Краткое содержание книги Питера Капелли «Почему хорошие люди не могут найти работу: нехватка квалифицированных кадров, и что с этим делать компаниям» (Peter Cappelli. Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do about It), издательство Wharton Digital Press, 2012
Официальный уровень безработицы в США стабилизировался на уровне 8%, но уже стало общепринятым мнение о том, что главной проблемой рынка труда является не дефицит рабочих мест, а нехватка квалифицированных специалистов. Этот вывод подтверждают и отраслевые обзоры: по данным кадрового агентства ManpowerGroup, которое в 2012 году провело исследование, посвященное проблеме дефицита квалифицированных кадров, более половины американских компаний испытывают трудности при заполнении вакансий. А в отчете Manufacturing Institute, посвященном той же проблеме, говорится, что в 2011 году от умеренного и сильного дефицита кадров страдали 67% американских компаний.
Столкнувшись с этой безрадостной статистикой, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, директор Уортонского исследовательского центра кадровых ресурсов Питер Капелли решил опровергнуть устоявшееся мнение о том, что виноваты во всем сами американские работники. В своей новой книге он утверждает, что первопричиной разрыва, возникшего между декларируемым уровнем знаний, необходимых компаниям, и квалификацией персонала (уже работающего в компании или только что нанятого) являются корпоративные подходы к найму сотрудников. Самой губительной может стать практика найма «свободных агентов», которых берут на работу, когда компании требуются сотрудники, обладающие какими-то новыми навыками, вместо того чтобы обучить людей, уже работающих в организации.
Капелли указывает на то, что работодатели нанимают новых сотрудников точно так же, как клиенты магазина покупают запасную деталь к стиральной машине. «Соискатели вакансий должны идеально соответствовать требованиям работодателя, расписанным до мелочей, иначе работы им не видать», — пишет Капелли. Проблему усугубляет автоматизированная система найма, которая отсеивает заявления о приеме на работу, если не обнаруживает в них именно тех ключевых слов, которые содержатся в описании вакансии. А такие системы внедрены во множестве компаний, сокращающих из-за глобального экономического кризиса расходы на управление персоналом.
Да и деятельность самих отделов кадров вскрывает куда более серьезную проблему — фундаментальный сдвиг в подходе корпоративной Америки к инвестициям в обучение сотрудников. Капелли утверждает, что вместо обучения персонала американские компании предпочитают теперь переманивать сотрудников у конкурентов. Это чревато попаданием в замкнутый круг: не осваивая деньги, выделенные на обучение, компании начинают урезать эту статью расходов — и оказываются вынужденными переманивать все больше чужих сотрудников.
Нагляднее всего последствия такого подхода иллюстрирует ситуация с заполнением вакансий, требующих высокой квалификации. Питер Капелли обнаружил, что американские компании гораздо больше средств инвестируют в автоматизацию, чем в обучение персонала, даже когда новые знания нужны сотрудникам как раз для автоматизации производства. Программы ученичества, которые раньше были практически на каждом промышленном производстве, практически исчезли.
В результате, как выразился один из экспертов в этой сфере, «у нас все реже проводится профилактическое обслуживание оборудования, все чаще случаются поломки, и все больше сотрудников с недостаточной квалификацией».
А вот в странах с мощными обучающими программами для персонала — таких как Германия и Норвегия — о нехватке квалифицированных кадров редко услышишь.
Даже инженерам и ученым, считающимся самыми востребованными на рынке труда, становится трудно найти работу и удержаться на ней. Кремниевая долина с ее быстрыми инновационными циклами — образчик индустрии «свободных агентов»: как только заканчивается срок жизни очередного инновационного продукта, у компании отпадает нужда в работниках, участвовавших в его производстве, и она набирает новых «свободных агентов».
«Американские компании тщательнейшим образом выстраивают все свои каналы поставок — кроме тех, что должны поставлять им трудовые ресурсы, — делает вывод Капелли. — Например, они регулярно анализируют, что целесообразнее — разработать самим или купить те или иные компоненты, но предложение заняться обучением персонала, похоже, поставит их в тупик».
По мнению автора, решить проблему можно, возродив корпоративные обучающие программы и связи между компаниями и образовательными учреждениями, потому что обучающие программы и тренинги наиболее эффективны, когда позволяют участникам приобрести опыт работы с реальными системами и оборудованием. Например, Американская ассоциация независимых нефтепромышленников организовала в нескольких средних школах Хьюстона специальные курсы подготовки отраслевых специалистов начального уровня. Однако в списке из 29 стран, которые Организация экономического сотрудничества и развития оценивала по качеству профильного обучения в старших классах, США оказались на последнем месте.
Капелли убежден: повышать квалификацию собственных сотрудников выгоднее, чем нанимать специалистов со стороны. Автор ссылается на исследование Мэтью Бидуэлла, коллеги по Уортону, которое показывает, что менеджерам, нанятым со стороны, нужно три года, чтобы они сравнялись по эффективности с менеджерами, давно работающими в компании. При этом заработки собственных менеджеров только через семь лет достигают уровня зарплаты, предложенной новым менеджерам со стороны. Вполне логично было бы предположить, что компании могли бы экономить средства и повышать свою эффективность, инвестируя в обучение собственного персонала — и даже повышая ему при этом зарплату.
Десять лет назад Питер Друкер в своей статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review, предупреждал о том, что «ослабление связей между людьми и организацией, на которую они работают, представляет серьезную опасность для бизнеса… Развитие профессиональных способностей — важнейшая задача компании, обязательное условие конкурентоспособности в инновационной экономике».
Питер Капелли в яркой полемической манере приводит в своей книге убедительные доказательства того, что пришла пора пожинать плоды прошлых ошибок и что любой руководитель может, если захочет, научиться воспринимать обучение как инструмент развития компании.
“Need Skills? Start Training” by Andrea Gabor reprinted with permission
from the Spring 2013 issue of strategy+business, published by Booz & Company Inc.
Copyright © 2013. All rights reserved. www.strategy-business.com
Текст: Андреа Габор
