Как спроектировать компанию-победителя

Иногда озарение приходит по электронной почте или, как в нашем случае, в трех электронных письмах. Суббота, 5:17 утра, а Джоанна уже сидела за своим ноутбуком. Будучи новым СЕО издательства Seabright Publishing Company (название вымышленное) и проведя всего четыре месяца в этой должности, накануне вечером она вернулась из 90-дневного «тура» по подразделениям компании, целью которого было знакомство с организацией и сбор обратной связи от сотрудников. В ту ночь ее сон был беспокойным.

Джоанну, признанного специалиста по реструктуризации, пригласил на работу совет директоров компании с целью преобразования организации. Стратегия Seabright изменилась. Компания переходила от производства печатных изданий книг и журналов для профессионального сообщества к глобальным цифровым информационным продуктам. Все единодушно согласились, что такой поворот в деятельности компании является правильным. Тем не менее бывший СЕО, несмотря на значительные усилия по реструктуризации, не добился особого успеха или поддержки. Эта неудача стоила ему рабочего места.

Джоанна пришла к заключению, что сама по себе стратегия была здравой, а сотрудники Seabright, похоже, понимали необходимость изменений и важность перехода к производству цифровых продуктов. Но они не могли воплотить это в реальность, особенно в тех случаях, когда нужно было выйти за пределы компании. Первые несколько цифровых продуктов отчаянно пытались укрепиться на рынке. Даже продакт-менеджеры цифровых продуктов, стоило на них поднажать, начинали ворчать, что будет глупо так быстро менять направление деятельности — их премиальные рассчитывались по прошлогодней системе показателей. Организационная структура компании тоже, похоже, тянула ее назад. В своей поездке, когда Джоанна спрашивала сотрудников о недостатках, которые необходимо устранить, все показывали пальцем друг на друга.

Поэтому в день, который должен был стать ее первым выходным с момента вступления в должность, Джоанна проснулась еще до рассвета, чтобы составить план действий. Первым делом она проверила почту. В самом верху списка входящих писем находилось послание от старшего вице-президента по производству: «По поводу этого проекта отдела исследований и разработок — думаю, речь идет о сумме около 13 млн долларов. Насколько быстро мы можем получить одобрение бюджетного комитета?»

Следом шло сообщение от руководителя отдела маркетинга и изучения спроса: «Как я и говорил на прошлой неделе, я уверен, что приложение будет успешным. Единственный оставшийся вопрос — его стоимость. По примерной оценке, на сегодня это $12-15 млн. Будем ли мы развивать эту тему?»

Третье письмо было от руководителя отдела продаж: «Этот новый цифровой инструмент решит множество вопросов, которые возникли у нас в прошлом квартале с цифрами. Думаю, на разработку потребуется $10 млн с лишним. Чувствуем ли мы себя достаточно богатыми для этого?»

Это была идеальная иллюстрация проблемы. Три примерно одинаковых по стоимости предложения от трех разных отделов, которые явно между собой не общались. Джоанна откатилась в кресле и закрыла глаза. Проблема не просто в общении. Организационная модель компании, которая на протяжении своей 80-летней истории развивалась от случая к случаю, явно потеряла связь со стратегией компании. Намерения у каждого из руководителей были самые благородные, но в компании одновременно реализовывалось слишком много инициатив, и все обещали стремительный рост и оптимистичный возврат инвестиций. А в действительности была низкая результативность, неразбериха, противоречия и все возрастающие издержки.

Организационная модель была слишком бессистемной, чтобы справиться с возникшими трудностями. И пока эта модель остается таковой, понимала Джоанна, пытаться заставить Seabright работать в цифровом пространстве будет все равно что участвовать в 500-мильной гонке в Индианаполисе на фургоне.

Обоснование необходимости новой организации

История Seabright составлена из нескольких кейсов реальных компаний из разных отраслей. Ее задача — показать, как добиться более эффективного соответствия между вашей стратегией и структурой вашего бизнеса: как добиться устойчивого преимущества, или «права на победу», в вашем сегменте рынка посредством той или иной организационной структуры. Для устойчивого успеха на рынке компания должна иметь ясный, дифференцированный способ создания ценности для своих потребителей при поддержке четко определенных компетенций. Проще говоря, это то, что вы умеете делать исключительно хорошо, что является краеугольным камнем эффективного функционирования и что трудно скопировать. Все это должно находить отражение в ассортименте товаров и услуг. Но данные элементы смогут привести компанию к устойчивому успеху только при наличии правильной организационной модели, которая позволяет ей реализовывать свою стратегию.

В случае с каждой компанией ситуация будет уникальной, поэтому организационная модель, подходящая для одной компании, скорее всего, не будет работать в другой, даже в одной и той же отрасли. Но признаки неправильной организационной структуры, как это ни печально, являются общими для всех. Они включают в себя стремление бизнес-единиц и отделов защищать свои частные интересы в ущерб общему предприятию, неиспользованные или потраченные впустую ресурсы, стратегические принципы без последующих действий, а также организационную культуру, которая пренебрегает ответственностью или вовсе ее игнорирует.

Эти проблемы — не просто чья-то злая воля, некомпетентность, внешнее воздействие или культурная невосприимчивость. Они существуют, потому что организационная модель компании определяет поведение ее сотрудников. Когда формы организации компании не соответствуют более широким задачам бизнеса, эта несогласованность оказывает влияние на выполнение сотрудниками своих повседневных обязанностей. И даже самые квалифицированные работники начинают работать все хуже и хуже.

И наоборот, компания, где стратегия тесно увязана с ее организационной моделью, как двигатель, работающий на тысяче цилиндров вместо всего нескольких, способна генерировать мощности и новые идеи на всех уровнях.

Даже когда руководители признают, что проблемы кроются в организационной структуре, они пытаются решить их малоэффективными способами, внося в структуру стремительные, реактивные изменения. Они двигают столбцы и строки в штатном расписании или перераспределяют обязанности. Они могут даже вынудить нескольких строптивых руководителей уйти с должности, тем самым посылая оставшимся топ-менеджерам скрытое послание: «Если вы не справляетесь со своими обязанностями, я найду того, кто сможет». Но все эти приемы не воздействуют непосредственно на истинную причину низкой эффективности деятельности: на несогласованную организационную модель.

В Seabright Джоанна смогла диагностировать проблему, поскольку уже встречала ее в других компаниях. Внеся несколько важных изменений в организационную модель, она смогла заставить новую стратегию работать. При работе в таких масштабах главный вопрос — с чего начинать.

Спроектировано с учетом стратегии

Как перевести бизнес-стратегию на язык организационной модели? Как соединить точки между задачами бизнеса в целом и конкретными деталями отношений отчетности, информационных потоков, прав принятия решений и социальных связей? Ответ не так очевиден. Для того чтобы в этом разобраться, необходим новый подход к пониманию организационной структуры, который можно назвать выстраиванием ключевого преимущества. «Ключевое преимущество» в данном контексте относится к созданию целенаправленной, долгосрочной ценности для потребителей. Хотя заявлений о целях и приоритетах деятельности и списков бизнес-задач более чем достаточно, не так просто найти формулировку, которая бы точно объясняла, как именно компания создает ценность.

Как описывается в нескольких недавних работах, например, «Ключевое преимущество: как победить с помощью стратегии, основанной на компетенциях» (Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, авторы Пол Лейнвард и Чезаре Майнарди, издательство Harvard Business Review Press, 2011), все эти формулировки, по сути, сводятся к двум основным элементам: «поведение в игре» и дифференцирующие компетенции. Поведение в игре — это то, как компания позиционирует себя на рынке, ее фундаментальное предложение ценности. Например, некоторые компании предпочитают позиционировать себя как новаторов, постоянно вводя на рынок новые товары и услуги, в то время как другие акцентируют внимание на стоимости, предлагая свои товары или услуги по привлекательной цене. Компетенции — это многофункциональное сочетание технологий, процессов, навыков и типа мышления, которые, взаимодействуя, усиливают друг друга. Дифференцирующие компетенции — это несколько (обычно от трех до шести) компетенций, которые позволяют компании выделиться на фоне конкурентов и стабильно создавать ценность, у которой нет аналогов, для выбранной целевой группы потребителей.

Успешная компания не выбирает поведение и систему компетенций наугад. Как атлет выбирает вид спорта, в котором он может победить, а затем тренируется для достижения выдающихся результатов, так компания в поиске стратегии опирается на свои сильные стороны и перспективные рыночные возможности, поэтому выбирает тот путь, что включает в себя оба варианта. Неизбежно это также означает отказ от того или иного направления деятельности. Для многих компаний такое решение является непростым, особенно в быстро развивающихся секторах, где много возможностей и мало определенности. Тем не менее четкость и последовательность в выборе площадки для деятельности — это необходимый шаг к построению последовательной стратегии, где все виды деятельности компании правильно сочетаются друг с другом.

Последовательная стратегия также определяет необходимую отправную точку в процессе создания организационной модели. Без понимания того, какой способ компания выбрала для создания ценности, невозможно определить, как организовать процесс ее создания.

Возьмем нашу вымышленную компанию Seabright. Традиционно она выступала в роли производителя премиальных продуктов, предоставляла таргетированную информацию для профессионального бизнес-сообщества в нескольких отраслях. Это был хорошо известный брэнд с высокой лояльностью покупателей, совершенно незаменимый для руководителей из некоторых отраслей. Но в последние годы, по мере снижения ценности печатных публикаций по сравнению с интернетом, компания перестала понимать свое место на рынке. Трудно было сказать, хочет ли она быть игроком с репутацией (опираясь, как многие другие медиакомпании, на давно известный брэнд), новатором в сфере цифровых технологий или поставщиком недорогих данных посредством онлайн-платформ.

Свою репутацию Seabright по большей части заслужила благодаря мастерству быстрого распространения печатной продукции. Она могла опередить конкурентов благодаря своей сети типографий и другим материально-техническим средствам, оптимизированным для снижения расходов и ускорения доставки. К сожалению, эти средства быстро устаревали. Но был еще один фактор, важный, как никогда. За годы своей работы благодаря базе надежных подписчиков Seabright в совершенстве отточила свое умение оценивать и понимать потребности потребителей. В умении адаптировать новый товар в соответствии с ожиданиями потребителей содержался мощный инновационный потенциал.

Текущая организационная модель и формально, и неформально ставила потенциал производства печатных продуктов в более выгодные условия по сравнению с цифровыми. Приходя в компанию, Джоанна уже знала, что направление стратегии придется менять. Теперь она также ясно видела, что нужно быстро изменить организационную структуру, чтобы поддержать переход в цифровое пространство.

Восемь структурных элементов, одна модель

Через две недели после того, как по электронной почте ее посетило озарение, Джоанна созвала коллег на одно из важнейших собраний за все время ее работы в Seabright. За столом переговоров собрались главы нескольких бизнес-единиц и подразделений, а также два многообещающих руководителя среднего звена, Джилл и Санджай.

Джилл была талантливым руководителем производственного процесса с десятилетним опытом в производстве. Санджай руководил финансовыми отделами в двух цифровых мультимедийных стартапах. Оба пользовались хорошей репутацией в компании и обладали умением преподносить неприятную правду почти без драматизма.

«С сегодняшнего дня, — начала Джоанна, — у вас двоих будет новое задание: разработать обновленную организационную модель и через месяц представить свои рекомендации собравшимся. Тогда мы посмотрим, насколько эта модель сочетается со стратегией компании, и я дам отмашку на детальную разработку новой модели и методов ее внедрения. В моей программе действий это самый важный пункт».

Джилл и Санджай переглянулись. Джоанна была уверена, что они оценили эту редкую возможность стремительных перемен, но также увидели и связанный с ней риск. Одна такая попытка реорганизации уже сгорела синим пламенем всего лишь два года назад. «Я знаю, — продолжила Джоанна, — это звучит как неподъемный труд, но все сводится к показателям результативности. Первым делом я хочу, чтобы вы провели диагностику наших организационных проблем: самые уязвимые места, болевые точки и сферы, где мы сами путаемся у себя под ногами или дублируем свои действия».

«Во-вторых, — сказала Джоанна, — я хочу увидеть план, как нам все это исправить. Это означает создание новой организационной модели для компании».

«С нуля?» — спросила Джилл.

«Не совсем, — ответила Джоанна, — мы все-таки компания с многолетним опытом и 15 тыс. сотрудников. Мы не можем — и не стали бы — просто так вырывать с корнем все наше организационное наследие. Но будьте смелее в своих предложениям, и особенно в том, как это будет напрямую поддерживать стратегию цифрового развития компании».

«Что-то еще, что нам следует знать?» — спросил Санджай.

«Да. Не ограничивайтесь штатным расписанием. Мы все согласны, что последняя попытка реорганизации рухнула, и это одна из причин неудачи. Ведь вы не можете просто переставлять людей с места на место и ждать, что это действительно изменит стиль их работы. Нужно рассмотреть другие механизмы, которые влияют на способы принятия решения, включая их отношение к работе и культуру компании. Наконец, давайте уясним для себя: если вы добиваетесь успеха, добивается успеха и компания. А если вы провалитесь…» Она дала мысли немного повисеть в воздухе, прежде чем продолжила: «И еще одно: не думайте, что конкретные сотрудники должны быть на том или ином месте. Как только мы разберемся с общей моделью, мы распределим, кто чем будет заниматься».

«С чего начинать?» — спросил Санджай.

Джоанна через стол подтолкнула к нему распечатку: «Начните с этого».

Это была диаграмма, взятая из статьи, которую Джоанна уже использовала раньше в других компаниях, содержащая проект эффективной организационной модели (см. диаграмму 1). На ней были изображены восемь фундаментальных рычагов — движущая сила реорганизации, — которые были объединены в две группы: формальные и неформальные. Формальные рычаги включали в себя факторы, которые компания могла точно сформулировать, классифицировать и измерить. Сюда входила структура штатного расписания, а также система стимулов, права принятия решений, четко определенные правила. И наоборот, неформальные рычаги представляли собой факторы, глубоко укоренившиеся в культуре компании, личные взаимоотношения и модели поведения.

Их невозможно было точно классифицировать, но они оказывали значительное влияние на эффективность и уровень профессионализма всей компании, потому что отображали повседневные привычки ее сотрудников. Точно так же, как правильное проектирование продуктов должно включать в себя как «железо», так и программное обеспечение, правильная организационная модель наряду с формальными, внешними правилами и структурами должна содержать и неформальные, внутренние элементы.

Как звенья цепочки ДНК, элементы организационной модели могут быть разделены на четыре «ступеньки», образующие лестницу. Первая ступенька — руководство и управление поведением. Формально это выглядит как решения: постановления, часто оформленные в виде правил, нормативов или утвержденных методов, которые описывают механизмы принятия решений, включая способ и исполнителя. Сюда входят такие аспекты, как управление стратегией, утверждение процессов (от запуска продукции до расходов), руководства для представителей, а также создание консультативных групп.

Как было хорошо известно Санджаю, в Seabright существовал относительно четкий процесс утверждения финансовых операций. Однако процесс утверждения разработки новых продуктов нуждался в серьезных изменениях. Идеи появлялись внезапно, из различных источников, и, как правило, одобрение финансирования было результатом внутреннего лоббирования. Инновациями в сфере цифровых мультимедиа пренебрегали чаще всего. Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, Джилл и Санджай должны были предложить процесс сбора данных, анализа и оценки приоритетности конкурирующих проектов из разных бизнес-единиц, и это дало бы преимущество цифровым продуктам, особенно тем, которые занималась анализом запросов пользователей, классифицировали их наиболее вероятные предпочтения и предоставляли информацию исходя из этого.

Неформальной частью решений являются нормы — неписаные общие ценности и стандарты, которые делают поведение людей предсказуемым. Нормы обычно выражаются в заявлениях вроде: «Мы не отступаем перед трудностями. Мы никогда не говорим «мы не можем», если только у нас нет иного выхода». Нормы часто передаются в процессе обучения, от наставника к ученику. Они описывают те характеристики, которые отличают «своих» от «чужих».

Например, в Seabright сотрудники, как правило, обсуждали проблемы только в том случае, если могли предложить рабочее решение. Это привело к тому, что люди постоянно замалчивали трудности и предлагали мелкие меры, недостаточно мощные, чтобы произвести какой-либо эффект. Джилл и Санджай понимали, что этот компонент также придется менять.

Следующая ступенька описывает тот способ, который компания выбирает для управления моделями поведения. Формальные элементы, «мотиваторы» — это традиционные механизмы вознаграждения, поощрения и признания. Они включают индикаторы оценки эффективности и систему стимулов, таких как премии и продвижения в должности. Мотиваторы могут оказывать чрезвычайное воздействие.

В Seabright существовала мощная программа стимулов, не менее 30% вознаграждения типичного менеджера составляли премии по результатам работы за год, но эти премии были привязаны к чистой прибыли каждой бизнес-единицы. Такая структура невольно обесценивала новые цифровые продукты, для которых первый год редко бывает прибыльным.

Неформальный компонент — приверженность — это те устремления, которые, реализуясь, становятся частью образа компании и источником гордости для ее сотрудников. Классическим примером приверженности был старый лозунг компании FedEx, «Во что бы то ни стало доставить за одну ночь». И компания гордилась, что это не пустые слова. В Seabright тоже была своя давняя приверженность: «Мы доносим самую нужную информацию». Во многих отраслях издания Seabright были первым, что читали по утрам топ-менеджеры. Для того чтобы приверженность была осмысленной и устойчивой, за нею должны стоять уникальные компетенции, которые позволяют компании создавать свою ценность. Это был краеугольный камень для Seabright: Джилл и Санджай знали, что на нем можно строить новую модель.

Следующая ступенька включает потоки информации и понимание. Формальный элемент, информация, охватывает измерения эффективности (посредством KPI и других систем), координацию действий и поток систематизированной информации.

Неформальный компонент — менталитет. Эти глубоко устоявшиеся отношения и убеждения влияют на то, как сотрудники работают с клиентами, проектируют и производят продукты, решают проблемы. Например, в некоторых компаниях существует коллективное убеждение, что помимо коммерческой выгоды компания должна преследовать и какую-то социальную цель, в других компаниях принято думать, что превосходная продукция требует исключительного дизайна. Этот элемент зачастую отличает выдающиеся компании от посредственных.

Заключительная ступенька традиционно связана с концепцией организационной модели. Формально это выглядит как структура — строчки и столбцы штатного расписания, определение важнейших ролей, обязанностей и формальных взаимоотношений. Структура особенно важна для крупных транснациональных компаний, которые должны крайне внимательно отнестись к своим строчкам и столбцам, независимо от того, кто именно выполняет эти роли. Небольшие фирмы могут компенсировать недостатки структуры бизнес-процессами и талантливыми сотрудниками. По этой причине, а также потому, что штатное расписание тесно связано с традиционным типом мышления и организационной моделью, многие крупные компании начинают свою реструктуризацию со штатного расписания и нередко на нем и останавливаются. Хотя правильная структурная модель может быть очень важна, ограничиваться ей одной нельзя. Она должна согласовываться с изменениями других формальных и неформальных элементов. В процессе создания новой модели ее роль должна стать кульминационным моментом, а не фундаментальным.

Хотя Seabright уже миновала стадию реорганизации, в ее структуре еще сохранились существенные проблемы, но также и сильные стороны. Например, была создана новая должность директора по цифровым продуктам (chief digital officer, CDO), и, находясь на этом посту, руководитель имел все возможности для выведения новых продуктов на рынок. Но человеку, занимавшему эту должность в текущий момент, не хватало авторитета и ответственности, а его непосредственными подчиненными были лишь несколько сотрудников.

Неформальная часть структуры — это связи: отношения между сотрудниками, которые превосходят по значимости распределение ролей в формальной организации. Связи могут быть образованы намеренно: многие экспертные центры смоделированы так, чтобы собирать вместе людей с общими интересами и навыками. Другие связи появляются сами по себе, как группы людей, которые друг другу помогают по причине общих интересов или деловых потребностей. В целом связи являются необходимым дополнением формальной структуры, а также могут выявлять сложные моменты в общей модели. Если группа с полномочиями повышения эффективности деятельности систематически остается за бортом в ежедневном процессе принятия решений, это недвусмысленно говорит о проблеме.

Когда вы собираете вместе все восемь элементов, формальные и неформальные варианты ступенек лестницы, задачей высшего руководства остается определение единой стратегически согласованной организации. Но вы начинаете не с восьми элементов, а с поведения в игре и системы ключевых компетенций. Определите наиболее существенные общие характеристики организации, которые наилучшим образом помогут реализовать определенную вами стратегию.

Цель этого упражнения — заложить основу, которая будет направлять остальные, более мелкие части модели. Когда вы изучаете организационную модель с целью определить элементы конкретных подразделений и департаментов, некоторая вариативность неизбежна. Например, общий проект для производителя автомобилей премиум-класса, таких как BMW, Audi и Mercedes-Benz, может и не включать бережливость в число основополагающих принципов. Но даже создатель роскошных машин пристально следит за рентабельностью производственных процессов. Для подобной компании организационная модель может создать конкретные стимулы, относящиеся к рентабельности и нормам экономности для производственных отделов, но не для отделов маркетинга и продаж.

Новая организационная модель

Через месяц после своего первого совещания в Seabright Джилл и Санджай представили Джоанне результаты своей работы, а также расширенную руководящую команду, в которую вошли директора финансового отдела, производственных процессов, маркетинга и R&D. Начал Санджай: «Мы достигли немалых успехов. Мы начали с нашей роли на рынке — создателя инновационных продуктов по невысокой цене, использующего цифровые технологии для снижения стоимости, но при этом сохранившего свою силу и значимость. Это требует такой организации процесса, при которой возможно постоянно улучшать качество печатных изданий при одновременном переходе к цифровой дистрибуции. Мы сосредоточили внимание на сферах, которые больше других нуждаются в улучшении: формальный контроль над правами принятия решений и мотиваторами, а также неформальные рычаги приверженности и связей».

«А что с остальными элементами?» — спросила Джоанна. Она уже знала ответ на этот вопрос, но хотела устроить небольшую проверку.

«Ну, мы не можем хвататься сразу за все восемь, — сказала Джилл, — нам нужны четкие приоритеты. У нас уже есть сильная приверженность к исключительному качеству, и хотя организационная реструктуризация была болезненным процессом, получившаяся структура могла бы быть полезной — если мы доведем остальные элементы до должного уровня».

«Звучит прекрасно, — сказала Джоанна. — С чего начинаем?»

Санджай объяснил, как будет происходить усиление роли CDO и расширение его руководящих полномочий, после этого Джилл заговорила о мотиваторах.

«В настоящий момент оценка эффективности бизнес-единиц основана на индивидуальных результатах. Поэтому все стараются, но по отдельности. Мы хотим модифицировать премиальные выплаты, привязав их к новым моделям поведения, которые нужны нам помимо показателей чистой прибыли».

«Далее, — продолжила она, — нам необходимо сформировать информационные компетенции. У нас есть доступ к данным пользователей — наши продавцы творят чудеса, устанавливая личные контакты, — но у нас нет возможности синтезировать данные из разных источников, осмыслить их и превратить в продукты и приложения, которые нам нужны».

«Я думал, мы этим уже занимаемся», — подал голос старший вице-президент отдела производства.

«Занимаемся, — ответил Санджай, — в этом и проблема. У нас пять разных групп, которые работают с разными аспектами, но не знают, чем занимаются их коллеги. Необходимо систематизировать наши инновационные процессы, не создавая при этом новых структурных ограничений. Рано или поздно нам придется обновить нашу информационную инфраструктуру, но наш первый шаг — сделать так, чтобы сотрудничество вышло за границы подразделений. Поэтому мы устраиваем долгие еженедельные ланчи в пяти группах. Мы также просим всех повысить общий уровень приверженности к работе с клиентами — чтобы стать более успешным игроком, давать им необходимую информацию быстрее, чем кто-либо еще. С целью успешно реализовать эту инициативу мы устанавливаем диалог между сотрудниками отдела создания контента и нашими ведущими клиентами».

Джоанна сидела, откинувшись в кресле. Пока что Джилл и Санджай все говорили правильно.

«Я знаю, что требовала от вас внести изменения очень быстро, — сказала она, — вы уверены, что мы достигнем нужного результата?» Санджай и Джилл оба кивнули. «По меньшей мере это выведет нас на правильный курс», — сказала Джилл.

«А каким образом, — спросила Джоанна, — эти рекомендации помогут нам укрепить наиболее важные из необходимых нам компетенций?»

Джилл и Санджай улыбнулись. Джилл потянулась за лежащей перед ней папкой. «Уже сделано», — ответила она, раздавая всем присутствующим копии (см. диаграмму 2).

Устраняя недочеты

Несколько месяцев ушло на устранение несоответствий между существующей в Seabright организационной структурой и моделью, которая была ей нужна. Первые сложности возникли с советом директоров. Поскольку предыдущая реструктуризация вызвала столько трудностей, Джоанне пришлось убеждать их (наряду с некоторыми топ-менеджерами), что в этот раз все будет по-другому. Далее она учредила несколько рабочих групп — по разработке продуктов, привлечению и удержанию клиентов, информационной инфраструктуре, — чтобы проработать в деталях новую организационную модель. Каждая рабочая группа имела «спонсора» из числа топ-менеджеров, что обеспечило участие в процессе верхушки компании.

Джоанна напрямую работала с главой отдела кадров над исправлением системы премирования. Она приложила немало усилий, чтобы убедиться, что все сотрудники понимают принцип работы новой системы и ее значение для них. Формулы были вывешены на внутреннем сайте Seabright вместе с общими показателями по бизнес-единицам и географическому расположению.

К своей первой годовщине работы в Seabright Джоанна уже могла предъявить совету директоров результаты. Благодаря усилиям наделенного новыми полномочиями директора по цифровым продуктам уже несколько новых образцов легко прошли тестирование. Несколько последующих инициатив уже были в работе — все подкрепленные результатами опросов потребителей и стратегическими обоснованиями. Еще слишком рано было говорить наверняка, но, похоже, результаты обнадеживали, отклик и уровень лояльности клиентов были благоприятными, а показатели вовлеченности сотрудников имели положительную тенденцию.

Организационный проект Seabright не является универсальным. Но подобный процесс может быть полезен любой компании, позволяя гарантировать, что ее стратегия, мощности и организационная структура согласуются и поддерживают друг друга.

Этим качеством зачастую пренебрегают при создании организационной модели, хотя, возможно, это самый важный фактор из всех и наиболее существенная деталь в механизме реализации стратегии компании.

Восемь элементов организационной модели

Сгруппированные по назначению (четыре ступени) и принципу формальности, данные компоненты могут быть собраны в модель, которая соответствует конкретным целям и стратегии той или иной компании. Приступая к созданию организационной модели, начинайте с двух-трех элементов.

Диаграмма 1

 Компетенции и организационная поддержка

Для каждой ключевой компетенции существует оптимальная организационная модель. Данная таблица показывает элементы такой модели для двух наиболее существенных компетенций, которыми обладает большинство компаний.

Диаграмма 2

Изменение структуры и моделей поведения в компании Walgreens

Когда происходит сдвиг в стратегии, возможно, потребуется также пересмотреть организационную модель компании. Топ-менеджеры Walgreens, крупнейшей аптечной сети США, рассказывают об опыте своей организации.

Перемены никогда не даются легко, тем более если вы предприятие со 112-летней историей, как Walgreen Company (Walgreens). Большую часть из последних тридцати лет наши успехи в основном были связаны с расширением розничной сети. Это была наша бизнес-стратегия. Мы назвали ее «семь к десятому», имея в виду, что хотим к 2010 году открыть 7000 магазинов. В действительности мы достигли поставленной цели раньше, расширив сеть с 4250 магазинов в 2003 году до 7000 магазинов в 2009 году. Находясь на пике формы, мы открывали новый магазин каждые 17 часов.

Для поддержания стратегии «семь к десятому» у нас были тщательно отлажены компетенции. Например, у нас прекрасно получалось управлять недвижимостью, включая строительство и анализ рынка. Мы могли дать почти полную информацию по любому перекрестку в США. С погрешностью не больше 3% мы могли предсказать для потенциального нового места объем продаж для различных товарных категорий.

Прежняя бизнес-стратегия Walgreens требовала административно-управленческого подхода к руководству. Мы устанавливали четкие правила деятельности для сотрудников, и они им следовали. Это была прямолинейная и эффективная стратегия для решения текущих задач, которая работала в течение долгого времени. Но постепенно конкурентная среда изменилась. На рынок вышли новые игроки, в том числе посредники, которые рассылали лекарства почтой. Все больше продуктовых магазинов стали открывать у себя аптечные отделы. Но еще большей проблемой для нас стал рост исключительно онлайн-игроков, таких как Amazon и Google, которые продают большую часть нашего ассортимента. Все это могло сманить потребителей из наших магазинов.

В то же время мы начали наблюдать значительные перемены в здравоохранении, которые вылились в конце концов в принятие Закона о доступном здравоохранении и появление уполномоченных организаций по оказанию медицинской помощи. Добавьте к этому худшие экономические условия со времен Великой депрессии — и мы поняли, что пора менять стратегию. В этой новой ситуации на рынке, при значительном давлении в сторону повышения качества и снижения общих расходов на здравоохранение, у Walgreens появился шанс стать игроком на рынке здравоохранения. В результате компания превратилась из обычного продавца рецептурных лекарственных средств в единый пункт медицинского обслуживания и продажи лекарственных препаратов и товаров повседневного спроса.

Чтобы добиться успеха в новом качестве, нам пришлось изменить бизнес-стратегию. Вместо территориального фактора — местоположение, местоположение, местоположение, — акцент был сделан на повышении качества обслуживания клиентов. По мере развития новой стратегии и смещения фокуса с открытия магазинов на предоставления клиентам исключительного обслуживания мы пришли к пониманию, что административно-управленческий подход не просто устарел, но и мешает сотрудникам эффективно действовать. Мы были лишены той роскоши, когда вдохновленные сотрудники сами находят решение задач. Мы начали смотреть по сторонам: как поступают другие розничные компании, известные своим высоким качеством обслуживания? Это так странно — люди эмоционально реагируют на чашечку кофе. Мы занимались здоровьем людей, но не видели места для этих эмоциональных связей в нашем торговом пространстве. Исследование рынка также показало, что потребители не чувствуют особой разницы между основными аптечными сетями. Мы поняли, что обслуживание, которое мы предоставляем клиентам, поможет нам отличаться от остальных компаний. Это понимание сигнализировало фундаментальный сдвиг в нашем поведении на рынке. Мы хотели стать больше чем просто сетью розничных аптек — мы хотели предоставлять уникальную ценность для потребителя.

Для воплощения данной стратегии на практике необходимо было реорганизовать некоторые компоненты структуры компании. Нужно было сфокусировать внимание руководства отделов по работе с клиентами и отдела сбыта на обучении сотрудников и формировании правильного взаимодействия с потребителем. Чтобы реализовать это, руководителям нужно было высвободить дополнительное время. Данная проблема только отчасти была организационной. Определенно нужно было перераспределить роли, но при этом мы отдавали себе отчет в том, что некоторые наши системы стимулов не согласуются с теми новыми моделями поведения, которые мы хотели развить у сотрудников на местах. Процесс принятия решений тоже требовал внимания: руководители тратили слишком много времени на принятие решений, с которыми гораздо лучше справились бы другие.

Нашей основной целью было создание культуры высокой эффективности на всех уровнях нашей деятельности на местах. С таким прицелом и было выбрано несколько приоритетов реструктуризации. Во-первых, следовало внести организационные изменения, для того чтобы высвободить дополнительное время у руководителей и оказать им поддержку. Во-вторых, мы должны были перераспределить права принятия решений таким образом, чтобы решения утверждались там, где нужно. Следующим шагом была система стимулов: нам предстояло изменить способы мотивации и премирования с акцентом на вовлеченность сотрудников и удовлетворенность клиентов. И, наконец, мы должны были разработать механизмы, которые смогли бы изменить давно устоявшиеся типы мышления и нормы, не просто меняя элементы операционной деятельности, но внедряя наставничество, нетворкинг, а также новую модель управления эффективностью. Это было серьезное начинание, особенно с учетом численности персонала — 240 тыс. человек.

Поддерживающая структура

Другая цель состояла в предоставлении дополнительной поддержки нашим региональным руководителям, чтобы они могли полностью сосредоточиться на выполнении своих обязательств перед сотрудниками и клиентами. Учитывая, что в ведении каждого регионального менеджера находится почти 1000 человек, управление и развитие бизнеса, выполнение текущих задач могут представлять трудность. Эти руководители были основными посредниками между главным офисом и розничными торговыми точками. Еще несколько лет назад мы поняли, что хотя в Walgreens удалось централизовать процессы в таких отделах, как управление кадрами, IT и бухгалтерия, невозможно было принимать все решения на корпоративном уровне. Мы недостаточно понимали местную специфику, а принцип «один размер подходит всем» не всегда работал хорошо. Но как только мы повысили уровень принятия решений на местах, большая часть этой работы легла на региональных менеджеров, не имеющих достаточной поддержки. Эти обязанности отдалили менеджеров от магазина — того места, где они были больше всего нужны. Поэтому решающее значение для успеха реструктуризации приобрело предоставление менеджерам необходимой поддержки.

Для этого в организационной иерархии были созданы две новых должности. Во-первых, для каждого из 30 региональных рынков внутри США была создана должность вице-президента по рынкам, которые должны были работать на местах, по географическому расположению. Это было сделано для того, чтобы приблизить уровень корпоративного руководства к потребителю. Эти сотрудники стали основным звеном связи между штаб-квартирой и подразделениями на местах. Для их поддержки, а также для того, чтобы сблизить ресурсы уровня рынка с потребительским опытом, мы также перенесли на местный уровень такие отделы, как управление кадрами, IT, недвижимость, отношения с трудовым коллективом и бухгалтерия. Помимо этих подразделений мы также передали каждому из рынков ответственность за свои прибыли и убытки. Все эти меры действительно стимулировали рост ответственности на местном уровне.

Вторым нововведением в штатном расписании стал лидер сообщества. Эти люди выступали в качестве наставников по отношению к менее опытным менеджерам магазинов, они предлагали обучение и помогали реализовать новые предложения услуг. В прошлом мы уже пытались улучшить работу с клиентами. Некоторые из этих программ были фантастическими, но без правильной структуры и руководства, которые бы придали им устойчивость, надолго их не хватало. А в данном случае лидеры сообщества действительно направляли изменения.

Повышение полномочий

Для того чтобы новая стратегия успешно воплотилась в жизнь, нужно было, чтобы управляющие магазинами меньше фокусировались на операционных вопросах, таких как управление кадрами и отношения с подрядчиками, и больше сосредоточились на вовлеченности персонала — обучении сотрудников и помощи в работе с клиентами. Поэтому принятие некоторых решений было передано выше по структуре местного руководства. Например, вопросы мерчандайзинга раньше решались на уровне каждого магазина отдельно, а теперь ими занимались в штаб-квартире компании. С такой корректировкой у менеджеров теперь есть больше времени на новые приоритеты — вовлеченность персонала и повышение качества обслуживания.

Еще одной целью было развитие управленческих навыков на уровне магазина, так чтобы принимались взвешенные решения с учетом особенностей местного сообщества. Каждый магазин по-своему уникален. Например, некоторые переполнены по утрам, а в других первый посетитель приходит не раньше 11 часов. Теперь у менеджеров есть необходимые инструменты и поддержка для удовлетворения потребностей местных потребителей.

Правила вовлеченности

В прошлом мы следовали чрезвычайно строгим методам и процедурам, но наша модель не оставляла места для инноваций или повышения качества обслуживания клиентов. Сотрудники в магазинах просто исполняли заранее поставленные задачи. Теперь мы делаем все иначе. Мы не хотим, чтобы сотрудники на местах просто выполняли задачи. Мы хотим, чтобы они генерировали новые идеи, искали новые способы работы с потребителем.

Это требует значительного сдвига в лидерстве. Наши представления об идеальном руководителе прошли путь от авторитарного лидера, который может поддерживать уровень и темп работы в новом магазине, до глубоко вовлеченного руководителя, который поддерживает в людях ответственность, помогает им развиваться и управляет ими. Этот сдвиг повлиял на то, как сотрудники каждый день приходит на работу.

Мотиваторы для большей ответственности

В процессе реструктуризации одной из важнейших задач было помочь сотрудникам понять, чем эта новая модель отличается от того, что они делали раньше, что от них ждут в дальнейшем, как будет оцениваться и вознаграждаться их работа. Раньше все было просто. Наша система премий и продвижения по службе основывалась исключительно на финансовых показателях эффективности, на том, насколько цифры продаж и прибыли соответствовали нашим ожиданиям. Навыки руководства не входили в число приоритетов. Обеспечьте высокие показатели, и вы — наш герой.

Но с реструктуризацией мы установили настоящую систему оплаты по результату, стимулирующую развитие тех моделей поведения, которые были нам необходимы. Сегодня от руководства Walgreens ожидают иных действий, и они вознаграждаются соответственно. В рамках новой системы оценка деятельности руководителя и премиальные устанавливаются с учетом трех важнейших показателей: финансовые результаты, вовлеченность членов команды и обслуживание клиентов. Рассчитывается также процент за вовлеченность местного сообщества и мероприятия. Мы придаем очень большое значение установлению связей с местными рынками, поэтому и включили этот показатель в систему расчета премий. В каждый год из последних двух наши магазины приняли участие в 16 тыс. местных мероприятий, посвятив этому в общей сложности более миллиона часов.

Существует еще один компонент ответственности — работа с сотрудниками, отстающими по показателям результативности. Когда мы изучали другие сети, где обслуживание клиентов было на высоте, мы видели чрезвычайно вовлеченный трудовой коллектив, а также процессы управления персоналом, которые позволили компании определить отстающих по показателям эффективности сотрудников, разобраться с ситуацией и при необходимости быстро сместить их с рабочего места. Раньше мы не использовали этих методов, но сейчас проработали этот вопрос. У нас совершенно определенные ожидания в том, что касается отношения к клиентам, и мы обучаем сотрудников, как им соответствовать.

Нетворкинг — двигатель перемен

Сейчас мы можем похвастаться крепкими связями в коллективе, спроектированными так, чтобы поддерживать перемены снизу. Мы понимаем ценность ежедневного сотрудничества и тесного взаимодействия для наших ребят. Поэтому мы специально разработали некоторые виды деятельности, укрепляющие нетворкинг, для того чтобы направлять реорганизацию, делиться опытом и формировать связи с местным сообществом. Например, в каждом магазине мы учредили ежедневные пятиминутные собрания. Это дает сотрудникам возможность обсудить успешные моменты их работы и те, которые нуждаются в решении. Что нового мы ждем от предстоящего дня? Если мы правильно обучаем руководство, менеджеры и сотрудники магазинов дадут необходимые ответы самостоятельно, найдут правильное решение с учетом условий местного рынка. Мы также внедрили идею «прогулок по магазину», когда вице-президенты по рынку и региональные менеджеры посещают магазины в своем секторе рынка и определяют, какие идеи хорошо работают, а какие нет. После этого они обмениваются наиболее успешными идеями, которые уже были опробованы. Существуют и другие формальные элементы — собрания руководителей рынка раз в два месяца, где происходит обмен идеями, — но прогулки по магазинам — это тот уровень, где действительно происходит трансформация.

Мы также хотим, чтобы наши сотрудники в магазинах чаще общались друг с другом. Один из пунктов в нашем опросе о вовлеченности персонала: «Есть ли у вас лучший друг на работе?» Нам нужны такого рода социальные связи, потому что они оказывают значительное влияние на развитие и поддержание вовлеченности персонала, и это поднимает на новый уровень качества удовлетворенность как клиентов, так и самих сотрудников.

Некоторые из этих идей родились во время пилотной фазы, когда мы пытались разобраться, как лучше внедрить новые модели руководства и поведения. Но на этапе апробации эти идеи показали себя так хорошо, что мы решили развернуть их во всей компании. Теперь, когда эти сети уже сформированы, они стали нашим активом, который мы можем использовать в будущем для проведения других изменений.

Подводя итог

Данная инициатива потребовала много труда. Для того чтобы нововведения обрели устойчивость, требуется масса усилий по регулированию изменений, и нами было потрачено около $30 млн только на обучение, причем это не окончательная цифра. Как бы то ни было, после года реализации результаты вполне обнадеживающие. В нашей пилотной программе в результатах опроса о вовлеченности персонала мы поднялись с 25% до 95%. В институте Гэллапа, проводившем для нас измерения, даже сначала подумали, что в цифры вкралась ошибка, потому что они никогда раньше не видели такого прогресса за один год. Следующие результаты, после полного развертывания программы, мы получим по итогам 2013 года. Наше обслуживание находится на небывало высоком уровне. Мы думаем, что в следующем году результаты будут еще выше, ведь теперь все понимают общую стратегию, цели уже установлены, и по этим целям будут рассчитываться премиальные выплаты.

С финансовой точки зрения первый год проекта был одним из лучших за последние десять лет. Среди сотрудников уже ходят анекдоты, по которым можно судить, что реорганизация помогает нам двигаться в правильном направлении. Многие из этих историй связаны с какими-то мелкими вещами, на которые мы раньше не обращали внимания. Например, до этого мы ожидали от наших продавцов только эффективности. Теперь мы всячески вдохновляем их развивать в себе дружелюбие, которое будет привлекать клиентов.

В одном из наших магазинов в Техасе продавец на кассе по имени Франсель уже стала известной благодаря своему дружелюбию и вниманию к людям. Многих покупателей она знает по именам. Как-то Франсель взяла отпуск на пару недель, и, кто бы подумал, клиенты это заметили. Они каждый день спрашивали: «А где Франсель? У нее все в порядке?» Такого рода социальные связи, которые можно встретить в маленьких магазинчиках по соседству, раньше для нас были редкостью. Да, мы и не придавали этому значения. Зато теперь мы уверены, что именно такого рода связи будут определять наше будущее.

Текст: Ашок Дивакаран, Гэри Л. Нильсон и Джайя Пандранги;
Перевод c английского: Елена Гордишевская