Место красит

Доктор педагогики Майкл Берчелл занимает должность вице-президента по международному развитию в международной консалтинговой и исследовательской компании Great Place to Work Institute, которая совместно с рядом западных деловых изданий выявляет лучших работодателей. Берчелл, написавший с Дженнифер Робин книгу «Отличная компания: как стать работодателем мечты», в интервью «Своему Бизнесу» рассказал, почему компаниям с таким трудом удается становиться привлекательными в глазах сотрудников.

«НАДЕЖНОСТЬ, УВАЖЕНИЕ, СПРАВЕДЛИВОСТЬ, ГОРДОСТЬ И ДУХ ТОВАРИЩЕСТВА»

Какая методика позволяет вашей организации определить лучших работодателей?

Каждый год Great Place to Work Institute опрашивает 7000 компаний. Мы проводим исследования как среди рядовых сотрудников, так и среди руководства. Сотрудников мы спрашиваем об их впечатлениях от работы в компании. Этот опрос называется «Индекс доверия», с помощью него мы пытаемся узнать об атмосфере в компании и о том, что именно, по мнению сотрудников, превращает их место работы в работу мечты. Индекс доверия занимает важное место в нашем исследовании, итоговые результаты на две трети базируются именно на этом показателе.

Второй важный момент — это оценка политики и практики менеджмента: в какой мере и как именно руководство ориентировано на сотрудников. Для этого у нас разработан инструмент «Аудит культуры». Кстати, мы обнаружили, что в небольших фирмах, где работает несколько десятков сотрудников, люди охотнее идут на контакт во время исследования. Впрочем, здесь нет ничего удивительного — небольшие «семейные» компании всегда будут более открытыми, чем огромные корпорации. Мы опрашиваем любые компании, независимо от их размера. Всего в нашем исследовании участвует более 2 млн человек.

Какими признаками обладает рабочее место мечты?

Ключевые признаки — надежность, уважение, справедливость, гордость и дух товарищества. Эти факторы называют сами сотрудники по всему миру.

Какой смысл они вкладывают в эти понятия?

Под надежностью прежде всего подразумевается открытость компании и постоянная готовность руководства к диалогу с любым сотрудником. И только потом идут такие факторы, как последовательность в реализации декларируемой стратегии, компетентность топ-менеджмента. С уважением, в общем, тоже все понятно: во-первых, это отношение к сотруднику в первую очередь как к личности, а не как к наемному труженику, который что-то должен компании. У всех сотрудников помимо работы есть еще своя личная жизнь, свои проблемы, и понимание этого со стороны руководства — один из ключевых элементов уважения. Также важным признаком уважения является сотрудничество, то есть приглашение людей к совместной работе, совместному решению тех или иных задач. И еще необходимо давать возможность сотрудникам профессионально развиваться.

А вот вопрос справедливости довольно тонкий. Здесь важно обеспечить равное отношение ко всем сотрудникам, без фаворитизма. Когда речь заходит о гордости, то имеется в виду гордость не только за всемирно известный брэнд компании, на которую работаешь, но и за свой личный вклад в общее дело.

Наконец, под духом товарищества подразумеваются такие всем понятные черты, как «семейность» компании, дружелюбие, возможность оставаться самим собой, что без отношения к сотруднику как к личности просто невозможно.

«ВОТ ОН Я! СПРОСИТЕ МЕНЯ О ЧЕМ-НИБУДЬ!»

В своей книге вы пишете, что лидер должен быть открытым, уважать своих сотрудников, быть с ними честным, выстраивать доверительные отношения и т.п. У меня сложилось впечатление, что вы рекомендуете читателю просто стать хорошим парнем. Но если бы это было так просто!

По большому счету речь идет не только о том, что лидер должен быть хорошим или приятным человеком, но и о том, что рабочее место для вашего сотрудника должно быть тем местом, где он комфортно себя чувствует, ощущает атмосферу доверия. Доверие заправляет всем. Бизнесом, отношениями с клиентами, близкими, семьей. Рабочее место не является исключением. Доверие является тем драйвером, из-за которого люди относятся к своей работе как к собственному бизнесу и готовы выкладываться на работе без остатка. В противном случае их не волнует работа и то, что они делают. Но ни один менеджер, ни одна компания не хочет и не станет довольствоваться только тем, чтобы сотрудник выполнял необходимый минимум. Они ожидают большего. Поэтому речь не идет о том, чтобы просто быть классным парнем.

Не каждый человек может выстроить отношения, основанные на доверии и уважении, даже в собственной семье. Как тогда можно ждать от него, чтобы он на работе выстроил такие отношения? Разве это не требует фундаментального изменения личности?

Действительно, я знаю очень много лидеров, у которых просто нет навыков выстраивать доверительные отношения — как на работе с собственными сотрудниками и клиентами, так и в семье и с друзьями. Предположим, что мы с вами близкие друзья. Я знаю, что мы честны друг с другом, мы доверяем друг другу, наши отношения строятся на доверии. На работе можно и нужно придерживаться той же линии поведения. Но вызов здесь в том, что лидеры думают о результате. И многим кажется, что для того, чтобы управлять большим коллективом и достигать поставленных целей, нужно быть жестким руководителем, эдаким командиром.

Представьте, что ваш близкий друг вдруг станет как раз таким — жестким, агрессивным, будет позволять себе кричать на вас. Как долго вы продолжите быть друзьями? Возможно, какое-то время вы по привычке будете терпеть друг друга, но потом расстанетесь. В бизнесе тот же принцип. Там, где отношения в коллективе основаны на доверии, бизнес более долговечный и стабильный. В короткой перспективе вы, может быть, и сумеете с помощью командных методов добиться нужных результатов, но сможете ли вы их добиваться в долгосрочной перспективе — это большой вопрос. Проблема в том, что многие лидеры действительно не понимают, что доверительные отношения приводят к реальным выгодам. И наоборот, нездоровые отношения ведут к высокой текучке кадров, к невыполнению планов и т.д. Это легко доказывается цифрами. Лидер должен поверить в то, что его поступки, правильные и неправильные, напрямую сказываются на состоянии дел в компании — положительно или отрицательно.

Лишь небольшой процент компаний из тех 7000, которые мы каждый год исследуем, являются действительно отличными местами работы, работой мечты. Это не значит, что остальные компании плохие. Около 2000 из них можно назвать хорошими. Но чтобы стать отличными, им нужно, чтобы их лидеры задались целью и сфокусировались на ее достижении: создать атмосферу доверия, гордости и всех тех факторов, о которых мы уже говорили. Обычные отговорки в этом случае — «я не верю, что это нам поможет», «у меня нет времени на это», «у нас и так все хорошо», «я должен заниматься бизнесом, а не отношениями».

Легко представить ситуацию, когда лидер готов к общению с сотрудниками и к выстраиванию доверительных отношений с ними, а сами сотрудники не готовы, просто потому, что не привыкли к этому. Как быть в таком случае?

Всему можно научиться. Приведу пример. Я работал в компании, где как раз пришли к выводу, что необходимо уделять внимание именно обратной связи с сотрудниками. Речь шла о постоянных опросах, о том, что лидеры должны стать доступными и открытыми, и все в таком духе. Один из топ-менеджеров на это сказал: «Хорошо, я выйду к своим подчиненным и предложу им поговорить со мной. Пусть задают мне любые вопросы». Это был довольно крутой, жесткий парень, он вышел к сотрудникам и прорычал что-то вроде: «Вот он я! Спросите меня о чем-нибудь!» Ни одного вопроса не последовало. И он тут же пришел к выводу, что все это пустая трата времени. Пустая трата времени! Очевидно, что лидер просто не был готов к открытому диалогу с сотрудниками. Не все так просто.

Нужно потратить время на то, чтобы понять, как вовлечь сотрудников в диалог. Можно попробовать изменить тактику. Способов есть много. Но в любом случае всегда есть вероятность, что даже на самый тактичный вопрос о том, что беспокоит сотрудника, вы получите в ответ: «Ну, я не знаю…» Все эти проблемы необходимо решать и смотреть на них именно как на проблему, а не игнорировать их. Допустим, пришел новый лидер, который придерживается политики открытого доверительного диалога с сотрудниками. А прошлый лидер предпочитал командный стиль управления. И сотрудники просто не знают, как использовать новую для них возможность. Они этого не умеют. Здесь сотрудники службы персонала и сами лидеры должны посвятить время обучению сотрудников общению с топ-менеджерами.

Сегодня во многих компаниях есть возможность удаленной работы, а некоторые команды разбросаны по всему миру, поскольку современные технологии позволяют так работать. Не создает ли это барьеры для развития доверительной атмосферы в компании?

Вопрос не в том, хорошо или плохо влияют технологии, а в том, как их использовать. Конечно, удаленные коммуникации не заменят личного общения, и в этом заключается вызов для современных компаний: как управлять командой, члены которой находятся в Москве, Пекине и Лондоне? Проблема не в том, чтобы добиться нужных бизнес-результатов, — с этим как раз проблем нет. Вызов в поддержании тесных психологических связей, внутренней культуры компании. На самом деле это можно решить, технологии это позволяют. Другое дело, что многие лидеры не уделяют этому достаточного внимания.

Насколько социальные сети побуждают компании становиться прозрачными, выстраивать доверительные отношения?

Я не думаю, что перед современными компаниями такой выбор стоит — быть вовлеченными или нет в современные технологии, социальные медиа и т.п. Вопрос лишь в том, будет ли компания активно в этом участвовать, окажется ли она внутри процесса или вне его. Показательно, что в лучших компаниях нет строгой регламентации, что можно, а что нельзя говорить или делать сотрудникам в социальных сетях. Конечно, есть понимание, что социальные сети и активность сотрудников в этих сетях могут повлиять на брэнд, но в лучших компаниях за этим строго не следят.

С другой стороны, я думаю, те компании, которые нельзя причислить по каким-то причинам к работе мечты, очень волнуются по поводу того, что и как говорят их сотрудники в социальных сетях. В таких компаниях очень много строгих правил на этот счет, за невыполнение которых тебя могут уволить. Но есть и другие компании, которые просто не понимают, что такое социальные медиа, они просто не думают о них. Такие компании заведомо проигрывают конкурентам. Умные организации используют современные технологии себе на пользу, превращают их в еще один доверительный канал коммуникации с собственными сотрудниками и клиентами.

«ЕСЛИ ХОЧЕШЬ ВЫСТРОИТЬ УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС, СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПАРТНЕРАМИ»

С чего вы посоветуете начать владельцу бизнеса, который хочет превратить свою компанию в работу мечты?

Первое — наладить обратную связь. В этом должны участвовать все: лидеры, отдел HR, сотрудники. Просто спросите у сотрудников, что нужно сделать для того, чтобы их место работы стало работой мечты, и используйте эту информацию для изменения к лучшему. Второе — фокусироваться на совместной работе. Организация, которая фокусируется на вовлечении сотрудников в различные идеи, получает большую отдачу и с более высоким КПД использует потенциал для роста, который есть у всех компаний. Нужно просто заняться этим. И третье — это справедливость. Вы должны действовать справедливо, насколько это возможно. Это довольно сложная штука, потому представление о справедливости во многом зависит от восприятия людей. «Вы платите мне меньше, чем я делаю». «Вы цените меня меньше, чем я заслуживаю». Любой ребенок знает, что такое справедливость. Дети учатся справедливости на детской площадке во время игр. Но жизнь — и в частности организации — устроена намного сложней. От справедливости зависит очень и очень многое, пусть это и не такой важный фактор, как коммуникации и совместная работа, но тем не менее. Поэтому нужно выстроить прозрачную, ясную, четкую систему, чтобы сотрудники понимали, почему одному дали премию, а другому нет, почему одного похвалили, а другого нет. Тогда не будут возникать внутренние конфликты.

Вы говорите правильные вещи, и, кажется, любой здравомыслящий человек не будет с вами спорить, что доверие — это хорошо, что нужно заботиться о сотрудниках и т.д. Но почему тогда, если все эти вещи очевидны, компании, которые можно назвать работой мечты, по-прежнему являются скорее редким исключением?

Большинство лидеров, CEO, топ-менеджеров вообще нацелены на качество продукта и на доход своей компании. И далеко не все из них понимают, что высокие продажи, доля рынка, высокая маржа — все это делается с помощью их сотрудников. Если ты хочешь выстроить успешный бизнес, сотрудники должны быть партнерами. Вроде бы все просто, но большинство лидеров действительно не понимают, насколько важно доверие. Их портрет успеха состоит из одних цифр. В нем нет места для людей. Но сегодня правила игры меняются. Если компания хочет заполучить талантливого сотрудника, она обязана будет создать для него соответствующие условия, а не просто предложить ему много денег. В противном случае она проиграет в конкурентной борьбе, и довольно быстро.

Как найти и удержать лучшего, талантливого сотрудника?

Лучший сотрудник — это не только тот, у кого есть уникальные знания и талант. Сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру. Такой человек будет активно вовлечен во все важные процессы. Тем компаниям, которые обладают выраженной корпоративной культурой, проще нанимать действительно лучших сотрудников. Они знают, кто им нужен. На деле это сложнее, чем звучит. Попробуйте описать свою корпоративную культуру. Лучшие компании уделяют этому очень много времени.

Простой пример — Google. Там, прежде чем попасть на собеседование, где будут оцениваться ваши знания, вы должны пройти тест на соответствие корпоративной культуре. Если вы его провалите, вы не попадете в компанию. И не важно, какой у вас опыт, знания, образование. Но таких работодателей, как Google, довольно мало. Многие просто хотят заполнить освободившееся пространство. «Так, у нас появилась вакансия, поэтому мы берем вас на работу, нам нужен новый сотрудник». Примерно так. Никто не думает, подходит ли этот человек компании с точки зрения корпоративной культуры или нет. Скорее ему просто объясняют: «Вот, у нас такая-то корпоративная культура». А он такой: «Ну да, здорово, мне нравится».

Интересно, как представления о работе мечты меняются в зависимости от страны, в которой находится компания?

Я думаю, развитые рынки более чувствительны к таким вещам. Сотрудники не просто стараются зарабатывать деньги, но хотят работать в компании, которая бы соответствовала их мечте и которая поможет им развивать личностный брэнд. В развивающихся странах о таких высоких материях мало кто задумывается. Я был недавно в Камбодже. «Что? Брэнд? Атмосфера? О чем вы?» Примерно так. Там люди думают о выживании, их волнует, чтобы вечером на столе была еда для их детей. И все-таки мир меняется. Глобально люди думают сегодня так: «Если я трачу столько времени на работу, то пусть она действительно будет чем-то, что доставит мне удовольствие». Даже в Камбодже.

Майкл Берчелл

В 1990 году окончил University of Southern California, в 2006 году получил степень доктора педагогики в Университете Массачусетса. С 2001-го по 2003 год работал в компании W.L.Gore & Associates, с 2003 года работает в Great Place to Work Institute, где сейчас занимает должность вице-президента по международному развитию.

10 лучших работодателей России
по версии Headhunter.ru

• Google

• МТС

• Microsoft

• АФК «Система»

• Банк Хоум Кредит

• «Газпром нефть»

• Центр речевых технологий

• Coca-Cola Hellenic

• «Кофейная кантата»

• PepsiCo

10 лучших работодателей США в 2012 году
по версии Great Place to Work Institute