Не пора ли вам пересмотреть стратегию ценообразования?

Чтобы назначать хорошую цену — и продавать по хорошей цене, — нужна дисциплина, а не удача. Практически любая компания сможет улучшить систему ценообразования, если этот процесс будет правильно структурирован.

Разные компании значительно отличаются друг от друга по способностям к установлению и реализации цены.
В компаниях с более высоким уровнем ценообразования есть топ-менеджеры, которые активно поддерживают развитие навыков ценообразования.
Внедрение ценообразования, основанного на ценностях для потребителя, — долгий путь, предполагающий изменение самой организации.

Выдающийся инвестор Уоррен Баффет сказал однажды: «Главное, на что надо обращать внимание при оценке бизнеса, — это его способность формировать цены. Если у компании есть возможность повысить цены без риска проиграть конкуренту, то это очень хороший бизнес. А если перед тем, как повысить цену на 10%, вы устраиваете коллективный молебен, у вас ужасный бизнес».

Однако в большинстве компаний ценообразованию не уделяют особого внимания. По данным Professional Pricing Society — крупнейшей международной организации, занимающейся вопросами ценообразования, — лишь менее 5% компаний из списка Fortune 500 имеют в штатном расписании полную ставку для эксперта по ценообразованию. По оценкам McKinsey & Company, систематические исследования ценообразования проводят менее 15% компаний, а в ассоциации Advance Collegiate Schools of Business подсчитали, что только около 9% бизнес-школ готовят специалистов в этой сфере. Такое пренебрежительное отношение к ценообразованию просто поразительно, ведь цена позволяет моментально влиять на прибыльность. Многочисленные исследования показывают, что даже небольшое изменение цены может повысить или понизить прибыльность на 20%, а то и на 50%.

Ценообразование — это навык

Посвятив этому исследованию полтора года, мы провели интервью с 44 менеджерами высшего и среднего звена — CEO, финансовыми директорами, руководителями бизнес-подразделений, специалистами из отделов маркетинга, ценообразования и финансов — в 15 производственных компаниях (см. «Об исследовании»). Эти компании различались и по размеру штата — от 50 до 2000 сотрудников, — и по возможностям ценообразования. В ходе исследования мы обнаружили, что способность к использованию возможностей ценообразования — это не дар судьбы, а приобретаемый навык. Безусловно, критерии, которыми руководствуются компании, устанавливая цены, зависят от конкуренции, издержек и чувствительности рынка к ценам, но качественное ценообразование почти всегда базируется на профессиональных навыках. Во всех компаниях с наилучшим ценообразованием были топ-менеджеры, которые активно поддерживали развитие навыков установления и реализации цен. Степень сфокусированности руководителей на развитии этих двух навыков коррелировала с успехами компаний в ценообразовании — независимо от отраслей, в которых они работали.

Когда руководство не вовлечено в процесс ценообразования, компании обычно устанавливают цены, исходя из прошлого опыта (например, используя данные об издержках), и наделяют слишком большими полномочиями отделы продаж.

Чтобы понять, насколько зрело занимаются ценообразованием компании, которые участвовали в наших интервью, мы разработали «матрицу способностей к ценообразованию», определив пять зон: зона силы ценообразования, зона уступки ценности, зона удержания цены, зона хороших намерений и зона белого флага (см. «Матрица способностей к ценообразованию»). Компании, которые находятся в зоне силы ценообразования, способны реализовать значительно более высокие цены и получают гораздо больше прибыли, чем компании в зоне белого флага. Мы также наблюдали за компаниями, которые были способны развить свои способности к ценообразованию до высокого уровня, и видели, какие трансформации они претерпели, чтобы перейти от традиционного ценообразования, основанного на затратах, к ценообразованию, основанному на высокой марже и строгой дисциплине при реализации цены.

В этой статье мы расскажем о двух аспектах этой матрицы — установлении цены и реализации цены. Затем мы опишем характеристики пяти зон матрицы и обсудим процесс трансформации, благодаря которому компании могут улучшить свои способности к ценообразованию.

Установление цены

Установление цены зависит от методов, которыми компании пользуются для определения конечной отпускной цены. Поэтому подходы компаний к установлению цены значительно разнятся. К примеру, фирмы, которые предлагают полный спектр услуг индивидуальным клиентам, устанавливают цены по-другому, нежели компании, продающие двигатели закупочным центрам, а подходы к ценообразованию в Индии совсем не такие, как в Италии. Однако академические исследования и результаты наших собственных изысканий показывают, что во всех отраслях, странах и компаниях цены обычно устанавливаются по одному из трех принципов: по издержкам, по конкуренции или по ценности для потребителя.

1. Ценообразование по издержкам. Цены устанавливаются в первую очередь на основе данных бухучета. Цель — получить определенный возврат на инвестиции или определенную наценку на издержки. Типичными примерами ценообразования по издержкам являются такие подходы, как «издержки плюс», безубыточное ценообразование, ценообразование с наценкой, ценообразование, обеспечивающее получение целевой нормы прибыли. Главный недостаток ценообразования по издержкам заключается в том, что этот подход игнорирует аспекты, связанные со спросом (готовность потребителей платить, эластичность цены) и конкуренцией (уровни конкурентной цены). А главное преимущество ценообразования по издержкам в том, что информацию, необходимую для формирования цены, обычно легко найти.

2. Конкурентное ценообразование. При таком подходе цены устанавливаются, исходя из данных об уровне конкурентных цен, ожидаемых или реальных действиях нынешних или потенциальных конкурентов. Главное преимущество этого подхода в том, что в расчет принимается конкурентная ситуация, а главный недостаток — игнорирование спроса. Кроме того, фокус на конкурентном ценообразовании повышает риск ценовой войны. В качестве примера можно привести ценовые войны на внутреннем автомобильном рынке США в 2005-2009 годах. По схожему сценарию развивались ценовые войны и в авиационной индустрии США. Целесообразность конкурентного ценообразования часто обосновывают тем, что цена — один из главных критериев, которыми руководствуется потребитель, принимая решение о покупке.

3. Ценообразование по ценности для потребителя. При таком подходе, который часто еще называют «ценообразованием на основе воспринимаемой ценности», используются данные о воспринимаемой потребителями ценности продукта, которая считается главным критерием при определении окончательной цены продажи. Вместо вопроса «как мы можем продавать по более высоким ценам, несмотря на сильную конкуренцию?» приверженцы этого подхода задаются вопросом «как мы можем создать дополнительную ценность для потребителей и повысить их готовность платить, несмотря на сильную конкуренцию?». Субъективная и количественная ценность предложения для существующих и потенциальных потребителей — главный критерий при установлении цены.

Подходы, основанные на ценности для потребителей, характеризуются глубоким пониманием потребностей клиентов, того, как потребители воспринимают ценности, осознанием эластичности цены и готовности потребителей платить.

Главное преимущество ценообразования, основанного на ценности для клиента, — прямая связь с потребностями той группы, которая платит за товары или услуги. А главный недостаток состоит в том, что данные о предпочтениях потребителей, их готовности платить, эластичности цены и размере различных рыночных сегментов обычно сложно найти и правильно интерпретировать. Более того, такой подход может привести к установлению относительно высоких цен — особенно на уникальные продукты. В краткосрочной перспективе подобный сценарий может показаться оптимальным для компании, устанавливающей цену, однако в долгосрочной перспективе это способствует выходу на рынок новых игроков или созданию безрисковой зоны для конкурентов, предлагающих сопоставимые продукты по чуть более низким ценам. Наконец, важно отметить, что будет ошибкой предполагать, будто потребители мгновенно оценят действительно инновационный и превосходный продукт и тут же начнут его покупать.

Маркетологам придется просвещать потребителей, сообщая им о высокой ценности продукта, прежде чем цена окажется связанной с ценностью. Потребители должны сначала осознать ценность, чтобы быть готовыми платить за нее. Впрочем, несмотря на многие недостатки подобного подхода, многие исследователи считают, что ценообразование по ценности для потребителя часто является самым предпочтительным, когда речь идет об установлении цен на новые товары или коррекции цен на уже существующие продукты.

Некоторые бизнесмены обнаружили, что цено-образование, основанное на ценности для потребителей, обладает и другими важными преимуществами (см. «Установление цен на основе ценности для потребителей»). Стоит отметить, что ценообразование по ценности для потребителей особенно эффективно в высококонкурентных отраслях. Это может показаться противоречащим здравому смыслу, но мы обнаружили, что многие руководители в таких отраслях считают, что они работают на рынке «товаров массового спроса». Таким образом, они игнорируют возможности дифференциации и создания ценности для потребителей, обрекая себя на конкуренцию только по цене. Действительно, некоторые сегменты таких отраслей могут стать чрезвычайно конкурентными по цене, но мы убеждены, что если вы считаете свой продукт массовым, то это может стать самосбывающимся пророчеством. Практически любой продукт или услугу можно дифференцировать, если глубоко исследовать потребности клиентов. Глубокое исследование может стать и мощным оружием против ценового давления со стороны ритейлеров. Вооруженные информацией о готовности потребителей платить, эластичности цены и восприятии ценности покупателями, производители могут продемонстрировать ритейлерам совместно создаваемую совокупную ценность.

Реализация цены

Компании отличаются друг от друга и по их способности реализовать товар за ту цену, которую они установили. Реализация цены зависит от внутренних процессов, протекающих в компаниях, которые позволяют продавать товар по цене, максимально близкой к цене, установленной ими. Почему цена, по которой компания продает свой товар, может значительно отличаться от цены, которую она устанавливает? Одной из причин, к примеру, могут стать непоследовательные системы скидок, предлагаемые компанией. Кроме того, у всех компаний разные способности к переговорам, да и у менеджеров по продажам могут быть разные полномочия — это позволяет некоторым потребителям получать гораздо более выгодные условия. Не следует упускать из виду и то, что менеджеры по продажам, хорошо разбирающиеся в информационных технологиях, могут обходить компьютерные системы контроля и заключать невыгодные сделки, чтобы выполнить план по продажам, в то время как их коллеги будут удерживать цены и маржу, отказываясь от сделок ниже определенной цены. Способности к реализации цены, таким образом, зависят от способности компании превращать цели в результаты. Они отражают способность компании удерживать заявленные цены (как внутри компании через сотрудников отдела продаж, так и вне ее — через потребителей и партнеров) и превращать их в реализованные цены.

Наше исследование показывает, что разница в способности реализовать цену обусловлена следующими факторами:

• наличие правил, устанавливающих максимальный уровень скидки для заказов любого размера;

• мера, в которой этим правилам и рекомендациям следуют в компании;

• организационные последствия, которыми чревато неисполнение этих правил;

• в какой мере сотрудники отдела продаж должны обосновывать заявленные цены и запрашивать разрешение на то, чтобы отклониться от заявленных цен;

• способность менеджеров по продажам к переговорам;

• степень осведомленности менеджеров по продажам о наилучших альтернативных предложениях для клиентов, имеющихся на рынке;

• максимальная готовность клиентов платить и дифференцированная потребительская ценность продуктов и услуг, предлагаемых компанией;

• наличие четких ценовых целей еще до того, как менеджеры по продажам начинают переговоры с потребителями;

• уровень давления (внушенного себе или организационного), при котором менеджеры по продажам склонны к заключению невыгодных сделок;

• уверенность в себе, позволяющая отказаться от неприбыльных сделок;

• количество бесплатных услуг, предлагаемых клиентам для заключения сделки;

• работа системы мониторинга, позволяющей отслеживать отклонения от цены и сообщать о них менеджерам по продажам, маркетологам и другим лицам, принимающим решения.

В ходе нашего исследования мы использовали в качестве инструмента диагностики, позволяющего руководителям оценить собственные способности к реализации цены, набор определенных вопросов (см. таблицу «Оценка способностей к реализации цены»).

В этой таблице представлены ответы двух компаний, обладающих разными способностями к реализации цены. У одной из компаний (чьи ответы выделены зеленым цветом) системы мониторинга и поощрения, инструменты контроля и навыки переговоров лучше, чем у компании, ответы которой помечены оранжевым цветом. Неудивительно, что абсолютные уровни цен и последовательность цен у первой компании значительно выше, чем у второй.

Пять основных зон ценообразования

Как именно отличались способности компаний из нашей выборки к установлению и реализации цены? Мы обнаружили значительный контраст между компаниями с высокими способностями к установлению и реализации цены («зона силы ценообразования») и компаниями со слабыми способностями к установлению и реализации цены («зона белого флага»). Мы классифицировали каждую из 15 изученных компаний по их способностям к установлению и реализации цены и определили пять основных зон ценообразования (см. «Способности к ценообразованию в изученных компаниях»).

1. Зона силы ценообразования (высокие способности и к установлению, и к реализации цены).

В ходе нашего исследования мы обнаружили лишь ограниченное число компаний, обладающих высокой силой ценообразования. У этих компаний есть много общих черт: корпоративная культура, нацеленная на ценообразование, сложные инструменты для определения готовности потребителей платить и эластичности цен, четко налаженный процесс ценообразования. А самое главное, руководители этих компаний поддерживают развитие способностей к ценообразованию по всей организации.

Они убеждены в том, что способны реализовать повышение заявленных цен и защитить свои цены при общении с клиентами. Один СЕО сказал нам во время интервью: «Нужно проявить смелость всего-то в течение одной секунды, когда вас просят о скидке, а вы отвечаете отказом. После этого вы сможете спокойно обосновать свое решение. Не нужно быть суперменом на протяжении двух часов. Нужно быть суперменом ровно одну секунду».

Во всех компаниях с высокими способностями к ценообразованию есть сотрудники, ответственные за ценообразование: директор по ценообразованию, глава отдела по управлению доходами или старший менеджер по ценообразованию. Эти руководящие сотрудники отвечают за внедрение надежных организационных процессов, обеспечивающих строгую дисциплину при установлении и реализации цены. Иными словами, решения о цене принимаются на базе четких структур и процессов, а не отданы на откуп менеджерам по продаже. Один топ-менеджер, отвечающий за установление и реализацию цены в высокоэффективной компании, практикующей ценообразование по ценности для потребителя, сказал: «Наши цены системно структурированы… сотрудники могут сами проверить, являются ли эти цены слишком низкими или они достаточно высоки, независимо от того, о каком бизнесе идет речь. Все заложено в системе».

В компаниях с сильными способностями к ценообразованию обычно есть руководитель, который поддерживает дисциплину при реализации цены, — тогда как в большинстве «обычных» компаний руководители вовлекаются в процесс ценообразования, только когда нужно одобрить нестандартные отклонения от заданных цен, принять участие в переговорах, касающихся крупных контрактов, или провести общую ревизию бизнеса. Более того, руководители в компаниях с высокими способностями к ценообразованию активно занимаются развитием этих способностей и повышением общей эффективности системы. Они обеспечивают внедрение ценообразования по ценностям для потребителя и инициируют необходимые для этого изменения в структуре организации. Руководители отделов продаж и маркетинга, с которыми мы проводили интервью, говорили, что при внедрении ценообразования по ценности для потребителя крайне важна поддержка со стороны высшего руководства. Менеджер одной из компаний, использующих ценообразование по ценности, который был ответственным за фокус на потребителях, заявил нам: «Теперь, оглядываясь назад, я вижу, что ценообразование по ценностям для потребителей заработало только потому, что наши топ-менеджеры помогали «продавать» его — и даже, честно говоря, насаждать этот подход. Время показало, что они были правы. Но без их участия ничего бы не произошло».

Однако мы должны предостеречь всех предпринимателей: компаниям с высокой силой ценообразования нужно будет тщательно сбалансировать затраты и выгоды от усложняющихся стратегий ценообразования, основанных на ценности для потребителя.

Хорошо сказал об этом топ-менеджер одной производственной компании: «Определяя, сколько именно факторов ценообразования следует принимать во внимание, нужно соблюдать баланс. Можно взять ценность и применить ее к каждой комбинации «потребитель/продукт» — но тогда мы получим сотни тысяч ценовых факторов, которыми придется управлять, и в этом тоже нет ничего хорошего».

2. Зона белого флага (слабые способности и к установлению, и к реализации цены).

Компании, которые не уделяли должного внимания ценообразованию, отставали от других по всем ключевым показателям прибыльности. В этих компаниях цены не отражали ценности для потребителей и их готовности платить. Кроме того, в таких компаниях не было четких правил, которым должны были следовать менеджеры по продажам. Воплощение теоретически установленных цен в реальность зависело в основном от удачи и решений продавцов. Руководитель одной их компаний, использующих ценообразование по затратам, отмечал: «Ценообразование зависит от ощущений наших продавцов… Пока что они не выходят за пределы диапазона установленных цен, в рамках которого они могут принимать решения».

Подобные компании широко практикуют скидки — причем скидки эти устанавливаются хаотично. Руководители компаний, находящихся в зоне белого флага, сетуют на то, что цены снижаются, но им самим не хватает способностей, видения и инструментов противостоять этим тенденциям. По сути дела, такие компании делегируют свою силу ценообразования потребителям.

3. Зона уступки ценности (высокие способности к установлению цены, слабые способности к реализации цены).

В компаниях, находящихся в этой зоне (или около нее), заявленные цены обычно адекватно отражают ценность для потребителя. Однако такие компании не могут реализовать создаваемую ценность из-за бессистемной политики скидок. Менеджеров по продажам заставляют агрессивно торговаться с клиентами, но им не хватает информации, чтобы действительно отслеживать и повышать уровень цен. Другими словами, эти компании прекрасно создают ценность и доносят ее до клиента, но оставляют значительное количество ценности на столе переговоров с клиентами или дистрибьюторами. Директор по продажам из компании, находящейся в зоне уступки ценности, признавался: «Наш СОО решил ради увеличения продаж и загрузки производственных мощностей предоставлять клиентам скидки и убедил подчиненных в том, что это высшая цель. Теперь уступка ценности — часть нашей корпоративной культуры».

4. Зона удержания ценности (слабые способности к установлению цены, высокие способности к удержанию цены).

Компании, которые находятся в этой зоне или около нее, располагают надежными системами и процессами для минимизации необоснованных отклонений от заявленных цен. Однако при этом их методы установления этих самых заявленных цен довольно безыскусны. Такие компании обычно достигают совершенства в реализации цен, но их цены не отражают всей ценности их продуктов и услуг для потребителей. CEO одной из компаний, практикующих ценообразование по затратам, отметил: «Мы действуем — или не действуем, — ориентируясь на цели по затратам. В свою очередь, цели по затратам мы устанавливаем, основываясь на ожидаемой марже, а затем и на примерной отпускной цене. Формализованных процедур, связанных с анализом затрат, у нас больше, чем процедур, связанных с ценообразованием».

Несмотря на примитивный механизм установления цены, компании, находящиеся в зоне удержания ценности (или рядом с этой зоной), имеют в своем распоряжении надежные процессы для реализации заявленных цен. Но для эффективного использования этих процессов необходима личная и организационная уверенность в своих силах. Руководитель одной из компаний, располагающихся около зоны удержания цены, отметил: «Надо посмотреть клиенту в глаза и сказать: «Наш продукт стоит больше — и он стоит этих денег. Вы должны заплатить за него больше». Нужно быть достаточно уверенным в себе, чтобы делать такие заявления.

5. Зона хороших намерений (средние способности и к установлению цены, и к реализации цены).

Некоторые компании, образно говоря, «застревают» в области, которую мы назвали зоной хороших намерений. Они используют относительно продвинутые подходы к установлению цены — одна из компаний, к примеру, взяла на вооружение динамическую систему ценообразования, корректируя свои цены в соответствии с меняющимся уровнем цен определенного пула конкурентов.

Кроме того, подобные компании внедряют системы или процессы, призванные ограничивать полномочия менеджеров по продажам и поддерживать дисциплину при реализации цены. В некоторых случаях сильный фокус на производстве (а значит, ориентация на внутренние процессы) приводит к тому, что способности этих компаний к ценообразованию так и не достигают высоких уровней зрелости. СЕО одной из компаний, использующих цены, основанные на конкуренции, отметил: «Наша ДНК — производство. Я привык к стандартным затратам… Это просто следствие того, что мы являемся производственной компанией… Я полагаю, что мы все же меняемся и двигаемся к модели компании, оказывающей услуги, но нас ограничивает ценообразование по схеме «затраты плюс надбавка».

Как обрести высокие способности к установлению и реализации цены

Практически все компании надеются устанавливать цены близко к ценности, которой обладают их продукты и услуги, — и все они хотят сократить разрыв между заявленными и реализованными ценами. Однако лишь немногим компаниям с низкими способностями к реализации цены удалось успешно перейти от ценообразования по затратам (или по ценам конкурентов) к ценообразованию по ценности для потребителей и повысить свои способности к реализации цены. Вовлечение организации

в реализацию нового подхода к ценообразованию, по сути дела, является процессом управления изменениями, который значительно сложнее, чем простое изменение заявленных цен. Новые подходы к ценообразованию часто требуют и новой организационной структуры, новых навыков, новых процессов и инструментов, новых целей и новых методов поощрения.

Интервью, взятые нами у руководителей компаний, подтверждают, что внедрение ценообразования по ценности для потребителя сопряжено с серьезными изменениями, которые влияют не только на организационную структуру и индивидуальность компании, но и на ментальность ее сотрудников. Все руководители отмечали во время интервью, что переход от ценообразования по затратам или конкуренции к ценообразованию, основанному на ценности для потребителя, — это медленный, трудный и порой болезненный процесс. Он может длиться от четырех до семи лет и на протяжении всего этого срока требует интенсивной мобилизации сил, постоянного внимания, инвестиций и усилий со стороны руководства.

Маркетологи, продавцы и разработчики должны изменить свой менталитет и систему координат, усвоить новые концепции ценности, которые будут определять их жизнь. Им также придется выучить новый «язык», чтобы рассказать о новом видении ценности и людям внутри организации, и клиентам компании. В таких обстоятельствах люди либо меняются и становятся «героями организации», либо покидают ее.

Так как переход к ценообразованию по ценности для потребителей — сложный процесс, компании должны осознанно разрабатывать программы, вселяющие уверенность в сотрудников, чтобы ускорить принятие новой идеи работниками компании и повысить их мотивацию. Когда люди уверены в своей коллективной силе, они быстрее достигают желаемых результатов. В самом упрощенном виде эффективность организации сводится к ощущению «мы можем сделать это». Мы верим, что уверенность — ключевой фактор, позволяющий осуществить переход к ценообразованию, основанному на ценности для потребителей.

Как пересмотреть стратегию ценообразования

Для начала придется фундаментально пересмотреть процесс установления цены. У многих компаний есть возможность дифференцироваться от конкурентов, научившись создавать, исчислять, сообщать и фиксировать ценность для потребителей с помощью стратегий ценообразования, основанных на ценности для клиента. Затем нужно пересмотреть процесс реализации цены. Многим компаниям не хватает информационных систем, способностей к переговорам, схем поощрения, инструментов контроля и уверенности — то есть факторов, которые позволяют эффективно реализовать цену. Даже небольшие улучшения любой из этих составляющих сразу же дают видимый результат (см. «Следующие шаги для улучшения способностей к ценообразованию»).

Вовлеченность CEO в этот процесс — важнейший фактор успеха. Именно от СЕО зависит, приведет ли изменение стратегии ценообразования к формированию новой корпоративной культуры. В то же время CEO должен сделать так, чтобы эти изменения не казались его подчиненным «еще одним проектом». СЕО-энтузиаст, организационная уверенность, новые способности и изменения — главные катализаторы роста силы ценообразования.

Об исследовании

Нашей целью было оценить текущее состояние методов ценообразования в американских компаниях. С этой целью мы обратились в Professional Pricing Society и провели исследование с участием членов этой организации. Чтобы зафиксировать разные точки зрения на ценообразование, мы сузили выборку компаний, решив рассматривать только те организации, где было как минимум три респондента на трех управленческих уровнях: по меньшей мере один топ-менеджер (СЕО, исполнительный директор или член правления), один управленец среднего звена (руководитель бизнес-подразделения или функциональной единицы) и один рядовой менеджер (функциональный менеджер). Из 36 компаний, соответствовавших этим критериям, участвовать в этом исследовании согласились 15. В каждой из этих компаний было проведено минимум три интервью. Среди респондентов были 15 СЕО или топ-менеджеров, 18 руководителей отделов продаж и маркетинга (полностью или частично курирующих ценообразование) и 11 финансовых менеджеров, наделенных полномочиями для принятия самостоятельных решений. Семь компаний относились к малому бизнесу (по отраслевым стандартам U.S. Small Business Administration 2007) и имели от 50 до 380 сотрудников, восемь — к среднему (от 900 до 2200 сотрудников). Шесть компаний (18 интервью) использовали ценообразование по издержкам, пять (14 интервью) использовали ценообразование, основанное на конкуренции, еще четыре компании (12 интервью) полагались на ценообразование, основанное на ценности для потребителя.

Участники интервью отвечали на открытые вопросы, детально описывая решения и процессы, связанные с ценообразованием в их организациях.

Матрица способностей к ценообразованию

Критерии, которыми руководствуются компании, устанавливая цены, зависят от конкуренции, издержек и чувствительности рынка к ценам, но качественное ценообразование почти всегда базируется на профессиональных навыках. Во всяком случае, во всех компаниях с наилучшим ценообразованием были топ-менеджеры, которые активно поддерживали развитие навыков установления и реализации цен.

Установление цены по ценности для потребителя

Крупная европейская сеть супермаркетов планировала выпустить версию полезного для здоровья йогурта под собственной торговой маркой. Основываясь на информации по затратам (цифры изменены в целях конфиденциальности), компания решила продавать продукт за 1,99 евро. Себестоимость товара составляла 1,29 евро, и даже с учетом установленной надбавки цена нового продукта выгодно отличалась от цены на брэндированный продукт (2,99 евро). СЕО компании попросил нас сформулировать наши предложения относительно ценообразования. Для этого мы сначала изучили восприятие клиентами ценности брэндированного продукта и частной марки. Мы предполагали, что частная марка будет проигрывать, так как у нее не было узнаваемого брэнда. Однако, к нашему удивлению, опросы покупателей показали, что у частной марки было преимущество в аспекте, который критически важен для покупателей: матери воспринимали частную марку как менее вредную для зубов, чем брэндированный йогурт, который содержал больше сахара. Из-за этого они неохотно покупали брэндированный продукт в дополнение к школьному обеду, несмотря на доказанную пользу для здоровья.

Основываясь на эмпирическом исследовании с участием покупателей, мы оценили ценность этого преимущества частной марки как эквивалент 0,30 евро. С другой стороны, наше исследование показало, что отсутствие известного брэнда снижает привлекательность частной марки на 0,50 евро. В целом же мы оценили ценность частной марки в 2,80 евро.

Смоделировав ситуации, в которых учитывались чувствительность потребителей к цене, реакция конкурентов и другие факторы, мы рекомендовали запустить продукт в продажу по цене 2,49 евро. Мы также рекомендовали в ходе рекламной кампании по запуску продукта сделать упор на его пользе для здоровья. Несмотря на более высокую цену частной марки, ее продажи благодаря сильной коммуникации полезных для здоровья свойств превысили объем, на который изначально рассчитывала компания. Прибыль превысила запланированную почти в шесть раз.

Оценка способностей к реализации цены

У компании B (чьи ответы выделены зеленым цветом) системы мониторинга и поощрения, инструменты контроля и навыки переговоров лучше, чем у компании А, ответы которой помечены оранжевым цветом. Неудивительно, что абсолютные уровни цен и последовательность цен у компании B значительно выше, чем у компании А.

Способности к ценообразованию в изученных компаниях

В ходе нашего исследования мы применили матрицу способностей к ценообразованию к каждой из 15 изученных компаний (число в скобках — примерное количество сотрудников).