Маргарита Датская
Президент бизнес-школы AMI
Сегодня я хочу рассказать о том, что есть лидерство с точки зрения ортодоксальной науки о менеджменте. Ортодоксальная наука в основе своей зиждется на поведенческой психологии. Поведенческая психология основывается на науке о рефлексах Ивана Павлова, то есть человека можно научить лидерству. Лидерство может быть навыком. Вы можете натренировать этот навык, и станете лидером. Раз поведение можно описать, его можно разучить. Огромный пласт управленческой науки в этом направлении размышлял о лидерстве. И благодаря этому появились дихотомия (это была директивность и демократичность).
Вторая идея, которая потом стала в очень большой степени доминировать, это идея того, что дело не в стиле, а в том, что в фокусе внимания. И тогда это транспонировалось в то, что одни лидеры сфокусированы на задаче, а другие на отношениях или общем климате орагнизации.
Есть очень знаменитая в англоязычной литературе книга, похожая на Малую Советскую Энциклопедию, называется «Handbook of Leadership» («Руководство по лидерству»), в которой автор честно говорит, что описал более тысячи всевозможных теорий, моделей и прочее о лидерстве, пытаясь свести их в одну. Но основная масса всех этих теорий говорит, как лидеру совместить фокус на отношениях, фокус на задаче, чтобы цели достигались, чтобы климат и отношения были нормальными. И дальше всё попадает в диапазон этих взаимоотношений. Это подход ортодоксальной науки.
Теперь неортодоксальная наука в лице небезызвестного Малфреда Гет Девриса, на которого очень многие наши лидеры ругаются за то, что он пытается ответить на вопрос «почему так?» и, конечно, начинает ковыряться в таких неприятных вопросах: как человек вырос, в какой среде, какие установки были ему даны, каковы национальные особенности и пр. И Деврис делает психоаналитический взгляд на это всё, пытаясь объяснить. То есть он признаёт, что авторитаризм и директивность — это свойство российского стиля управления. Это как аксиома. Дальше он говорит: «а почему это так?». И он описывает следующее явление, которое уже давно не так, но целые поколения пережили такую операцию под названием пеленание. Т.е. человек, который растёт в ограничениях сразу. В Азербайджане в традиции ребёнка не пеленали, а клали в песочек сразу, и он там лежал на чистом песочке. За ним проще было ухаживать, и главное: климатические условия это позволяли.
Вторая вещь, о которой он говорит это то, что в нашем восприятии взгляда на мир играет наша суровая природа. При этом мы с вами понимаем, Россия — огромная страна, но, тем не менее, суровые обстоятельства жизни приводят к тому, что человеку очень важен контроль над обстоятельствами. И раз ему нужен контроль над обстоятельствами, то нет ничего удивительного в том, что он должен быть директивным и авторитарным, потому, что малейшая потеря контроля над обстоятельствами может сделать тебя жертвой этих обстоятельств.
Следующая вещь, о которой говорит Деврис это, конечно, архетип, то есть какой образ лидера существует помимо всем известного Стива Джобса — если просто копнуть. Он говорит, архетип нашего лидерства – это Иван Грозный (хотя я предполагала, что скорее это Петр I). И вот здесь, он объясняет и пытается передать нам через Ивана Грозного идею, которую он называет мистицизм. То есть мы приписываем лидеру некие качества, которые мы даже объяснить не можем. Он всё знает, он как большой брат. Ты ещё только подумал, а он уже знает, что с этим делать. Великий, мудрый.
Вторая вещь, о которой он говорит, благодаря тому, что люди приписывают этому товарищу загадочную власть над внешними обстоятельствами, это означает, что лидер всегда должен быть сильным.
Очень интересно, мы можем по-разному к этому относиться, но обратите внимание, что у нас, когда говорят о руководителе, часто используют прилагательное «сильный». Если сравнивать с англоязычной средой, у них вообще нет понятия «сильный руководитель». У нас оно доминирующее. Если спрашиваешь человека, «какой руководитель вам нужен?», он говорит «сильный». Или «какой это руководитель?» — «Сильный». Не хороший, не демократичный, не ориентированный на задачу, не стратег, нет. Он сильный. И дальше мы начинаем объяснять, что мы имеем в виду. Соответственно, сила в восприятии власти становится платформой, на которой это всё воспринимается. И, раз это так, то возникает некое явление, которое не Деврис придумал, но он его использует, называется «обученная беспомощность». В нашей мифологии эта великолепная идея заложена во фразе «ты начальник, я дурак». То есть, я признаю, что я что-то там не знаю, что знаешь ты. И как символ он использует образ Обломова. Надо сказать, что огромное количество наших людей сделали на западе имя, исследуя российское лидерство через литературу, либо на примере исторических персонажей. Пётр I, Иван Грозный, Достоевский — самые популярные фигуры. Если посмотреть на лидерство глазами Достоевского, то ситуация с точки зрения менеджмента становится ещё более бесперспективной, беспросветной. Но, тем не менее, это то, с чем мы столкнулись.
Так вот, трактовка обломовщины — это некая лень, обученная беспомощность, когда я капитулирую перед обстоятельствами. Есть люди, которые контролируют и понимают правила игры. Ну и обломовщина — это то, что у меня есть объяснение, почему я не должен ничего делать, почему моя роль пассивная.
У меня есть своя трактовка обломовщины, и я могу сказать, что трагедия обломовщины — это не лень. Это сценарии, которые в голове человек проигрывает, и ему не надо их проверять. То есть у нас достаточно стратегически мыслящие люди — смысла делать лишние движения, в общем-то нету.
И эта трактовка обломовщины особенно в предпринимательской среде очень точно объясняет, почему некоторые технические вещи очень трудно людей заставить сделать. Почему? Потому, что они в голове прокручивают всё от начала до конца. Поэтому обломовщина, скорее, — это болезнь или проблема богатого воображения
И мы, когда столкнулись с тем, что не видим этих авторитарных лидеров вокруг, мы видим ещё и других лидеров, возникло желание разобраться у нас всё-таки авторитарное лидерство или нет.
В какой-то момент мы посчитали, что времена меняются, у нас инновационная экономика, но когда у нас начали выстраиваться вертикали власти не в рамках отдельно взятой страны, а в отдельно взятых крупных компаниях, мы стали смотреть, как там устроены модели управления и обнаружили, что вот такие маленькие Петры I и Иваны Грозные по-прежнему занимают ведущие позиции, и все люди внутри организации должны понимать «правила игры», и конструктивно относиться к такому стилю лидерства.
И тогда мы с коллегами вернулись обратно к своим размышлениям, что же такое российское лидерство, и что с этим делать. Иногда мы сталкиваемся с тем, что любые попытки пропагандировать внутри компании определённые ценности типа коммуникации, консенсуса, обсуждения результата, и прочего наталкиваются на идею того, что это неэффективно. Авторитарно — это эффективно, а всё остальное – трата времени. И вот, когда будет больше времени, когда будут особые условия, невероятная стабильность, какие-то чудеса случатся, нефть подскочит до ста, вот тогда будем демократами, и будем заботиться о людях. А до этого момента наши люди — это некие беспомощные существа, и беспокоиться мы о них можем только как о беспомощных существах.
И последняя вещь, неверное, которая всколыхнула всю эту дискуссию – это была «Прямая линия» с президентом. Если вы посмотрите на то, какие вопросы отбираются, и какая архетипическая модель создаётся, то вы посмотрите: звонят беспомощные люди. Этим беспомощным людям этот человек, у которого, заметьте, нет легитимной, священной власти, как во времена римской империи или во времена императора, когда тебе от бога давалась вот эта харизма, потому, что ты из поколения в поколение нёс эту жуткую ответственность за судьбы всего народа и прочее, а конкретно обыкновенный человек со своими особенностями наделяется правом вершить судьбы, а, чтобы эти правом наделить, надо, чтобы судьбы были именно беспомощных людей. И поэтому очень много, если вы проанализируете или сделаете контент-анализ выступлений, которые пишутся для нашего президента, то все разговоры идут о социалке, о заботе о каких-то там ограниченных слоях населения и прочее, и ничего не говорится о нас с вами, которые, может быть, хотели бы быть не беспомощными, а хотели бы иметь возможность сами ловить эту рыбу, с помощью удочки, а не ждать пока нам её почистят и дадут наш кусочек
Я читала одну интересную политическую статью, которая объясняла следующую вещь: разочарование Путина в либеральной общественности. Почему? 80% населения хотят спихнуть всю ответственность за то, что с ними происходит. И дальше мы не можем понять, это мы сами сделали из лидера тирана или он был таким, кто его знает. Потому что любой лидер, когда ему начинают отдавать и делегировать все полномочия, ответственность, он превращается в кого-то, в кого при других обстоятельствах он может бы и в страшных фантазиях не превратился.
Всё это говорит нам о контексте, в котором мы с вами, и в котором люди, с которыми мы работаем вынуждены осуществлять свою лидерскую роль. Роль человека, который должен добиться того, чтобы другие люди делали, что-то достигали целей. И при этом контролируя постоянное сопротивление, когда тебе говорят «ну скажите, что вы хотите?», «ой, а кто придумал эту дурацкую цель?», «почему никто не спросил?», «Давай мы тебя спросим». Получается вот такой диалог, в котором, с одной стороны, лидер хочет, чтобы люди участвовали и прочее, а люди хотят участвовать в принятии решения, но до определённых моментов предсказуемости, потому, что, если они не угадают, что именно они должны лидеру сказать, они видят его эмоциональную реакцию, после этого все расходятся и говорят: «Ну, я так и знал, это всё игра. Игра в демократию, игра «а давайте достигнем консенсуса». Мы-то понимаем, что мы на такие разводки не попадаемся. И с этого момента мы будем играть по правилам. Правила известны: ты начальник, я дурак. И перестань пудрить мне мозги современными теориями менеджмента, скажи честно, что ты хочешь от меня, и не трать больше моё время». И вот этот контекст создаёт ситуацию, при которой мы должны понять, как это всё потрогать.
Важная вещь: парадигма в комплексе. У нас представление о лидерстве – это мужчина, это отец родной. Если вы посмотрите, как поменялся рисунок нашего президента, когда с ним стала работать другая команда, то именно роль отца нации и формируется, когда он еще очень молод для того, чтобы быть отцом нации…
Я как-то раз после всех своих командировок приехала и на большом экране на плазме вдруг увидела Путина, что-то говорящего, и увидела вот эту знакомую улыбку. И прямо на пороге говорю мужу: «Юра, он давно так улыбается?» Чем вызвала у него такое «что ты имеешь в виду?» «Он улыбается так давно?» — потому что, если он давно так улыбается, значит надо срочно какие-то меры принимать, квартиры покупать где-то, бежать, метаться, ещё что-то. Потому что он улыбается, как отец родной. Он улыбается, как если бы он обращался к какому-то мифическому человеку и гладил его по головке за то, что он такой несовершенный, за то, что он такой милый, хороший, нуждающийся в руководстве и направлении.
И вот эта идея в этой статье описана. Просто люди препарировали эту идея и сказали о том, что мы сами толкнули события в определённом направлении. Потому что, как только ты выступаешь перед одной аудиторией, она вечно с тебя требует, сама не знает, что хочет, вечно всем недовольна. Ты хочешь, как лучше, а их не интересует, как лучше. Их интересует, когда будет лучше. И, поскольку, когда в масштабах такой огромной страны достаточно сложная задача, у тебя возникает вопрос «а в рамках жизни одного человека, мне на кого лучше ориентироваться, что мне комфортней?» — и любой человек попадает в ситуацию отца родного. И этой ситуации очень трудно противостоять. И ты понимаешь, что есть потребность, желание, чтобы был кто-то, кто знает все ответы, и обладал священной экспертизой, с утра ему Бог звонил и говорил «будет вот это, готовься». Вот, чтобы такой человек был. А второе: это, конечно, когда мы власть делаем волей загадочной. А она с точки зрения достижения целей, снижает планку требований к себе.
Мы конечно взяли всё это во внимание, но мы рассматриваем лидерство как динамическую систему. Первая предпосылка трансформации лидерства в том, что сотрудники находятся в другом контексте. Появилось множество отраслей, где люди работают в командах, раскиданных по всему миру, люди, которые могут принадлежать тебе, а могут не принадлежать, и им глубоко наплевать вообще на все лидерские амбиции. И вторая предпосылка, и это удивительная вещь, у нас сейчас реальная нехватка людей. Если мы говорим о лидерстве, то люди ведут себя так, как если бы скамейка запасных была безграничной. То есть они свою исключительность, уникальность и зависимость от себя не осознают. Всё равно мышление идёт в категории беспомощности и того, что у меня нет выбора. И, наверное, когда мы говорим с вами о демократии в отношении рабочего места, то мы должны понимать, что она такая же, как и в любой другой точке. Это вопрос наличия выбора и свободы его реализовать. То есть когда ты говоришь, что руководитель такое дерьмо, если он такой тиран, если он сволочь последняя, он такой сякой и прочее, почему ты в этом остаёшься? Почему ты это терпишь? Почему ты не даёшь ему возможность убедиться в том, что он не прав? Ведь ты поддерживаешь его в его худших проявлениях, которые он, возможно, мог бы контролировать.
Мы в своей работе имеем дело в основном с руководителями. Вы не представляете, на что руководители постоянно жалуются. Главная жалоба «вот что за люди, опять не те попались». Вот постоянно не те люди попадаются. «Детский сад, незрелые, безответственные, ленивые». В худшем случае воры, злонамеренные, которые специально это всё делают и прочее. А в лучшем случае — таки опять возвращаемся к модели беспомощных детей, и «у меня не остаётся выбора» и человек говорит «да я бы с удовольствием, но они не оставляют мне выбора».
И последнее. Я думаю, вы слышали, есть такой учёный Герт Хофстеде, благодаря которому появилась идея того, что лидерство и вообще управление отличается в зависимости от национальной культуры. И он попытался провести исследование в разных странах, для того, чтобы исключить влияние организационной культуры. Он ввёл несколько параметров этих отличий. Первое из них, что страны отличаются по параметру дистанции власти. Дистанция власти — это возможность подчинённого влиять на решение, которое принимается или задачу, которая ставится. И в зависимости от того, насколько человек может влиять на то, что с ним происходит, дистанция власти либо очень большая, либо очень короткая. Например, шведы – очень короткая считается дистанция власти, очень низкий индекс, питому что культура основана на консенсусе, консенсус – это стиль управления. Попробуйте вы там проявить какие-то свои авторитарные замашки. И как говорил наш ректор с прошлого места работы, он всегда говорил «вы мне свои социалистические штучки бросайте. Вы свой авторитаризм оставьте в прошлом». Соответственно, у нас в России большая дистанция власти.
Второй параметр — это коллективизм. Это то, в какой степени люди ощущают себя частью группы. Вот для сравнения, самая близкая к нам культура в мире — это французы, по всем параметрам кроме одного. И он настолько ключевой, что делает нас разными культурами. Это индивидуализм. Самый высокий показатель по индивидуализму у французов, потому что французы в принципе не склонны сбиваться в массу. Наш человек всегда ищет группу, к которой присоединиться.
Итак, большая дистанция власти, высокий коллективизм — это означает, что в коллективной культуре, даже если человек сам с чем-то не согласен, даже если он сам готов поступить по-другому, но на него всегда будет давить тот фактор, что он выбивается из общей среды. И российский национальный стиль лидерства тогда попадает в ситуацию, что дистанция власти огромная, и тогда получается, что выбора у руководителя нет. Почему? Он один наверху, внизу некая масса, и надо этой массе дать какие-то направления деятельности. Вот та гипотеза, которую мы хотели проверить.
