другом. Даже небольшое управленческое решение не принималось до тех пор, пока кто-нибудь из четырех топ-менеджеров, отвечающих за все предприятие, не давал отмашку. Руководство компании признало, что назрели перемены.
Тогда они реорганизовали предприятие в матричную структуру. В формальных терминах, матрица — организационная модель, в которой сотрудники имеют множественное подчинение: один сотрудник может иметь несколько функциональных обязанностей и отвечать, например, за две бизнес-единицы. Обычная цель такого устройства — гарантировать сотрудничество путем распыления ответственности. В рассматриваемой компании руководство надеялось, что матрица поможет им быстро и искусно выводить продукты на рынок.
Надо отдать им должное — люди, работающие в компании, отнеслись к реорганизации серьезно. СЕО назначил представителя от каждого подразделения компании, для того чтобы они совместно перепроектировали процессы и потоки. Они разработали четкую формальную структуру, возлагая равную ответственность за прибыли и убытки на бизнес-единицы и маркетинговый персонал компании и объединяя роли для сотрудников с разными функциональными обязанностями. Создатели матрицы работали вдумчиво и старательно для того, чтобы пересмотреть права принятия решений, поставить наиболее способных людей на наиболее ответственные позиции и ввести в эксплуатацию новые финансовые системы, которые сделали результаты деятельности прозрачными для всех отделов компании. Они объединили всех сотрудников в новые междисциплинарные управленческие команды, в которых каждый человек отчитывается в двух или трех командах, и сделали команды ответственными за разработку локальных стратегий, отражающих глобальную стратегию, принятую бизнес-единицами.
После этого компания собрала 500 своих топ-менеджеров вместе для запуска программы. После заряженного энергией выездного семинара участники подписали официальное соглашение о сотрудничестве и скрепили его рукопожатиями. Памятка, разъясняющая роли и обязанности, была распространена среди сотрудников на всех уровнях, а те, кого стали называть «рефери», были назначены для способствования в решении возможных конфликтов.
Ожидания того, что компания начнет работать эффективнее, были высокими. Но запал, связанный с внедрением новой матричной структуры, выдохся довольно быстро. Правда, год и без того был сложным. Глобальный экономический кризис сильно ударил по компании, вызвав неожиданные сокращения издержек. Напряженность охватила даже самые успешные подразделения компании. Руководители бизнес-единиц, привыкшие нести личную ответственность за финансы, были раздосадованы тем фактом, что теперь они должны были работать в тандеме с маркетологами. Они чувствовали, что увязли в переговорах, вследствие чего эффективность работы снизилась. Руководители маркетинговых подразделений, в свою очередь, иногда выходили за рамки, которых должны были придерживаться. В других случаях они проявляли скованность и поддакивали руководителям бизнес-единиц, даже если у них было собственное ценное мнение. «Рефери» оказались очень востребованы, поскольку сотрудники не могли разрешить даже самые мелкие конфликты самостоятельно. Люди тратили много времени на то, чтобы выяснить, кто стоял за тем или иным решением. Проблемы, которые были до внедрения новой матричной системы, продолжали проявляться: региональные филиалы грызлись из-за общих ресурсов, до поставщиков было сложно достучаться. Поскольку иллюзии развеялись, родилось всеобщее негласное мнение о том, что источником проблем является матрица.
Виновата не матрица
Мы наблюдали, как подобные сценарии разворачиваются во многих организациях. Сначала они принимают матричную структуру с верой, что такая реорганизация решит проблемы, вызванные иерархической жесткостью и изолированностью отделов. Они зачастую тратят значительные усилия и ресурсы на то, чтобы правильно установить все формальные элементы матрицы, уделяя особое внимание определению ролей, правил, мер, стратегии и процедур. Оптимистичный настрой обычно преобладает до того момента, как организация столкнется с проблемой. Это может быть бизнес-проблема, например, новому товару не удается набрать обороты на рынке, тогда команды отдела исследований и разработки продуктов винят отделы маркетинга и продаж за недостаточные усилия. Это может быть организационная проблема: две недавно объединенных бизнес-единицы продолжают функционировать так, как если бы они по-прежнему были отдельными образованиями, а их якобы солидарные руководители яростно борются за каждый дюйм территории. Это может быть проблема технологического процесса: руководители не уверены, что им стоит даже упоминать о новой идее на собрании, где не присутствует другая единица матрицы. Это может быть также и проблема в команде: назначенные рабочие группы пренебрегают дисциплиной, которая требуется для органичного, подлинного командного взаимодействия. Если эти проблемы обнаруживаются снова и снова и требуют постоянного вмешательства третьей стороны, сотрудники теряют веру и силы, а вскоре начнут винить во всем матричную структуру.
Как нам кажется, проблема в большинстве случаев состоит не в самой матрице, но в том, как ее понимают. Слишком часто матрицу рассматривают как структуру, формальный механизм для управления распыленной ответственностью. Но матрица обладает также внутренним культурным измерением. Это способ функционирования и взаимодействия, сложная сеть официальных и неофициальных взаимоотношений, которая отражает реальное положение дел во всей организации. Даже в случае, когда матричная структура четко определена, существующая сеть взаимоотношений и интересов продолжает оказывать гораздо более значительное влияние на поведение сотрудников. А когда сеть взаимоотношений не согласуется с теми преобразованиями, в которых нуждается организация, сотрудники чувствуют, что они не оправдывают ожидания и не являются подлинными.
Например, матричная структура может показывать, что двое коллег, Нора и Чарльз, объединены общей связью, в том смысле что они разделяют ответственность за одну и ту же часть цепочки поставок или одну и ту же продуктовую линейку. Но если Нора и Чарльз в действительности не имеют взаимоотношений, не разделяют чувство общей цели, не находятся друг с другом в контакте, не говорят на одном языке и не имеют общих ценностей, сотрудничество будет даваться им нелегко. В конце концов они вообще могут прийти к заключению, что их интересы противоположны. Когда организация барахтается в своей матричной структуре, обычно это означает, что компания адаптировала формальные элементы структурной реорганизации — переработала штатное расписание и перераспределила права принятия решений — без соответствующих культурных сдвигов, которые необходимы, чтобы поддержать новую структуру. Легко понять, почему так происходит. Конкретные и рациональные аспекты матрицы могут быть легко определены, спроектированы и составлены в схему, благодаря чему с ними гораздо легче иметь дело. И наоборот, сеть, которая соединяет людей и определяет то, как они занимаются своими ежедневными рабочими обязанностями, кажется неосязаемой и трудно распознаваемой. По крайней мере она настолько же эмоциональна и неофициальна, насколько и рациональна. Определенно, она с трудом поддается отображению в виде схемы. Слишком многие руководители непроизвольно фокусируют внимание на более осязаемых аспектах проекта: кто перед кем отчитывается, где пересекаются линии, а как эти взаимоотношения будут функционировать — в этом вопросе они просто надеются на лучшее.
Чтобы высвободить потенциал матрицы, нужно признать ее двойственную природу. Структура, которая требует сотрудничества между традиционно разделенными и изолированными единицами, нуждается в культуре, которая способствует соответствующим моделям поведения и стимулирует их: открытость, желание пробовать новое, терпимость к незначительным погрешностям и т.д. В двух словах, матрица должна быть спроектирована как сеть согласованности действий. То, как сотрудники проявляют себя в работе и насколько согласованным будет их отношение и поведение, должно влиять на поток информации и деятельность в той же мере, что и положение людей в официальной организационной структуре.
Согласованность организационной культуры в Мексике
Одним из наиболее убедительных примеров преобразования организационной культуры во всей матрице начиная с 2009 года стали перемены в дочерней компании PepsiCo в Мексике, PepsiCo Mexico Foods (PMF). На протяжении всех происходящих событий PMF оставалась на недосягаемой высоте по эффективности деятельности во всей глобальной организации PepsiCo (PMF также является одной из крупнейших компаний — производителей продуктов питания в Мексике, имея штат из 55 тыс. сотрудников и годовой оборот более $4 млрд), но от этого ситуация не стала для компании менее трудной. Как рассказывает президент PMF Педро Падьерна, история началась в 2010 году со слияния двух крупнейших производителей продуктов питания в Мексике, каждый из которых некоторое время назад был приобретен компанией PepsiCo. Gamesa, самый большой производитель печенья в Мексике, располагался в Монтеррей. Sabritas, компания, производящая снеки — чипсы глобального брэнда Frito-Lay, а также чипсы собственных местных брэндов, таких как Sabritas, имела штаб-квартиру в Мехико. Слияние было призвано еще больше усилить позицию PepsiCo в Мексике, но оно также привело под одну крышу две совершенно различные компании. Для их преобразования требовался высокий уровень вовлеченности.
Падьерна, который стал президентом объединенного предприятия в 2011 году (ранее он был президентом компании Sabritas), воспринял данную культурную проблему как ничуть не менее важную, чем стратегические и производственные трудности, с которыми он столкнулся. По его словам, «невозможно было найти компании с менее похожим наследием» в том, какие подходы к рынку они использовали и как проводили операции. Sabritas была прямолинейной и функционально-ориентированной, а Gamesa — технологически-ориентированной и готовой к сотрудничеству. В Sabritas выше всего ценили индивидуальный вклад и способность решить любую проблему, в то время как в Gamesa верили, что именно командная работа создает результат и страстное желание работать. Тем не менее для Падьерны было важно, что обе компании были успешными, а их культуры, каждая в отдельности, — процветающими. Ключом к успеху было признание того факта, что соединение Gamesa и Sabritas не является поглощением или следствием провала одной из компаний, но, по его собственным словам, «слиянием равных». Поэтому важно было показать, что слияние не приведет к трансформации или подчинению одной из компаний, вместо этого PepsiCo Mexico Foods намеревалась взять лучшее, что было в каждой из компаний. Падьерна начал с того, что убедил сотрудников, что при необходимом сокращении излишних рабочих мест руководители будут отбирать персонал «на основании их заслуг. Не будет никакой квоты — один сотрудник из одной компании, один из другой». Хотя существовал некий скепсис, что слияние действительно будет проходить таким образом (что он и ожидал), несколько месяцев спустя люди начали верить, что намерение Падьерны создать новую, гибридную компанию было искренним.
Слияние двух рек
Другим важным шагом было найти новый имидж, который был бы близок каждому, чтобы помочь сотрудникам стать единым целым в новой компании. Как объясняет Падьерна, «одним из самых первых моих решений стал отход от прежних двойных образов компании и принятие единого образа PepsiCo Mexico Foods. Все, кто направлял эту трансформацию, начиная с этого момента забыли о своем прошлом. Мы особенно выделяли те модели поведения, которые демонстрировали, что все мы теперь принадлежим одной новой компании, PMF». Логотип новой компании помогал выразить эту идею. «Мы создали мощный образ двух рек, сливающихся вместе, чтобы создать новую реку. Мы использовали образ реки Амазонки, которая тоже образуется слиянием двух рек, Мадейры и Рио Негро». Весьма захватывающая часть этой истории — это то, как сливаются две реки. «Поскольку они спускаются с гор разными путями, вода в этих реках разного цвета. Одна река черная, а другая коричневая. Когда они сливаются, первые сто метров воды не смешиваются. В этой части Амазонка двухцветная. Потом они сливаются, чтобы стать одной рекой, которая питает экосистему всего мира. Я верил, что то же самое произойдет и у нас. Две культурные среды смешаются не сразу, но постепенно станут одним целым».
Образ Амазонки стал простым и доступным символом новой PMF. Каждый сотрудник мог представить себя капелькой воды в объединенной реке, которая вносит свой вклад в одно общее дело. Идея смогла захватить воображение всех сотрудников, и это вызвало решающий сдвиг в моделях поведения, включая и значительную часть 40 тыс. рядовых сотрудников PMF. Символ с двумя сливающимися притоками внедрялся разными способами. Например, использовался на униформе торговых агентов, совершающих ежедневные визиты к потребителям. Впервые сотрудники Gamesa и Sabritas надели рубашки одного цвета с новым логотипом PMF. Новые рубашки стали постоянным напоминанием, которое подпитывало ключевые изменения моделей поведения. Однако, чтобы не искажать отличительные черты торговых агентов и не форсировать перемены, на левой стороне рубашки были сохранены старые логотипы Sabritas и Gamesa. Слияние рек должно было происходить в их естественном ритме, и, будучи тесно связанными с каждым из брэндов, торговые агенты вели себя очень деликатно. PMF не торопил слияние принятых методов работы.
Для создания новой организации была использована матричная структура. Одной из целей было наладить трансграничное сотрудничество, необходимое для настоящей интеграции. Другой целью было сфокусировать внимание на тех сферах, которые наиболее в этом нуждались: на открытии новых рынков и удовлетворении потребностей клиентов интересующими их товарами, доставленными в срок.
Новое предприятие состояло из четырех бизнес-единиц: соленые закуски, печенье, кондитерские изделия и бакалейные товары. Как президент компании, Падьерна имел 12 непосредственных подчиненных: 4 главы бизнес-единиц и 8 руководителей отделов — финансового, продаж, R&D, маркетинга, IT, юридического, операционного и отдела кадров. Отделы продаж, которые раньше были организованы по категории товаров, теперь были распределены по клиентам, например, отдельный для Walmart и отдельный для мини-маркетов. Большинство подразделений подчинялись теперь как отделу, так и бизнес-единице.
Падьерна понимал, что даже с новой структурой руководители не могут просто так переставлять людей с места на место, поскольку устоявшиеся в компаниях традиции быстро не сломаются. Чтобы появилась обновленная, гибридная культура, внимание сотрудников из обеих компаний должно было быть направлено на что-то новое и отличное от их старых организационных культур, так чтобы новая культура увековечила лучшее, что было в каждой из предшествующих структур, но при этом не боялась развивать абсолютно новые элементы.
В течение первого года (с середины 2011-го) слияние породило некоторую неразбериху и не создало ощущения согласованности действий. Глубоко укоренившиеся модели поведения и традиции продолжали действовать, даже когда утвердились новые линии отчетности и процессы. В бизнес-единицах проявились рефлексы защиты своей территории, и дела по-прежнему велись так, как будто у каждой были свои собственные отчеты о прибылях и убытках. Руководители соревновались за право заручиться поддержкой авторитетных фигур.
Вдобавок, в то время как более насыщенная взаимными связями горизонтальная структура требовала от сотрудников больше ответственности и инициативы, давние традиции в культурах обеих компаний отучили людей бросать вызов руководству или призывать его к ответственности за принятые решения, что препятствовало истинному сотрудничеству. В частности, один из руководителей в отделе соленых закусок запустил производство сырных крекеров, хотя отделение, производящее печенье, уже разрабатывало подобный продукт. Вместо того чтобы осознать возможные последствия такого наслоения, сотрудники отдела соленых закусок просто продолжили свою работу, стараясь создать новые крекеры и выпустить их на рынок. В результате отделы маркетинга и R&D стали разрываться на части, когда два подразделения требовали от них одни и те же ресурсы. Несмотря на предпринятые невероятные усилия и желание всех вовлеченных сторон, сотрудничество с целью создания улучшенного продукта было достигнуто с большим трудом.
Для отдельных сотрудников оказалось трудно — а иногда и невозможно — принять эти перемены. Большинство из них быстро определились в этом и получили предложения легкого выхода из ситуации. По словам Падьерны, «при слиянии все люди делятся на три категории: те, кто хочет принять новые условия и стать вашими партнерами с самого начала, те, кто хотят, но не могут принять их, даже если вы им помогаете, и те, кто вообще не хочет во всем этом участвовать». Самое главное, добавляет П. Падьерна, определить и стимулировать первую группу: они могут создать новую модель поведения, которая нужна в компании, и помочь распространить ее среди остальных сотрудников.
К концу 2011 года, когда организационные и формальные части слияния были по большей части завершены, а матричная структура установлена, Падьерна понимал, что необходимо найти более эффективный способ интеграции лучших особенностей каждой из культур. Организация должна была определить модели поведения и традиции, которые нуждались в изменении, и найти способы поддержать эти изменения.
В 2012 году он участвовал в собрании глобальной корпоративной группы руководителей в штаб-квартире компании PepsiCo в городе Перчиз, штат Нью-Йорк, где выступил с презентацией перед более чем 20 представителями высшего руководства компании. В своем докладе он описал, как его команда руководителей воплощала в жизнь стратегию, ориентированную на функциональные возможности компаний, опираясь на высокое качество обслуживания потребителей и клиентов в приоритетных категориях товаров. Падьерна объяснял, что для достижения того уровня согласованности культуры компании, который был необходим для реализации стратегии, PMF особо выделяла следующие четыре фундаментальные модели поведения:
1. Сохранять внешний фокус, постоянно ставя на первое место потребителя.
2. Поддерживать честный и открытый диалог: поощрять идеи и инициативы, рассматривать их с вниманием и уважением, активно обмениваться мнениями.
3. Развивать процесс принятия решений, основываясь на фактах, процессах и приоритетах PMF как производителя широкого спектра товаров.
4. Мобилизовать и поддерживать команды, эффективно реализующие матричную структуру, что поможет раскрыть ценность в перспективе всей компании целиком.
Хотя эти модели поведения кажутся ясными и легко достижимыми, на разных уровнях и в разных частях четырех бизнес-единиц они проявляются совершенно различным образом. Например, команда топ-менеджеров внесла несложное, но значительное изменение в модель поведения на всех собраниях. Члены команды, стараясь сделать первую из моделей поведения, «фокусироваться на потребителе», конкретной и осязаемой, стали открывать каждое собрание отчетом по отзывам и замечаниям клиентов. Раньше собрания начинались с отчетов о результатах работы, и Падьерна, описывая этот шаг, охарактеризовал его как изначально «странный, потому что непривычный». Но это не только напоминало всем участникам собрания, что потребитель должен находиться в центре внимания, но и демонстрировало новую модель поведения на собраниях, которая была непривычна людям как из Sabritas, так и из Gamese, тем самым способствуя их объединению.
Другим изменением, нацеленным на вторую модель поведения, стало создание нового общего лексикона для PMF, где уделялось особое внимание различиям в терминологии, используемой ранее в Sabritas и Gamese, и укреплению открытого диалога. Например, в Sabritas отдел кадров назывался recursos humanos («человеческие ресурсы»), в то время как в Gamese использовали термин capital humano («человеческий капитал»). Ни одна из сторон не хотела идти на уступки и отказываться от своего варианта в пользу второго, поэтому Падьерна решил, что нужно полностью изменить название на talento y cultura («талант и культура»). По словам Падьерны, такое внимание к семантике имело решающее значение: «Составление совершенно нового лексикона стало одной из самых сложных вещей, которую мы сделали в ходе слияния. Зато теперь все говорят на одном языке».
Падьерна также ожидал, что трудности с переходом на новую модель поведения возникнут у торговых агентов PMF, осуществляющих контакт компании с клиентами. По этой причине PMF начала реорганизацию культуры в этом подразделении после того, как в остальной компании такая работа уже шла полным ходом. Торговые агенты Sabritas были ориентированы на показатели, и каждый отдельный продавец собирал особые, детализированные числовые показатели. В Gamesa упор делался на командную работу, и для мотивации продавцов использовался пример равных, без особого отслеживания конкретных результатов. Для того чтобы «повысить эффективность процесса принятия решений, основываясь на фактах» (третья важнейшая модель поведения), новому штату торговых представителей пришлось перенять многие из методов Sabritas и собирать более индивидуальные показатели. Поэтому для сотрудников из Gamesa обучение торговых агентов было в большей степени построено вокруг системы показателей.
В то же время навыки командной работы, принятые в Gamesa, могли привнести мотивацию и правильный настрой в штат торговых представителей Sabritas и помочь продавцам направить все внимание на четвертую важнейшую модель поведения: «мобилизовать и поддерживать команды, эффективно реализующие матричную структуру». Торговых агентов Sabritas поощряли высказывать замечания и пожелания относительно работы коллег, а также собираться в группы для разработки предложений по улучшению работы. Хотя процесс слияния торгового штата все еще проходит начальную стадию, наиболее важные модели поведения PMF уже стали ориентиром для обновления моделей поведения в подразделениях, работающих с клиентами. «Мы уверенно движемся в сторону полного завершения интеграции торгового штата компаний, — говорит Падьерна. — Но это снова принесет новые трудности в регулировании культуры компании… Поэтому я не собираюсь пускать эти новые модели на самотек. На мой взгляд, это приоритет номер один. И мне кажется, такой подход уже начал себя оправдывать».
Программа культурного преобразования в компании PepsiCo Mexico Foods все еще в стадии реализации. Она является частью целостной многолетней стратегии реорганизации, воплощаемой Падьерной под наблюдением исполнительного комитета и разработанной командой по реорганизации компании. И хотя выводы делать еще рано, тенденция носит позитивный характер.
Недавно компания PepsiCo Mexico Foods получила награду имени Дональда М. Кендалла и награду «Лучшая бизнес-единица года» из рук генерального директора PepsiCo Индры К. Нуи. Впервые бизнес-единица получает обе награды в один и тот же год, что является очевидным признанием ценности той работы, которую выполняют Падьерна и его команда.
Основные принципы создания матрицы
Сегодня для многих компаний эффективная матричная структура стала надежным способом формирования успешной организации, по крайней мере потому что требования глобальной экономики стали значительно более сложными. В то же время организационная культура как инструмент преобразования тоже стала более серьезной проблемой, поскольку гораздо труднее формировать и поддерживать глубоко доверительные взаимоотношения при чрезвычайно распыленном географическом расположении.
Десять лет назад, если компания отправляла руководителя, прошедшего обучение в США, открывать подразделение компании в Китай, он уже имел бы установившиеся связи с коллегами и руководителями в центральном офисе. Это бы обеспечило интуитивное понимание, кто из сотрудников штаб-квартиры мог бы оказать поддержку, чтобы данное предприятие оказалось успешным.
Сегодня такая фирма скорее привлекла бы к заданию открыть офис кого-то, кто уже работает в Китае, без особой возможности завязать отношения или воссоздать культуру своей компании. Не зная, кому звонить и о чем спрашивать, руководитель подразделения в Китае может и не иметь доступа к информации, необходимой для успешной работы. Что в результате? Потенциал руководителя не сможет быть полностью реализован, а опыт, собранный другими отделениями организации, не будет использован. Матричная структура может помочь справиться с этими глобальными сложностями, предоставляя отдельному сотруднику широкий спектр каналов отчетности и большее число формальных связей с фирмой. Но если рядовые сотрудники не имеют личных связей с отделениями в других странах или не знакомы с внутренней терминологией организации, им придется оперировать ограниченной информацией и ресурсами, а их модели поведения перечеркнут все их благородные устремления.
По мнению Дугласа Конанта, бывшего CEO компании Campbell Soup Company, руководящим принципом для культуры, основанной на матричной структуре, может стать простое «Или мы оба в выигрыше, или сделки не будет». Руководитель предприятия должен обеспечить лишь ту необходимую структуру, которая нужна для достижения цели, в то время как люди смогут сами выяснять, какие действия им необходимо предпринять, чтобы добиться успеха. На практике данный подход позволяет сотрудникам самостоятельно формировать свой опыт в матричной структуре. Как только у них начнет это получаться, новые модели поведения станут для них естественными как часть их опыта. Когда это произойдет, культурная реорганизация компании будет проходить в соответствии с ее стратегическими и производственными приоритетами.
Конечной целью для компании должно стать высвобождение эмоциональной энергии матрицы, развертывание ее потенциала через особое внимание к важности ее культурного аспекта. Когда этот процесс будет запущен, люди во всей организации могут приниматься за трудную, но оправдывающую себя работу по созданию высокоэффективной, готовой к сотрудничеству компании.
Текст: Джон Р. Катценбах и Адам Майклз
Перевод c английского: Елена Гордишевская
