ИССЛЕДОВАНИЕ BOOZ & COMPANY ПОКАЗАЛО, ЧТО ТОЛЬКО 17% КОМПАНИЙ НАЦЕЛЕНЫ НА ПРОЦВЕТАНИЕ В БУДУЩЕМ.
В условиях глобального экономического кризиса многие компании пытаются найти наилучший способ изменить свои позиции на рынке, чтобы в будущем достичь более высокой эффективности и заработать больше прибыли. Очевидно, что для этого нужно найти правильный баланс между стратегией роста и управлением расходами компании. За последние несколько лет, работая в различных отраслях, мы могли непосредственно наблюдать компании, которые одновременно реализуют три аспекта своей деятельности, и это, вероятно, делает их позицию более выгодной с точки зрения высоких показателей эффективности. Во-первых, они добиваются четкости и последовательности в реализации своей стратегии, ясно формулируя отличительные черты, которые им потребуются, чтобы занять выигрышное положение на рынке. Во-вторых, они используют оптимизированную систему затрат и практикуют такой подход к распределению капитала, который позволяет непрерывно инвестировать в те мощности, которые имеют решающее значение для успешного роста компании, и при этом сокращать расходы в менее значимых сферах ради поддержания своих инвестиционных планов. В-третьих, они создают оптимальные организационные структуры, модернизируя организационные принципы, систему стимулов, принятия решений, квалификационные требования, а также другие элементы организации и корпоративной культуры, чтобы привести свои бизнес-модели в соответствие с выбранной стратегией и наилучшим образом использовать совместные действия сотрудников.
Мы называем такой подход Fit for Growth («приспособленный для роста»), поскольку он позволяет нарастить конкурентные преимущества, убирая при этом «корпоративный жирок», который делает компанию тяжелой и неповоротливой. В компаниях, где этот подход воплощают в реальность, мероприятия, связанные с управлением расходами, являются созидательными и стратегическими (в противовес ответным и тактическим); высвобождаются средства для вложения в те сферы деятельности компании, которые наиболее важны для ее роста (см. схему 1). В то же время используются такие организационные матрицы, которые изо дня в день ориентируют сотрудников на правильные действия, помогая и всему предприятию сформировать и укрепить конкурентное преимущество.
Чтобы измерять эффективность этого подхода, мы разработали специальный количественный параметр — индекс Fit for Growth, который учитывает все три основных аспекта деятельности компании (см. «Расчет индекса Fit for Growth»). После этого мы проанализировали почти 200 европейских и североамериканских компаний, представляющих широкий спектр отраслей. Большинство этих компаний занимают активную позицию на рынках по всему миру. Мы рассчитали числовой показатель индекса для каждой компании из этой выборки, основываясь на анализе их базовых бизнес-характеристик (ассортимент выпускаемой продукции, присутствие на важнейших рынках и др.), и ключевых действиях, предпринятых ими в течение 24 месяцев для повышения эффективности.
И наконец, мы сравнили индексное значение для каждой компании с ее совокупной акционерной доходностью (TSR) за тот же период. Сам по себе индекс позволяет достаточно просто, но при этом всесторонне оценить степень готовности компании к росту. А в сочетании с показателями TSR он дает возможность выявить, какие действия и отличительные черты компании способны оказать наибольшее влияние на повышение эффективности ее деятельности. По сути дела, нам удалось выявить четкую закономерность: компании с высоким значением индекса Fit for Growth демонстрировали и более высокую эффективность по всем оценочным критериям.
При более детальном изучении индекса обнаруживается, что лишь относительно небольшое число компаний обзавелись всем необходимым для уверенного роста. Мы выявили пять повторяющихся моделей: пять типов компаний с точки зрения их «годности к росту» (см. схему 2). Как и все архетипы, эти модели дают лишь упрощенную картину; их задача — выявить наиболее существенные общие характеристики для каждой группы (но это вовсе не означает, что каждой компании данного типа будут присущи все этих черты).
Тем не менее все 197 компаний, ставшие объектами нашего исследования, могут быть достоверно отнесены к одному из архетипов. Исследовав компании, мы обнаружили, что три четверти из них не обладали оптимальными характеристиками для того, чтобы занять выигрышную позицию в выбранной нише рынка. Значительное большинство компаний попадало либо в категорию «Сбитые с толку» (им не хватало четко сформулированного «права на победу» и соответствующего потенциала), либо в категорию «Ограниченный потенциал» (этим компаниям не удалось адекватно реализовать теоретически сильную стратегию и в полной мере использовать свой потенциал). Как и ожидалось, количество компаний, не обладающих последовательной стратегией, было невелико: большинство крупных компаний смогли в целом приспособиться к потребностям своего рынка. Но только две категории компаний — «В игре» и «Готовые к росту» — постоянно демонстрировали высокую эффективность. К этим категориям мы отнесли только 17% компаний.
Эффективность и готовность к росту
Что этот анализ может сказать об эффективности деятельности компании? Каким образом «готовность к росту» может повлиять на среднерыночную доходность?
Чтобы измерить эту корреляцию, мы вычислили для каждой компании индекс Fit for Growth и сравнили его с TSR за двухлетний период (с августа 2010 года до июля 2012 года). Каждой компании был присвоен унифицированный показатель TSR от 0 до 100: показатель в 100 баллов означал, что у компании наиболее высокие доходы в своей отрасли, а 0 баллов получали компании с самыми низкими доходами. Такая форма расчета позволяла исключить влияние внешних факторов на TSR (они могли оказывать на один сектор больше влияния, чем на другой; к такого рода внешним факторам можно отнести, например, снижение расходов в связи с экономическим кризисом). Мы обнаружили высокую степень корреляции между TSR и уровнем развития компании в тех ключевых сферах, которые определяют готовность компании к росту. Кроме того, обнаружилось сращивание архетипов. У компаний со схожими моделями развития были похожи и модели эффективности деятельности (см. схему 3).
Хотя в различных отраслях степень этой зависимости также будет отличаться, наш анализ в целом подтвердил наличие корреляции. Почти три четверти от общего числа компаний с высоким индексом Fit for Growth имели высокие или повышенные показатели TSR, а у компаний с низким индексом, как правило, наблюдались более низкие показатели TSR (см. схему 4).
После выявления корреляции между индексом и TSR было логично задаться вопросом: какие именно элементы в структуре индекса (если таковые вообще имеются) лучше всего объясняют высокий уровень эффективности компаний с высоким значением индекса? Чтобы понять это, мы объединили исследуемые компании в три группы (низкий, средний, высокий уровень показателей) и по каждому из 10 подкомпонентов (они перечислены в разделе «Расчет индекса Fit for Growth») рассчитали средний показатель TSR для каждой из этих групп. Это позволило нам вычленить те подкомпоненты, расхождения по которым между компаниями с низкими показателями и компаниями с высокими показателями были самыми значительными.
В целом мы обнаружили очевидные различия между компаниями с высокими и низкими показателями TSR. Как оказалось, в каждом составном блоке (стратегическая четкость, оптимизация расходов, оптимальная организационная структура) сильнее всего на показатели TSR влияют несколько подкомпонентов: последовательность стратегии, мощный потенциал, регулярные инвестиции, согласованные инициативы, скорость и решительность, сильное руководство. При этом следует отметить, что даже компании с наиболее высокими показателями в данных подкомпонентах получали в среднем не более 60 пунктов по уровню TSR (в диапазоне от 0 до 100). Это позволяет нам предположить, что даже в группе компаний с высокой эффективностью деятельности многое можно усовершенствовать.
Выводы для руководства
Данное исследование позволяет сделать три вывода. Во-первых, существует четкая взаимосвязь между значением индекса и TSR. Поэтому высокий индекс имеет большое значение.
Во-вторых, большинству исследованных нами компаний предстоит пройти определенный путь, прежде чем их можно будет считать действительно готовыми к устойчивому росту. Лишь пятая часть выборки может быть отнесена к безусловно положительным архетипам («В игре», «Готов к росту»). Чтобы сократить отставание от этих компаний, другим организациям необходимо модернизировать свои стратегии, усилить свои отличительные конкурентные характеристики, реализовать свой потенциал при помощи продуманной реорганизации системы расходов и регулярного целевого инвестирования, а также внести изменения в структуру организации, сделав ее более «целенаправленной». В-третьих, предложенные нами архетипы отражают те особые факторы, которые лучше, чем другие характеристики, объясняют, от чего зависит уровень эффективность компании. В мире, где приходится принимать трудные решения, эти критерии позволяют выявить те звенья в корпоративной структуре, на которые компаниям следовало бы обратить внимание в первую очередь.
Компании могут самостоятельно рассчитать свой собственный индекс и определить, какой из архетипов наиболее точно описывает текущую ситуацию. После этого компания может разработать план действий для повышения эффективности своей деятельности, акцентируя внимание на высокоприбыльных рычагах. Руководители большинства компаний (тех, что относятся к категории «Сбитые с толку») могут включить в план действий следующие шаги:
• строгий анализ потенциала, необходимого для достижения лидирующей позиции в отрасли — в противовес тем характеристикам, которые имеют второстепенное значение.
• бесстрастная оценка своего текущего положения с точки зрения уровня эффективности и инвестиций.
• меры по сокращению расходов на второстепенные аспекты деятельности и перенаправлению средств на более насущные потребности.
• серия целевых организационных мер для повышения скорости и качества процесса принятия решений по всему предприятию.
Большинство руководителей, скорее всего, согласятся с тем, что обоснованная стратегия, взвешенное управление расходами и инвестициями, а также отлаженная организационная структура имеют решающее значение для повышения эффективности компании. Но они могут не осознавать, до какой степени эти факторы могут усиливать друг друга, если для этого созданы благоприятные условия. Самое сложное — научиться управлять всеми тремя аспектами деятельности, и наше исследование показало, что удается это лишь немногим компаниям. Внесение изменений требует ясного понимания сильных и слабых сторон компании, понимания их связи с уровнем эффективности, разработки детального плана активных действий. И, как это часто бывает, для претворения в жизнь своих задумок вам в первую очередь потребуется умение сосредотачивать силы.
Об авторах
Ашок Дивакаран
Партнер чикагского отделении Booz & Company. Специализируется на стратегически мотивированных трансформационных процессах в промышленных и инновационных компаниях.
ashok.divakaran@booz.com
Винай Куто
Старший партнер чикагского отделения Booz & Company. Ведущий в мире специалист по реорганизации компаний, практикам лидерства с особым акцентом на программы глобальной реструктуризации и преодоления негативных тенденций в автомобильной отрасли, ритейле и на рынке фасованных потребительских товаров.
vinay.couto@booz.com
В подготовке статьи также принимали участие ведущий специалист Booz & Company Джитендра Чхикара, старший компаньон Ритеш Шарма и старший менеджер Марк Джонсон.
Схема 1: Структура индекса Fit for Growth
Три составных блока индекса, которые можно измерить в баллах, являются достоверными показателями готовности компании к росту.
Схема 2: Пять архетипов компаний по степени готовности к росту
Эти характеристики типов компаний основаны на повторяющихся моделях, выявленных в ходе замеров индекса Fit for Growth.
Схема 3: Корреляция индекса и показателей эффективности деятельности
На диаграмм е показано сравнительное расположение 197 компаний из выборки по шкале показателей эффективности деятельности (вертикальная шкала отражает унифицированный показатель TSR за двухлетний период) и готовности к росту (горизонтальная ось графика отражает показатель индекса Fit for Growth).
Схема 4: Распределение унифицированных показателей TSR относительно показателей индекса Fit for Growth
У компаний с более высоким показателем индекса (справа) наилучшие показатели TSR. Ширина каждого столбца отражает количество компаний, попавших в данную категорию индекса.
Расчет индекса FiT for Growth
• Индекс позволяет оценить эффективность компании в трех ключевых аспектах: стратегическая четкость, усиленная соответствующим потенциалом; согласованная база ресурсов и структура расходов; оптимальная организационная структура. Каждая компания в зависимости от степени готовности к росту получала от 1 до 5 баллов по каждому из этих аспектов (5 баллов соответствуют высшей степени готовности). Мы измеряли эти три аспекта следующим образом: на 50% оценка зависела от четкости и последовательности корпоративной стратегии, на 30% — от степени оптимизации ресурсов, на 20% — от того, насколько оптимальна организационная структура. Второй и третий факторы, взятые в совокупности, формируют «исполнительский потенциал компании». Таким образом, индекс в равной степени формируется из стратегических и исполнительских способностей компании. Подобный способ оценки отражает нашу убежденность в том, что стратегия и исполнение одинаково важны для эффективности компании.
В свою очередь, три этих фактора состояли из нескольких компонентов, каждый из которых также измерялся. Вот список этих подкомпонентов:
• Стратегическая четкость и последовательность: последовательная стратегия (15%), мощный потенциал (10%), сильный/последовательный портфель продуктов (10%), присутствие на важнейших рынках (15%).
• Оптимизация ресурсов: регулярные инвестиции в отличительный потенциал (10%), обдуманное снижение расходов (15%), инициативы по развитию компании, согласованные с общей стратегией (5%).
• Оптимальная организационная структура: скорость и решительность (10%), сильное руководство (5%), поддерживающая корпоративная культура (5%).
Выборка для исследования состояла из 197 компаний, представляющих 17 различных отраслей. Компании отбирались таким образом, чтобы можно было сбалансированно представить все три степени эффективности (высокая, средняя, низкая) в каждой из отраслей. Степень эффективности оценивалась по показателю TSR за двухлетний период. Чтобы данные о компаниях были более полными, мы проанализировали информацию, почерпнутую из баз данных, аналитических отчетов, стенограмм телеконференций, а также бизнес-периодики.
Как выглядит компания, «готовая к росту»?
• Хотя каждая компания самобытна, наше исследование позволило выявить ряд общих черт, присущих многим из компаний, попавших в категорию «готовых к росту». Рассмотрим эти черты применительно к трем составным блокам индекса.
• Стратегическая четкость и последовательность. В компаниях, «готовых к росту», стратегические приоритеты конкретны, реализуемы и, что самое главное, осознаются и поддерживаются на всех уровнях организации. Руководители принимают четкие решения, требуя наивысшего качества выполнения задач только в тех сферах, где у компании есть мощный отличительный потенциал, что позволяет поддерживать устойчивое конкурентное преимущество, а в остальных сферах допуская «приемлемое» качество. Благодаря скрупулезному анализу деятельности компании они могут поддерживать актуальность выбранной стратегии, быстро и гибко адаптируя ее к изменениям рынка. Они открыты инновациям, охотно идут на игру по-крупному, не колеблясь сворачивают инвестиции, которые не окупаются.
• Оптимизация ресурсов. Компании, «готовые к росту», используют строгие процессы, которые позволяют адекватно финансировать быстро развивающиеся направления своей деятельности. Критерий прозрачности и объективности вложений не позволяет внутренней конкуренции между отделами влиять на распределение средств, выделяемых на важнейшие приоритетные виды деятельности компании. Компания осуществляет стратегическое управление расходами на основе прозрачности расходов и глубокого понимания механизмов получения прибыли. Все приобретения делаются только в том случае, если они способствуют улучшению стратегических позиций компании и соответствуют культурным ценностям организации.
• Оптимальная организационная структура. Компании, «готовые к росту», обладают рациональной, гибкой, компактной структурой. Они вносят изменения в иерархическую структуру и делегируют права на принятие решений так, чтобы это наилучшим образом служило стратегическим приоритетам и соответствовало текущим реалиям бизнеса, а не подгоняют их под «историческое наследие» компании или личные интересы. Они создают гибкие механизмы управления и сотрудничества между подразделениями. Руководство поддерживает основной потенциал компании, доверяя ключевые роли лучшим сотрудникам. Корпоративная культура регламентирует нормы, необходимые для достижения лидерских позиций на рынке. В компании царит дух совершенствования и непрерывного развития, а высокая эффективность достойно вознаграждается.
Потребительские товары и сила «готовности к росту»
Дениз Каглар, Джайя Пандранги, Томас Рипсам
Чтобы проверить, существует ли взаимосвязь между показателями индекса и TSR, мы более детально проанализировали рынок фасованных товаров. Мы остановили свой выбор на этом рынке по нескольким причинам: во-первых, это крупный сектор экономики; во-вторых, в нем представлены компании всех размеров; в-третьих, компании этого сектора действуют по всему миру. В нашу выборку вошли 23 компании, производящие продукты питания, напитки и хозяйственные товары. Большинство из них — транснациональными корпорации.
Компании из отобранных нами сегментов не показали идентичных результатов, но они действительно имеют определенные общие черты, существенные для обеспечения долгосрочной эффективности. Общие фундаментальные элементы — такие как схожая структура каналов сбыта продукции — позволяют провести базовое сравнение этих компаний. Из-за относительно низкого порога входа на рынок потребительских товаров здесь царит жесткая конкуренция, в которой выживают лишь компании с грамотной стратегией и высокими исполнительскими способностями. Компании, производящие потребительские товары, должны предложить клиенту то, что они очень хотят купить, но не могут нигде достать. Для создания таких «особенных» продуктов необходима стратегия, основанная на отличительном потенциале компании. Но компании не смогут воплощать в жизнь такую стратегию, пока не оптимизируют расходы и не адаптируют свою организационную структуру.
Каким же образом у компаний, работающих на рынке потребительских товаров, предложенный нами индекс соотносится с TSR? Мы обнаружили удивительно высокую степень корреляции этих показателей (см. схему А).
В ходе нашего исследования мы также выявили, какие из компонентов индекса оказывают наибольшее влияние на размер TSR. Разрыв между компаниями с низкими показателями эффективности и высокоэффективными компаниями ярче всего проявился в аспектах, относящихся к стратегической четкости и оптимизации ресурсов. Различия между компаниями с высокими и средними показателями проявлялись особенно четко в их организационных структурах.
Для более глубокого понимания мы изучили две особо высокоэффективные компании, деятельность которых наиболее полно соответствует ключевым принципам Fit for Growth. Компания Diageo — один из крупнейших мировых производителей алкогольных напитков, а Church & Dwight Company –организация средних размеров, известная в основном благодаря своей торговой марке Arm & Hammer. Но обе эти компании отличаются четкими стратегиями, ярко выраженным потенциалом, направленным использованием ресурсов и оптимальными организационными структурами, которые позволили им стать лидерами в своих сегментах рынка.
Diageo
Diageo — международная компания по производству спиртных напитков, в портфеле брэндов которой такие известные марки, как Johnnie Walker, Smirnoff, Guinness. Diageo реализует свои товары более чем в 180 странах, развивающиеся рынки обеспечивают ей 40% выручки. Эти цифры отражают стратегию всеобъемлющего роста, направленную на продвижение торговых марок на новые рынки, для каждого из которых используется индивидуальный подход. Diageo опирается на небольшой набор отличительных черт: эффективность маркетинга, цепей поставок и каналов сбыта, инновации и совместное с потребителями бизнес-планирование (известное как «Метод продаж Diageo»). Потенциал компании адаптирован к потребностям местных рынков. Например, в Северной Америке Diageo культивирует «элитный» имидж своей продукции, а для потребителей из развивающихся стран особо подчеркивает инновационность своих продуктов. Для усиления своего основного потенциала Diageo умело управляет расходами и инвестициями, отыскивая эффективные решения и в других областях. Компания снижает расходы за счет тщательного отбора ингредиентов и другого сырья, оптимизации производственного процесса, согласованности поставок, использования каналов распространения продукции, увеличивающих ее стоимость на развивающихся рынках, — и это всего лишь некоторые из ее многочисленных тактических приемов.
В Diageo создали профессиональную и эффективную организационную структуру. Организация компании по географическому принципу позволяет максимально повысить ценность торговой марки, сочетая внимание к отдельно растущим рынкам с глобальной системой маркетинговой поддержки. Показатели удовлетворенности потребителей товарами компании высоки; многие сотрудники хвалят меритократическую культуру компании Diageo, ее сильное руководство, приоритет результата над временем, потраченным на работу, социальную ответственность, сбалансированность рабочего и личного времени.
Church & Dwight
Компании Church & Dwight удалось собрать внушительный ассортимент торговых марок товаров для ухода за домом и для ухода за телом — как в категории элитных, так и в категории бюджетных товаров. Стратегия компании основана на выявлении и покупке нишевых торговых марок с нереализованным потенциалом — таких как Nair и Pepsodent. Компания раскручивает приобретенные брэнды, обеспечивая им выгодное полочное пространство в магазинах и перемещая их в смежные товарные категории.
Подобная стратегия требует исключительно высокого потенциала в таких сферах, как расширение границ торговой марки, использование инновационных процессов, а также умения быть «ловким имитатором» там, где компания выступает как игрок бюджетного сегмента. В Church & Dwight развивают этот потенциал за счет оптимизации ресурсов.
Инвестиции сфокусированы на развитии брэнда и маркетинге небольшого количества известных торговых марок. Инвестиции в инновации направлены на технические усовершенствования в сегментах, где компания занимает лидирующие позиции (торговая марка презервативов Trojan) или следует вплотную за лидерами в нише бюджетных товаров (пищевая сода марки Arm & Hammer). В более широком контексте компания Church & Dwight поддерживает финансовую культуру, направленную на достижение высоких показателей эффективности за счет агрессивного управления расходами.
За последние десять лет показатели TSR у компании Church & Dwight почти не покидали верхних строчек рейтинга доходности (рынок потребительских товаров).
Об авторах
Дениз Каглар
Партнер чикагского отделения Booz & Company. Специализируется на проектировании организационной структуры и системы расходов на рынках фасованных потребительских товаров и ритейла.
deniz.caglar@booz.com
Джайя Пандранги
Партнер кливлендского отделения Booz & Company. Специализация — стратегия роста и оптимизации расходов для компаний, производящих потребительские товары и занимающихся розничной торговлей.
jaya.pandrangi@booz.com
Томас Рипсам
Партнер мюнхенского отделения Booz & Company. Специализация — стратегическое улучшение показателей выручки и прибыли.
thomas.ripsam@booz.com
Схема А: Индекс Fit for Growth и рынок фасованных потребительских товаров
Такие компании, как Kimberly-Clark, Mattel и Brown-Forman, обеспечивают устойчивый доход для акционеров. Их показатели индекса также высоки. У производителей потребительских товаров с низким индексом Fit for Growth показатель общего акционерного дохода за двухлетний период был ниже.
“How Ready Are You For Growth?” by Ashok Divakaran and Vinay Couto
reprinted with permission from the Autumn 2013 issue of strategy+business,
published by Booz & Company Inc. Copyright © 2013.
All rights reserved. www.strategy-business.com
Текст: Ашок Дивакаран, Винай Куто
Перевод с английского: Елена Гордишевская