Ярослав Глазунов
Член глобальной практики по работе с советами директоров Spencer Stuart – международной компании в области поиска, оценки и развития членов советов директоров и топ-менеджмента. Консультирует частные и публичные компании по вопросам формирования и развития советов директоров и управленческих команд, а также планирования преемственности.
Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова, прошел обучение по программе лидерства в бизнес-школе INSEAD. Член международной организации бизнес-лидеров Young Presidents Organization (YPO).
yglazunov@spencerstuart.com
Помню, в детстве мы с друзьями строили шалаш из веток и досок, кое-как прикрепленных друг к другу. При строительстве шалаша мы определяли его местоположение, внешний вид, распределяли роли и наслаждались общим и «серьезным» делом, потому что в детском воображении это был настоящий надежный дом. Но ни я, ни моих друзья детства, став взрослыми, не преуспели в качестве первоклассных архитекторов. Строительство настоящего дома — это не детская игра, а наука и искусство. Полагаю, что формирование первоклассного совета директоров также является наукой и искусством.
К «науке» я отношу 4 вещи: определение структуры, композиции совета директоров, ролей членов совета директоров и правил работы совета.
Определение структуры совета директоров может на первый взгляд показаться несложным делом, но это не всегда так. Некоторое время назад я обсуждал работу совета директоров с основным акционером компании из потребительского сектора с выручкой в полмиллиарда долларов. Совет директоров в компании начал существовать три года назад, а год назад были приглашены два независимых директора. Когда я задал акционеру вопрос о структуре совета директоров, он, к своему собственному удивлению, признал, что структуры как таковой нет. Была группа людей, которые имели отношение ко всему и ни к чему одновременно, а всю ответственность нес акционер — как председатель совета директоров. Традиционно совет директоров фокусируется на стратегии, финансах, управлении рисками и топ-менеджменте. Этот фокус должен быть отражен и в структуре совета директоров.
Композиция совета директоров, которая сочетается со стратегией компании и представляет оптимальный баланс совокупного опыта, навыков и знаний директоров, имеет критическое значение для получения максимальной выгоды. Несколько лет назад, когда операторы мобильной связи усиливали свое присутствие в ритейле, один из операторов пригласил в свой совет директоров основателя и СЕО крупнейшей британской розничной компании Carphone Warehouse. Это позволило существенно улучшить экспертизу оператора на стратегическом уровне и дало возможность совету директоров принимать более выверенные решения.
Определение ролей членов совета директоров помогает распределить ответственность и акцентировать внимание каждого на определенном направлении. К примеру, задача руководителя комитета по вознаграждениям и назначениям — глубже других членов совета директоров понимать вопросы привлечения, развития, мотивации и удержания управленческой команды, а также планирования преемственности.
Несмотря на то что совет директоров мирового класса — это группа зрелых и опытных людей, опирающихся на здравый смысл и ценностные принципы, необходим также и набор правил или кодекс, регулирующий работу совета директоров. Когда дела начинают идти плохо или возникает непредвиденный «сюрприз», кодекс помогает снизить эмоциональный накал и действовать трезво. Что, если кто-то из топ-менеджмента подозревается в нелегальных действиях? Что, если требуется изменить композицию совета директоров? Что, если эффективность работы генерального директора не устраивает совет директоров? Кто и по каким критериям будет вносить на утверждение новые кандидатуры директоров? Кодекс не может решить все возникающие вопросы, но для регулирования базовых вопросов он необходим.
К «искусству» я отношу одну, но сложную и важную вещь — формирование командного духа у членов совета директоров. Совет директоров нередко превращается в арену для «соревнований», когда «звездность» директора ставится выше его способности стать частью команды. Привлечение «звезд», конечно, может быть важной задачей, но куда важнее и сложнее другая задача — привлечение дополняющих и уважающих друг друга «звезд».
Мне часто задают вопрос, какой совет директоров в России я считаю лучшим. Обычно я выделяю одну-две компании, где, на мой взгляд, «наука» и «искусство» создания и функционирования совета директоров сочетаются оптимально. Но на самом деле российским советам директоров предстоит продолжать вести курс на улучшение качества своей работы, чтобы, как и в любом другом процессе, практический смысл и ценность заняли главенствующее место. Тогда советы директоров российских компаний будут мирового класса.
