Вопрос, на который должна ответить команда каждого проекта

Многие проекты оказываются провальными, потому что на момент их запуска не была четко сформулирована причина, по которой они реализуются. Изучение четырех измерений насущного вопроса «Зачем?» может повысить шансы проекта на успех.

Наш главный вопрос
Как может вопрос «Зачем?», заданный до начала проекта, повысить его шансы на успех?
Решения:
• Во многих корпоративных проектах члены команды не могут объяснить суть того, что они делают, и это увеличивает вероятность провала проекта.
• Без твердого обоснования причин команда проекта может быть перегружена конфликтами и противоречиями.
• Необходимо сформулировать четкое обоснование проекта, выявив суть проблемы, поняв, где и когда с нею приходится сталкиваться, и определив ее масштаб.

Можете ли вы и члены вашей команды в нескольких коротких предложениях сформулировать причину, которая вызвала к жизни ваш проект? Если нет, то вы в этом не одиноки: мы часто наблюдаем, как в корпоративных проектах члены команды не могут объяснить суть того, что они делают, — и в результате их проекты терпят крах. Когда проекту не удается достичь поставленной цели, наблюдатели винят в этом неправильно выбранную политику, плохое планирование либо неудовлетворительное исполнение. Наш опыт работы в качестве внедренных наблюдателей с несколькими сотнями проектных команд в более чем 50 организациях показал, что первопричиной всех этих проблем обычно становится одно начальное упущение.

Когда мы видели, что дела у команды проекта идут плохо — люди расстроены, постоянно конфликтуют, борясь за результат, и т.д., — мы просили участников проекта сформулировать, почему вообще этот проект был запущен. К вящему нашему удивлению, мы часто обнаруживали, что команды даже не обсуждали первопричину возникновения проекта, не говоря уже о том, чтобы попытаться достичь согласия при его реализации.

Неспособность сформулировать ответ на вопрос, почему выполняется тот или иной проект, ставит под угрозу его успешную реализацию. Отсутствие четкого и убедительного обоснования оставляет проект без ясной перспективы, а инициатива со слабым внутренним или внешним брэндированием проекта создает ему плохую или неоднозначную репутацию — как внутри организации, так и среди заинтересованных лиц вне ее структуры.

Как мы подчеркивали в своей статье «Почему каждому проекту нужен свой брэнд (и как его создать)» (этот материал был перепечатан в «СБ» № 10 (105) за ноябрь 2011 года. — прим. ред.), мощный брэндинг проекта может помочь сформировать движущую силу для развития и поддержки проекта. В этой статье мы выдвигаем свои доводы в пользу того, что лучшим способом начать формирование брэнда проекта является четко сформулированное обоснование повода, вызвавшего к жизни тот или иной проект. Это обоснование служит инструментом для координации усилий членов команды, руководителей и других заинтересованных лиц, а также помогает организовать поддержку на протяжении всех пяти стадий брэндинга проекта — от устного представления бизнес-плана (заявки на финансирование) до его выхода на окупаемость (см. «Как обоснование проекта влияет на пять стадий брэндинга проекта»).

К чему беспокоиться о причинах? Международная компания по производству бытовой электроники потратила миллионы на новейшую автоматизированную складскую систему (ASRS) для учета растущих запасов готовой продукции в дистрибутивном центре компании в Северной Америке. Проект был закончен в срок и в рамках выделенного бюджета, но имел один серьезный недостаток: хотя с технической точки зрения новая система ASRS была очень продвинутой, она только ухудшила проблему с учетом товара, потому что способствовала накоплению еще большего количества складских запасов и скрывала их из поля зрения. Руководители проекта и члены команды угодили в традиционную ловушку управления проектами: они упустили из виду изначальную проблему, остановились на ошибочном варианте ее решения — и с энтузиазмом его реализовали.

История с созданием системы ASRS должна стать предостережением для руководителей проектов: без четкого и убедительного обоснования проекта его реализация может обернуться напрасно затраченными усилиями, невыполнением поставленных задач, разочарованием клиента, снижением производительности труда, деморализацией участников команды и вредом для репутации руководителя команды и проекта в целом. К сожалению, подобных примеров довольно много.

Работая более 20 лет с командами и организациями, мы определили несколько факторов, которые отвлекали команду или мешали ей осознать и описать причины, лежащие в основе проекта. Мы также рекомендуем определенную тактику, которая поможет сделать эти причины своеобразной нитью, «сшивающей» деятельность команды на протяжении всего проекта (см. «Об исследовании»).

Почему это «Зачем?» столь важно. Обоснование причины, породившей проект, — это ключевой элемент в брэнде любого проекта. Без четкого обоснования проекта команда может быть перегружена конфликтами и противоречиями, а сторонники «самого главного» в проекте смогут отвлекать внимание команды на другие вопросы (и непременно сделают это).

Этап устного представления бизнес-плана — первая для инициаторов проекта возможность убедить лиц, принимающих решения, и членов команды, что проект является правомочным, необходимым и целесообразным и в случае успешного завершения принесет организации прибыль. Проект, бизнес-план которого содержит четкое и убедительное обоснование необходимости его реализации, вызовет у сотрудников ощущение, что работа оправдывает требуемые усилия и время. Что еще важнее, такое обоснование проекта поможет организации сохранять в поле зрения причины для дальнейшей поддержки проекта. Когда руководитель проекта и его команда уходят с головой в детали планирования и реализации, цель проекта зачастую исчезает из виду. Руководителям проекта, озабоченным тем, чтобы работа шла по плану, не всегда удается регулярно напоминать заинтересованным лицам и членам команды о конечной цели проекта.

Вашему проекту не хватает надежного обоснования? За годы работы по данной теме мы регулярно наблюдали модели поведения, которые приводили к тому, что руководителям проекта, командам и спонсорам не удается сформулировать четкое обоснование проекта до его запуска. В некоторых случаях команды бросались в бой еще до того, как изучили все возможные побудительные мотивы проекта. В других случаях обоснование проекта никогда не обсуждалось, поскольку отдельные лица или группы не желали вступать в дискуссию, которая может привести к конфликту или выставить на всеобщее обозрение скрытые интересы или иных групп, которые разделяются другими членами команды. Нам также приходилось работать с командами, которые подходили к решению задачи только через призму уже известных им методов работы и с самого начала выбирали привычный ход действий, хотя он мог и не отвечать реальным требованиям (см. «Что обычно препятствует правильному пониманию обоснования проекта»).

Разработка обоснования проекта

Учитывая то, что проектные группы склонны упускать из вида изначальную суть проекта, отклоняться от целей проекта или забывать о них, для руководителей проекта, членов команды, заинтересованных лиц и организаций может оказаться весьма полезной разработка четкого и сжатого описания причин, побудивших их к реализации данной инициативы. Это не такая уж простая задача, как может показаться на первый взгляд. В большинстве случаев грамотное обоснование повода — результат серьезной работы и горячих дискуссий. Значительно ускорить этот процесс можно с помощью «направленного» обсуждения. Наш излюбленный метод, основанный на классической работе Кепнера и Трегоу о принятии управленческих решений, включает в себя постановку четырех основных вопросов:

1. Определение сути: в чем состоит проблема?

2. Определение места: где мы ее видим?

3. Определение времени: когда возникает проблема или как давно она возникла?

4. Определение размера: насколько велика проблема в измеряемых параметрах?

Первый вопрос требует четкого установления сути проблемы. Хотя это и кажется очевидным, но именно этот начальный вопрос порождает трудности у многих команд.

Один из тактических приемов, позволяющих выявить суть проблемы, — неоднократное повторение вопроса, почему данная проблема является важной. Это одна из разновидностей широко распространенной техники модернизации процесса, называемой «Пять «Почему», с тем отличием в постановке вопроса, что наш прием акцентирует внимание на самой проблеме, а не на ее причинах. С самых первых встреч со спонсором или клиентом руководитель проекта должен снова и снова спрашивать: «Почему это важно для клиентов и организации?» Прием можно использовать, изменив вопрос на «Ну и что?».

Приведенный ниже обмен репликами в некой аргентинской компании, которую мы назовем Sport Diamante (название вымышленное), происходил на самом деле и отлично иллюстрирует эффективность данной техники:

Спонсор проекта: «Нам нужен центр дистрибуции в Сан-Паулу».

Руководитель проекта: «Почему это так важно?»

Спонсор проекта: «Потому что наши клиенты в Бразилии жалуются на долгие сроки исполнения заказа, опоздания с доставкой и невыполненные доставки».

Руководитель проекта: «Почему это так важно?»

Спонсор проекта: «Наши продажи в Бразилии падают».

Руководитель проекта: «Ну и что?»

Спонсор проекта: «На Бразилию приходится 40% нашего бизнеса».

Руководитель проекта (тактично): «Нам нужно запустить проект для решения проблемы неудовлетворенности клиентов долгими сроками исполнения заказов, невыполненными или просроченными доставками. Решение этой проблемы не обязательно состоит в открытии нового центра дистрибуции».

Только через повторяющееся и все более глубокое зондирование лидер проекта смог распознать центральную проблему, которая делала необходимой реализацию проекта и которая могла объяснить членам команды и заинтересованным лицам, почему им нужно обратить внимание на ситуацию и, что более важно, почему им нужно тратить на нее свои силы. Нет строгих правил относительно количества повторений вопроса «Почему это так важно?» — нужно продолжать задавать его до тех пор, пока не будет сформулирован важнейший вопрос, который вберет в себя все прочие составляющие и объединит членов команды. Менеджеры зачастую слишком торопятся обозначить проблему в контексте привычных им решений (например, отсутствие центра дистрибуции) и не видят разрыва между действительным и желаемым. Как говорится, молотку все кажутся гвоздями.

Мы предлагаем командам, которым с трудом дается определение проблемы, переключить внимание на клиентов — как внутрикорпоративных, так и внешних. Этим командам мы говорим: «Если клиента не беспокоит проблема в том виде, в котором вы ее обозначили, значит, нужно копать глубже». К примеру, если команда проекта определяет проблему как «очень узкое место на втором этапе процесса», мы заставляем членов команды объяснить, почему это «узкое место на втором этапе» представляет важность для клиента. Ведь на самом деле клиента беспокоит не это «узкое место» само по себе, а совсем другое: либо то, что компания не может справиться с объемом потребительского спроса, либо то, что процесс разочаровывает потребителей, потому что занимает слишком много времени. Осознание обеих этих причин беспокойства клиента позволит членам команды подходить непредвзято к возможным проблемам при реализации проекта (в том числе и к «узким местам»), а также — что еще важнее — к возможным способам решения проблемы.

Определение места — это вторая составляющая эффективного обоснования проекта. Вопрос «Где именно, на наш взгляд, находится проблема?» может относиться к физическому местоположению (например, страна, город или учреждение), сегменту рынка, категории товаров, механизму или этапу технологического процесса. Эта характеристика обычно состоит из множества элементов. Для описанного выше сценария с компанией Sport Diamante определение местоположения проблемы включает как географический элемент (Бразилия), так и «продуктовый» элемент (все предложения компании). Уточнение элементов местоположения позволяет ограничить проблему прагматичными рамками. В описанном нами случае обоснование проекта и решение, которое в перспективе будет найдено, не требуют изучения проблем с продажами в Аргентине или в каких-то других южноамериканских странах, кроме Бразилии, — и это решение можно будет применить ко всем товарным категориям.

Определение времени — третья составляющая, которая уточняет, когда появилась проблема и как долго она будет существовать, если не принимать никаких мер. Зная о том, когда возникла проблема (например, о проблемах с доставкой впервые сообщили шесть месяцев назад) и когда она проявляется (например, проблемы с доставкой существуют постоянно, но достигают своего пика в конце месяца), можно сориентироваться, где искать причины, породившие ее (например, выяснить, какие еще изменения, происшедшие шесть месяцев назад, могли ухудшить качество доставки в Бразилии). Ответ на вопрос, велика ли вероятность того, что проблема не исчезнет, если не предпринимать никаких действий, гарантирует, что дефицитные ресурсы будут направлены на решение реальных, а не мнимых или временных трудностей в бизнесе.

Определение размера — это четвертая составляющая, позволяющая определить серьезность и масштаб проблемы в измеряемых параметрах. Получают ли клиенты в Бразилии товары с опозданием на один день, на два дня или на две недели? Или не получают вовсе? Оценка масштаба проблемы подразумевает также выявление потенциальных измеряемых последствий для организации. Ответы на вопросы о масштабе проблемы имеют решающее значение при определении степени срочности проекта, требований к ресурсам и масштаба соответствующих ответных мер. Например, информация о том, что продажи в Бразилии приносят компании 40% годовой выручки, что 30% бразильских клиентов жалуются на сбои в доставке, а 10% сбежали к конкурентам, сигнализирует о чрезвычайной важности этой проблемы для организации. Четыре составляющие обоснования проекта позволяют всесторонне описать ту проблему, ради решения которой необходимо реализовать новый проект (см. «Четыре составляющие эффективного обоснования проекта»). Обоснование должно быть разработано на ранней стадии созревания проекта, чтобы значительные ресурсы не были ошибочно направлены на неправильно сформулированную задачу по решению мнимой проблемы.

Ключевое преимущество такого комплексного обоснования проекта состоит в том, что он точно определяет параметры недостающей составляющей, помогая команде избежать некоторых типичных ошибок и предвзятости. Например, обоснование проекта в Sport Diamante можно было бы сформулировать следующим образом: шесть месяцев назад клиенты из Бразилии обеспечивали нам 40% выручки, но эта доля стремительно сокращается. Почти треть наших бразильских клиентов пожаловались на долгие сроки исполнения заказов, невыполненную или слишком позднюю доставку товаров, а 10% клиентов даже перестали покупать у нас товары.

Эта простая структура формирует основу для продуманного бизнес-плана проекта, который будет легко понятен заинтересованным лицам (см. «Проверьте силу вашего обоснования»). В данном случае проблема локализована в конкретном месте (Бразилия) и проявляет себя в течение двух последних кварталов.

Такая ясность и точность позволяют изучить различные причины проблемы (процессы, сотрудники, технологии, внешние факторы), установить цели, ориентированные на результат (более сжатые и более предсказуемые сроки доставки), а также продумать все варианты решения проблемы (усовершенствование логистики, модернизация процесса заказа товаров, смена службы доставки, новые технологии или обучение сотрудников).

Обратите внимание на то, что в Sport Diamante обоснование проекта базировалось на точных данных и не предлагало решений, основанных на спекуляциях о причинах проблемы. Не было и попыток взвалить вину на конкретных лиц, как это часто бывает в обоснованиях проекта, созданных даже опытными командами. В случае со Sport Diamante неправильные обоснования могли бы выглядеть так:

1. «Проблема в том, что нам нужен новый дистрибутивный центр». (Этот пример иллюстрирует две возможности предвзятого отношения, приведенные в таблице «Что обычно препятствует правильному пониманию обоснования»: склонность к действию и привычное решение.)

2. «Проблема в Эдварде — он не должен был устанавливать недельный срок для выполнения бразильского заказа». (Это пример предвзятого, недальновидного понимания причин, а также тенденции к ошибке атрибуции: искать виноватых среди людей, вместо того чтобы рассматривать проблему в более широком контексте.)

3. «Проблема в том, что мы не до конца понимаем нюансы эффективной дистрибуции нашей продукции в Бразилии». (Это достаточно размытое наблюдение намекает на возможную причину, но не является обоснованием.)

Несомненно, не все обоснования проекта начинаются с проблемы — некоторые проекты возникают в связи с новыми возможностями (например, выход на новые рынки). Но в большинстве случаев проекты создаются как раз для того, чтобы ликвидировать недостатки или решить проблемы в бизнесе.

Эксперт по качеству Дж. М. Джуран даже определил проект как «проблему с планом решения». Более того, Джуран идет еще дальше, заявляя, что без проблемы настоящего проекта не бывает. Возможно, это просто вопрос формулировки: недостаток, который нужно ликвидировать, или видение, которое нужно реализовать. Основываясь на исследовании процессов принятия решений, а также на наших собственных полевых наблюдениях, мы советуем командам стремиться к таким формулировкам обоснования, в центре внимания которых находится проблема, а не возможности. По мнению психологов, на лиц, принимающих решения, сильнее воздействует вероятность потери, то есть проблема («если мы не сделаем этого, конкуренты украдут у нас 75% растущего азиатского рынка»), а не возможность получить прибыль («если мы это сделаем, то сможем получить 75% азиатского рынка»). Разница кажется незначительной, но первое обоснование будет гораздо убедительнее второго.

Сделайте это: заставьте вопрос «Зачем?» работать

Команда, которая потратила достаточно времени на разработку убедительного обоснования проекта и понимает, почему так важно помнить о нем на протяжении всего жизненного цикла проекта, сможет избежать типичных ошибок, грозящих сорвать его реализацию. Общение должно постоянно усиливать изначальный брэнд проекта: оно должно включать в себя не только сообщения о ходе работы и промежуточных результатах, но и обмен мнениями о причинах, породивших проект.

Эта соединяющая нить может оказаться особенно важной на часто затягивающемся этапе реализации проекта, когда, как показало наше исследование, вовлеченность клиентов в процесс и поддержка со стороны топ-менеджеров могут значительно снизиться.

Как обоснование проекта влияет на пять этапов брэндинга проекта

Брэнд проекта определяет его репутацию в организации и влияет на объем ресурсов, добровольных усилий и на шумиху вокруг этой инициативы. Надежный брэндинг проекта предполагает пять взаимосвязанных этапов, которые мы назвали «Пять «П» брэндинга проекта». Обоснование проекта играет важную роль на каждом из этих этапов.

Об исследовании

За более чем 20 лет мы успели поработать с сотнями проектных команд из самых разных компаний и отраслей, включая авиастроение, здравоохранение, военную отрасль, образование, индустрию развлечений, производство бытовой электроники и рынок финансовых услуг.

Наши наблюдения дали нам понимание того, что члены команды и руководители проекта могут вполне грамотно определить некоторые из очевидных факторов, которые ведут к неудовлетворительным результатам реализации проекта, но часто упускают из вида более тонкие причины, в которые эти факторы уходят корнями.

Во многих случаях ошибочно определенная проблема с самого начала обрекает проект на провал.

Основываясь на наших исследованиях, мы также провели более официальные и организованные углубленные интервью, что позволило нам выявить все те основные аспекты проблемы, которые представлены в данной статье.

Отчеты проектных команд, применивших на практике наши рекомендации, подтверждают важность четкого и тщательного определения проблемы для успешного управления проектом.

Что обычно препятствует правильному пониманию обоснования проекта

Некоторые модели поведения препятствуют руководителям проекта, команде и спонсорам в определении убедительного обоснования повода для реализации проекта до того, как он будет запущен.

Четыре составляющие эффективного обоснования проекта

Формулирование грамотного обоснования проекта зачастую требует множества усилий и дискуссий. Направленное обсуждение четырех ключевых составляющих — определения сути, места, времени и размера проблемы — может значительно ускорить этот процесс.

Проверьте силу вашего обоснования

Используйте данный список контрольных вопросов, чтобы определить, удалось ли вам организовать мероприятия в рамках проекта таким образом, чтобы постоянно помнить о его обосновании. Чем больше ответов окажутся утвердительными, тем лучше вам удалось подобрать ключевые ингредиенты для успешной реализации проекта.