Дмитрий Бызов
Генеральный директор компании «Манго Телеком». Окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное училище связи, в «Манго Телеком» работает с 2000 года.
Конец года — время, когда любой владелец или руководитель бизнеса думает о следующем годе. Наступает пора планирования доходной и расходной части бюджета. У многих возникают с этим проблемы.
Встречаясь с разными бизнесменами, я вижу, что для одних тема планирования важна чуть менее, для других чуть более, а для некоторых очень остра. Но очень часто само по себе планирование ставит предпринимателей в тупик. Превалируют два мнения: спланировать ничего невозможно, потому что слишком много неизвестных факторов; спланировать что-либо сложно, потому что сотрудники компании не понимают, как надо работать. Я уверен, что в обоих случаях виноват сам предприниматель.
Когда мне говорят, что у сотрудников нет ответственности, предприимчивости, что им нельзя доверять решение сложных вопросов, что они не могут принять решение, я только пожимаю плечами: этими качествами должен обладать владелец бизнеса, а не его сотрудники, которые справедливо ждут инициативы сверху, когда речь идет о масштабных вопросах. Планирование будущего и составление бюджета зависят целиком от хозяина бизнеса. Кстати, это слово мне ближе, чем «основатель» или, не дай бог, «фаундер». Хозяин — этот тот, кто контролирует все процессы и не снимает с себя ответственности за ведение бизнеса. Если вы хотите быть хозяином, то должны научиться все контролировать, даже если вам не хватает каких-то знаний. В первую очередь нужно научиться опираться на конкретные цифры. Прежде чем спрашивать с сотрудников, надо четко понимать, кто за что отвечает. Для этого нужно жестко и четко распределить зоны ответственности между всеми сотрудниками. Владелец компании может прийти к менеджеру по продажам и сказать: у нас была выручка 200 тыс. рублей, а теперь нам нужно увеличить ее до 600 тыс. рублей. А этот условный менеджер не знает, как это сделать. Это вовсе не означает, что он тупой. Это значит, что зона его ответственности лежит в другой области. Он может только увеличить количество звонков во время активных продаж, например.
Недавно я разговаривал с владельцем компании, которая поставляет из Европы в Россию специальные консервы для ресторанов. Он жаловался на то, что не может спланировать бюджет на следующий год: слишком жесткая конкуренция, да к тому же и экономическая ситуация непонятная. Когда я спросил его, на чем он основывается, строя свои прогнозы, то услышал в ответ, что прогнозы он строит, исходя из прибыли, полученной в последнем квартале. Конечно, так у него никогда не получится построить план хотя бы на год. А как же количество сотрудников, их производительность и т.д.?
Другой мой знакомый бизнесмен сетует на активные продажи, которые, по его мнению, тоже невозможно спрогнозировать, а из-за этого нельзя сверстать и бюджет. «Один месяц мы работаем с одной производительностью, а в следующий месяц — с другой. Плюс сезонность, конкуренция…» Примерно так. Но ведь конкуренция — постоянная составляющая? А сезонность? А производительность персонала? «Мы открыли два новых филиала, рассчитывая на дополнительных клиентов и выручку, но через несколько месяцев были вынуждены их закрыть». Возникает вопрос: на что компания ориентировалась в своих оптимистичных прогнозах? Ответ: «Мы так думали». Даже если прогнозы ни на чем не были основаны, прошло полгода, прежде чем филиалы были закрыты. Получается, что владелец компании спланировал и организовал работу, мотивировал сотрудников — и пустил все на самотек!
Спрашиваю дальше: «Сколько звонков в день должен был делать один продавец?» — «Сорок». — «Почему именно сорок?» Впрочем, даже если эта цифра взята с потолка, уже есть от чего отталкиваться. Сколько клиентов должен был привлечь продавец, сделав эти сорок звонков? Допустим, двух. Значит, в месяц — сорок сделок на одного продавца. Средний чек такой-то. Значит, менеджер по продажам имеет такую-то выручку. Все просто. Но мало следовать этой логике, нужно еще все контролировать. Если не выполняется план, значит, нужно либо делать больше звонков, либо увеличивать штат продавцов. В случае с моим знакомым никаких таких выводов сделано не было — потому что он не контролировал ситуацию.
Проблема в том, что многие предприниматели при планировании смотрят только на конечный результат. Например, на количество заказов, поступающих на сайт интернет-магазина. Но при этом они не имеют представления о том, откуда приходит клиент и в какую сумму обходится его привлечение. В бизнесе нужно стараться всегда смотреть на несколько шагов вперед и на несколько метров вглубь — тогда все встанет на свои места.
