Между масштабными преобразованиями и робкими пилотными проектами есть срединный путь, который позволит вашей организации работать гораздо более эффективно.
Слишком часто обычные подходы к преобразованию организаций похожи на Большой взрыв. Все изменения происходят разом, они масштабны и часто вызваны кризисной ситуацией. Эти подходы предполагают, что людей необходимо вывести из удовлетворенного состояния, чтобы они смогли воспринять новые идеи и практики. С этой целью руководство компании создает у сотрудников ощущение срочности или предпринимает драматические шаги, чтобы инициировать перемены. Часто «пинок» исходит от нового CEO, который хочет перестроить организацию по-своему. Однако мы знаем из обширного опыта, что попытки трансформации компании по модели Большого взрыва часто оказываются неудачными, вызывая неудовлетворенность сотрудников и приводя к посредственным управленческим решениям со слабым долгосрочным эффектом.
Но значимые перемены не обязательно должны проходить по такому сценарию. Вместо того чтобы начинать рискованную полномасштабную трансформацию, организации могут «сеять» перемены, сообща выявляя «повседневные разрывы» — несоответствия между ожиданиями того, как работа делается, и тем, как она делается на самом деле. Выявление таких разрывов побуждает людей задумываться о том, как сделать иначе ту же самую работу. Постоянный поиск таких изменений небольшого масштаба с последующим увязыванием их между собой — это практичный срединный путь между крупномасштабными изменениями и робкими пилотными проектами, результаты которых могут оказаться ничтожными или запоздалыми. Исследователи обычно упускают из виду эту модель преобразований, поскольку лишь немногие руководители использовали ее до недавнего времени, считая, что им нужны либо крутые перемены (Большой взрыв), либо небольшие пилотные проекты, отделенные от доминирующей организационной культуры. Подобная полярная система взглядов могла быть верной прежде, когда границы организаций были менее гибкими, коммуникации — более сложными, а люди — менее мобильными. Однако сегодняшняя сложная и пронизанная связями глобальная среда делает пошаговые перемены, инициированные менеджерами внутри большинства организаций, реальной возможностью, если высшее руководство признает и помогает культивировать коллективную способность сотрудников обнаруживать повседневные разрывы. Организации могут практиковать выявление этих разрывов в достаточно широком масштабе, чтобы достичь существенных изменений, — но при этом скорость этих изменений должна быть такой, чтобы было возможно сохранять сфокусированность и управляемость процесса внутри бюджетных и временных рамок.
Мои исследования показали, что организации могут использовать три подхода к этим открытиям, которые особенно эффективны как для поиска ежедневных расхождений в работе, так и в посеве «семян изменений» среди рядовых сотрудников (см. «Об исследовании»). Эти техники могут использоваться и вместе (в любой комбинации), и по отдельности. У них есть общая черта: они содержат в себе жесткие, директивные методы — такие как система организации труда, — лучшие практики и тренинги, убирают из них основополагающее допущение и превращают их в мощные инструменты нахождения новых и лучших способов делать работу.
Вот эти три техники:
1. Открытия в работе: Вместо того чтобы предполагать, что вы знаете, как организована работа, проверьте непосредственно, как она делается. Определите, как превратить неизбежные сюрпризы, которые вы обнаружите, в ценность.
2. Лучшие практики в квадрате: Вместо того чтобы внедрять лучшие практики, позаимствованные у других организаций, сравните методы работы вашей организации с этими практиками, чтобы найти практики, которые еще лучше.
3. Тренинг-тестирование: Вместо того чтобы закреплять во время тренингов стандартные операционные процедуры, экспериментируйте с другими рабочими процессами, возможно, превосходящими их по своим возможностям. Используйте тренинги, чтобы протестировать эти возможности.
Каждая техника избавляет компанию от привычных допущений и создает дополнительные возможности, сочетая непривычное с привычным. К примеру, открытия в работе сочетают привычную территорию кабинетов начальства с менее привычной территорией «на передовой». Фокус на лучшие практики в квадрате привносит что-то непривычное через заимствованные практики и сочетает их с привычным способом выполнения работы. Тестовые тренинги сочетают стандартные операционные процедуры с возможными новыми процедурами, которые создаются во время тренинга. Такие сочетания побуждают людей заглядывать за пределы своих обычных ожиданий и видеть реальную работу в свете будущих возможностей, а не предписаний или предположений. Используя эти техники, люди в организации могут совместно «извлечь на поверхность» повседневные разрывы, увидеть новые возможности в глубоко привычных контекстах и придумать новые способы работы. В результате улучшения множатся методично, надежно и постоянно, и вы можете получить стабильные, устойчивые перемены, не разнося организацию вдребезги и затем собирая ее заново по кусочкам.
Три техники открытий
Создание новых возможностей для организационных изменений требует коллективной способности заглядывать за пределы того, что уже делается. Однако выход за рамки того, что мы ожидаем увидеть, и определение новых возможностей — не та способность, на развитие которой сотрудники и организации тратили много времени. Поглощенные повседневной работой, мы не замечаем возможностей, которые находятся прямо перед нами. В этом суть проблемы. Недаром признанный гуру менеджмента Питер Друкер объяснял свою способность генерировать новые идеи очень просто: «Я смотрю в окно и вижу то, что очевидно, но чего никто пока не замечает». Друкер считает, что способность заглядывать за пределы того, что все видят сейчас (а применительно к работе — за пределы того, что все делают сейчас), является критически важной для трансформации компании. Развитие этой способности начинается с использования техник открытия.
Открытия в работе: самостоятельно исследуйте работу непосредственно там, где ее выполняют. Чтобы увидеть, что происходит «на передовой», топ-менеджерам и другим руководителям нужно покинуть свою привычную среду обитания. Это позволит им сравнить реально происходящую работу со своими ожиданиями, выявляя разрывы в рабочем процессе.
Для примера давайте посмотрим, как сотрудники ThedaCare, медицинского учреждения среднего размера в штате Висконсин, создали новую модель работы с пациентами в стационаре. Эта модель, известная под названием «совместное лечение», получила признание в США благодаря исключительному качеству и безопасности, а также уровню удовлетворенности пациентов и медработников. Модель, построенная вокруг пациента, организует все процедуры у постели больного и позволяет сотрудникам сфокусироваться на том, чтобы пациенты выздоравливали.
Для Кэтрин Коррейа, которая в то время была старшим вице-президентом ThedaCare, истоки инновационной модели совместного лечения появились в 2003 году. Считая своей обязанностью выявление лучших практик в организации, она изучала, как идут дела в госпитале, в поиске возможных ответов на самые разные вопросы: что нужно улучшить в работе госпиталя? Что важнее всего в деятельности госпиталя для высококачественного лечения пациентов — если не иметь в виду деятельность его отдельных маленьких кластеров (рентген, лабораторные исследования, амбулаторная хирургия, терапия)? Поначалу, общаясь с менеджерами и медицинским персоналом (включая медсестер, врачей и фармацевтов) Коррейа обсуждала с ними именно эти вопросы. Затем, стремясь пристальнее проанализировать ход лечения амбулаторных и стационарных пациентов, а также тех, кто поступил через отделение скорой помощи, Коррейа собрала вместе большую группу медиков и менеджеров госпиталя. Так как каждый из медиков знал только об определенном этапе процесса лечения пациента, а менеджеры не имели прямого отношения к непосредственному лечению пациентов, группа решила задокументировать существующие процессы лечения с точки зрения пациентов. Они, конечно, могли использовать другой подход. Например, можно было проанализировать эти процессы и выявить их слабые места, изучить, как организована работа лечебных отделений в других больницах, проштудировать литературу в поисках идей, которые были успешно реализованы в других компаниях. Но члены группы предпочли взглянуть на проблему с точки зрения пациентов. Часть медиков вжились в роль пациентов, лечащихся в стационаре, и испытали на себе все стадии пребывания в больнице — от поступления в госпиталь до выписки. Другие члены группы решили побыть в «шкуре» амбулаторных больных и тоже прошли весь путь — от приема у специалиста, сдачи анализов и других процедур до вторичного обращения к врачу. Очень скоро менеджеры и медики обнаружили, что процесс лечения пациентов в ThedaCare никак нельзя назвать понятным. Пациенты расходились по разным «маршрутам» в зависимости от причины обращения к врачу, назначенных анализов и процедур. Участники группы поняли, что никак не могут составить четкую карту лечебного процесса. Было ясно, как пациенты попадают в госпиталь, но никакой четкой схемы лечебного процесса и выписки просто не существовало.
Обнаружив разрыв между своими ожиданиями (медики и менеджеры полагали, что лечебный процесс организован четко и понятно) и реальностью (выяснилось, что это не так), члены команды Коррейа решили вновь пройти через все этапы лечебного процесса — но уже вместе с реальными пациентами, чтобы получить более глубокое представление об опыте пациентов в ходе лечения. К нескольким конкретным пациентам были прикреплены члены команды, которые просили своих подопечных описать, что с ними происходит на каждом этапе лечения. Собравшись после этого на совещание, члены группы признались, что они впервые увидели, насколько потоки стационарных и амбулаторных больных мешают друг другу и тормозят лечебный процесс. Например, во второй половине дня стационарные пациенты должны были попасть в рентгеновский кабинет, чтобы определить, можно ли им выписываться, но при этом им приходилось дожидаться, пока их втиснут между ранее назначенными приемами. Часто это ожидание затягивалось на несколько часов.
Члены команды обратили особое внимание на то, что многое из происходившего в ThedaCare мешало лечебному процессу и вызывало у пациентов негативную реакцию. К примеру, амбулаторным больным приходилось преодолевать большие расстояния, чтобы попасть в разные лаборатории для сдачи анализов. Проходя этот путь с пациентами, участники команды обнаружили, как некоторые из их подопечных — например, пожилые люди с легочной недостаточностью или тяжелобольные — начинали задыхаться к тому моменту, когда они добирались до лаборатории, где сдают кровь. Они видели, как торопятся пациенты, боясь опоздать, как они нервничают, плутая в бесконечных коридорах. А ведь раньше никто из медиков и менеджеров этого не замечал. Для этих пациентов нагрузки, сопряженные с пребыванием в ThedaCare, были непосильными. Медики и менеджеры не ожидали этого — и они, безусловно, не хотели для своих пациентов такой участи. Как сказал впоследствии один из менеджеров, «это было грандиозное открытие. Оно помогло нам осознать, что ни стационарных больных, ни амбулаторных мы не лечили так хорошо, как нам хотелось». Это открытие подстегнуло команду к принятию оперативного решения: первым делом нужно сфокусироваться на реорганизации процесса лечения стационарных больных. Кроме того, члены команды поняли, что, при всем их желании обеспечивать больным наилучший уход и лечение, реальные усилия госпиталя были в лучшем случае недостаточно четкими, а в худшем — хаотичными. Чтобы провести пациентов через всю систему ThedaCare, зачастую требовались экстраординарные усилия. Например, медсестрам все время приходилось делать повторные «поторапливающие» звонки, чтобы получить запаздывающие результаты анализов из лаборатории, без которых невозможно определить, какие антибиотики нужно выписать пациенту. Постоянная необходимость таких усилий выявила критическую роль медсестер в обеспечении высококачественного ухода и лечения. К концу первого этапа преобразований все члены команды получили непосредственный опыт выявления критических разрывов и начали придумывать альтернативные варианты организации работы.
Понимая, что организацию лечения стационарных пациентов необходимо менять, медики и менеджеры госпиталя в тесном контакте с топ-менеджментом ThedaCare принялись за разработку новой модели. Новая группа исследователей снова прошла с пациентами через весь процесс, на этот раз подробно документируя все детали существующего процесса ухода и лечения. Особое внимание при этом они обращали на то, как этот процесс удерживал пациентов в госпитале, — и на то, прилагаются ли хоть какие-то усилия к тому, чтобы помочь им выписаться быстрее. Этот подход контрастировал с обычной практикой больниц, нанимающих специальных медсестер («менеджеров по уходу»), которые занимаются сбором документов, обосновывающих перед страховыми компаниями необходимость длительного пребывания пациентов в стационаре.
Вице-президент ThedaCare по сестринскому уходу рассказывал впоследствии: «Команда поняла на новом, более глубоком уровне, что старый процесс был ориентирован на то, чтобы обосновать необходимость длительного пребывания пациентов в госпитале. Нам был нужен другой процесс, сфокусированный на излечении пациента и его оптимальном «продвижении» через госпитальную систему». В последующие месяцы руководство организации поддерживало усилия команды по созданию новой модели. Например, команда заметила, что медсестрам не хватает важной информации о том, почему врачи назначили тот или иной план лечения. Между тем понимание плана лечения медсестрами было не только полезно при ответе на вопросы пациентов, но и критически важно для определения потенциальных ошибок — таких как неверная последовательность процедур. Чтобы решить эту и другие проблемы, в ходе выстраивания нового процесса весь медперсонал получил доступ к контексту и причинам конкретного плана лечения. Теперь единый план лечения составляли участники своеобразного «медицинского трио», состоящего из врача, медсестры и фармацевта.
Новая модель лечения, которую создала организация (в ThedaCare ее называют «совместным лечением»), позволяет сотрудникам фокусироваться на выздоровлении пациентов. В отличие от моделей, в основу которых положено медицинское состояние пациента, модель совместного лечения нацелена на то, чтобы все пациенты (независимо от медицинского диагноза) схожим образом «проходили» все этапы лечебного процесса — но при этом были удовлетворены уникальные потребности каждого пациента.
Масштаб перемен в процессе был огромным. Не позднее чем через 90 минут после приема пациента в госпиталь «медицинское трио» встречалось с больным и его семьей. Электронные медицинские записи были реорганизованы таким образом, чтобы они отражали единый план лечения. Типичное централизованное сестринское подразделение было заменено множеством сестринских комнат, расположенных рядом с больничными палатами. Сами палаты были реконструированы, чтобы пациенты чувствовали себя безопасно, уединенно и легко общались с лечащей командой. Эта модель лечения, разработанная в 2005-2006 годах и впервые опробованная в феврале 2007 года в одном хирургическом отделении, затем была внедрена во всех хирургических и многих других специализированных отделениях — и показала потрясающие результаты.
Когда лечащая команда стала сравнивать показатели отделений, первыми перешедших на модель совместного лечения, с показателями других отделений, выяснилось, что при новой модели среднее время пребывания пациентов в больнице сократилось минимум на 10%, а прямые издержки уменьшились на 20-25%. Производительность труда медсестер повысилась на 11%, а степень удовлетворенности пациентов, которая до внедрения новой модели составляла 68%, увеличилась до 95%.
Несмотря на то что модель совместного лечения на первый взгляд похожа на традиционный пилотный проект (была создана команда для разработки новых процессов, проект сначала был внедрен в одном подразделении), на самом деле она была лишь частью более масштабного проекта по совершенствованию лечебного процесса в целом. Именно в таком контексте изначально рассматривалось проектирование и внедрение модели в первом подразделении — даже при том, что сама возможность внедрения этой модели была в стадии рассмотрения. Изменение лечебного процесса началось не с попытки улучшения работы одного подразделения и последующего масштабирования удачной модели, а с исследования лечебного процесса в целом (при помощи составления карт лечения стационарных и амбулаторных больных, а также пациентов, поступивших в отделение скорой помощи). Только после изучения реального опыта больных и выявления изъянов системы с точки зрения пациентов члены команды договорились о том, что начинать нужно с реорганизации процесса лечения стационарных больных, создав полноценную модель лечения, сфокусированную на пациенте. Наконец, в ходе внедрения новой модели в первом подразделении сотрудники и руководство определяли конкретные подразделения, в которых модель будет внедряться в следующую очередь. На этом этапе у команды появилось понимание того, какие элементы модели совместного лечения необходимо сохранить, а какие следует модифицировать, внедряя модель в других подразделениях. Каждый из тех, кто был вовлечен в процесс внедрения модели в первом подразделении, начал понимать, что в модели важнее всего сохранить неизменным «медицинское трио». Другие составляющие модели можно видоизменить, но врач, медсестра и фармацевт должны доверять друг другу и хорошо взаимодействовать друг с другом, с пациентом и его семьей.
Лучшие практики в квадрате: вместо того чтобы внедрять лучшие практики, позаимствованные у других организаций, сравните методы работы вашей организации с этими практиками, чтобы найти практики, которые еще лучше. Организации часто внедряют новые методы работы, просто перенимая лучшие практики, используемые где-то еще. Но и такие практики можно использовать более эффективно, если воспользоваться техникой открытий. Это позволит сотрудникам не просто копировать лучшие практики, а выявлять новые возможности для значимых изменений.
Использование лучших сторонних практик в сочетании с техникой открытия предполагает, что люди должны сравнить свои ожидания от того, как выполняется текущая работа, с тем, что предлагают лучшие практики. Этот инструмент открытия дает возможность привнести в свою работу все «незнакомое» в форме заимствованных лучших практик — и скомбинировать это с тем, что уже знакомо. Проанализировав это сочетание «незнакомого» и «знакомого», можно выйти за рамки своих прежних ожиданий, воспользовавшись новыми возможностями, предлагаемыми лучшими сторонними практиками. Соединение текущих корпоративных практик с лучшими сторонними практиками позволяет создать «лучшие практики в квадрате», которые оптимально подходят вашей организации.
Возьмем для примера широко распространенную эффективную практику — checklist («контрольный список»). Изначально контрольный список был призван стандартизировать действия пилотов авиакомпаний, чтобы уменьшить количество ошибок, но затем стал широко применяться и в других сферах. К примеру, в госпиталях использование контрольного списка позволяет снизить вероятность ошибок при операциях. В частности, члены хирургической команды перед началом операции обязаны произнести вслух свои имена, имя пациента, тип операции и список необходимых инструментов и оборудования. Чтобы оценить эффективность использования контрольных списков в госпиталях, сотрудникам хирургического отделения одного академического медицинского центра предложили ролевую игру, в ходе которой они сами должны были определить, чем эта практика может помочь им в работе. После завершения ролевой игры сотрудников попросили ответить на два вопроса. Первый вопрос был сформулирован так: «Что бы вы изменили в своей работе после того, как попробовали использовать контрольный список, и какие новшества вам хотелось бы внедрить в практику вашего отделения?» Отвечая на этот вопрос, участники ролевой игры не только выбирали определенные процедуры из стандартных контрольных списков, но и предлагали свои правила: «убедитесь, что идентификационная карточка-бейдж пациента хорошо видна», «подчеркните красной ручкой или ярким маркером все те просьбы пациента и эпизоды из истории болезни, которые требуют особого внимания во время операции и после нее» и т.д.
Второй вопрос гласил: «Что из того, что вам хотелось бы видеть в контрольном списке, вы там не обнаружили и какие затруднения вы испытывали при использовании контрольного списка?» Отвечая на это вопрос, участники ролевой игры не ограничились простым перечислением пунктов. Они задумались о сути самих взаимоотношений в коллективе. Кто должен нести ответственность за конкретные действия? Человек, которого они назначили главным еще до начала ролевой игры? Или ответственность должны нести несколько участников группы? Они пошли дальше и задались вопросом о том, что нужно предпринять, чтобы врачи и медсестры работали в полноценном партнерстве и с максимальной отдачей. Проанализировав «незнакомое» в сочетании с информацией, полученной в ходе изучения эффективности контрольного списка, сотрудники хирургического отделения сумели выйти за рамки обыденной повседневной работы и выявили новые возможности для укрепления взаимоотношений в коллективе и повышения эффективности лечебного процесса.
Бенчмаркинг, сам по себе являющийся одним из самых эффективных методов выявления лучших сторонних практик, можно использовать и для оптимальной организации работы. Компании часто сравнивают свои рабочие процессы, стратегию и результаты с конкурентами, чтобы улучшить свою деятельность. Такой бенчмаркинг позволяет понять, как ваша компания выглядит на фоне лучших в отрасли организаций и что нужно делать, чтобы сократить отставание. Но бенчмаркинг, используемый таким образом, в конечном счете сводится к имитации. Конечно, вы будете имитировать организации, которые считаются «лучшими», но гораздо целесообразнее использовать бенчмаркинг для совершения открытий и генерирования новых идей за счет интеграции «незнакомого» со «знакомым».
Группа сотрудников университета, которая занималась совершенствованием учебного плана, использовала бенчмаркинг для открытий, сравнив свой учебный план не только с учебными планами конкурирующих университетов (как того требует классический бенчмаркинг), но и с учебными программами корпоративных, военных и некоммерческих организаций. Расширение фокуса позволило соединить «незнакомые» организации со «знакомым» университетским учебным процессом. Исследуя, чем могут быть полезны лучшие практики в «незнакомых» организациях, члены группы выявили разрыв не в содержании учебного плана, а в способе преподавания. В текущем учебном плане университета преобладали лекции и семинары, главным действующим лицом которых был преподаватель. В «незнакомых» же организациях учебный план выстраивался вокруг учащегося. Внедрение таких методов обучения, как дистанционные технологические классы, использование в учебном процессе контента, создаваемого студентами, изменило традиционный подход к обучению. В результате члены рабочей группы смогли выйти за рамки обычного для бенчмаркинга анализа разрывов и занялись не только улучшением учебного плана, но и разработкой новой модели учебного процесса, которая предполагала не только занятия в аудиториях, но и другие формы обучения, вовлекающие в этот процесс студентов.
Тренинг-тестирование: используйте тренинги для экспериментов с новыми рабочими процессами. Вполне возможно, что они превосходят по своим возможностям стандартные процессы. Используйте тренинги, чтобы протестировать эти возможности. Организации обычно тестируют новаторские решения в финальной стадии разработки, чтобы определить, что нужно скорректировать или усовершенствовать перед окончательным внедрением.
В отличие от традиционного подхода к тестированию, тренинг-тестирование нацелено на выявление разрывов между представлениями людей о том, как будут работать предлагаемые решения, и реальным опытом использования решения в экспериментальном пространстве (например, в ходе тренингов или испытаний). Это позволяет людям понять, чего они еще не знают о решении, и заниматься его доработкой для внедрения — причем иногда весьма серьезной доработкой.
Посмотрим на пример из опыта ThedaCare во время разработки их модели. Чтобы у медсестер было время для подготовки к внедрению новой модели совместного лечения, их на шесть недель освободили от выполнения повседневных обязанностей, включив каждую в «трио» из врача, фармацевта и медсестры. Используя в качестве «пациентов» волонтеров, медики совместно обучались в специально смоделированном отделении совместного лечения, которое полностью копировало обновленное отделение: отдельные палаты для пациентов; новые хранилища медицинского инвентаря, которые примыкают к палатам таким образом, чтобы медики могли зайти туда прямо из палаты; центральная зона для медсестер, которая видна из всех палат и кабинетов. Часть тренинга была посвящена внедрению новых практик. К примеру, медики должны были привыкнуть к тому, как будут устроены новые отдельные палаты, каким будет новое устройство для раздачи лекарств, как будут вестись электронные медицинские записи, которые должны обеспечить согласованность действий персонала при назначении лекарств.
Центральным элементом новой модели стало «трио» из врача, медсестры и фармацевта, которые обеспечивали лечение у постели больного. Чтобы трио было эффективным, его участники должны были работать как единая медицинская команда, задавая друг другу вопросы прямо в присутствии пациента и отвечая на его вопросы именно как команда. Поэтому вторая часть тренинга была призвана помочь медикам выйти за рамки их текущих представлений о совместной работе, чтобы они могли выявить возможности для более плотного сотрудничества. Специалисты по организационному развитию работали с медсестрами, чтобы помочь им выйти за рамки своей прежней роли, которая сводилась к тому, что они просто выполняли распоряжения врачей. Теперь они должны были стать партнерами врачей и фармацевтов и вносить свой вклад в лечебный процесс. Как заметил один специалист, «это был новый вызов для медсестер — они должны были давать обратную связь и получать ее от других членов профессиональной команды, особенно если что-то вдруг пойдет не так». Одновременно специалисты по организационному развитию работали с фармацевтами и врачами, чтобы помочь им избавиться от представления о том, что всю важную работу будут делать только они. «Раньше мы цеплялись ко многим вещам, которые уже проверили и перепроверили врачи и медсестры, так что нам нужно было научиться больше доверять коллегам», — рассказывал впоследствии один из фармацевтов. Линейный менеджер, ответственный за вовлечение врачей в лечебный процесс, заметил, что именно это тестирование стало важнейшим фактором, который помог врачам принять то, что отныне они будут работать в команде с медсестрой и фармацевтом непосредственно в больничной палате. Врачи поняли, рассказывает она, что они действительно работают в команде, что фармацевтам и медсестрам есть что сказать и о чем поспорить, если этого требует общее дело. «Врачи теперь признаются, что многому научились благодаря работе в трио с фармацевтом и медсестрой», — говорит линейный менеджер.
Полезные знания о создании техник открытия
Все три техники открытия имеют общие черты, которые отличают их от более привычных методов организационных изменений. Основываясь на опыте организаций, применявших техники открытия, я составила набор ключевых принципов, которые помогут руководителям при использовании этих техник в своих компаниях:
• Повседневные разрывы требуют пересмотра (открытия) коллективных ожиданий и понимания того, как выполняется работа и рассматриваются новые возможности.
• Техники открытий создают новые возможности для перемен, так как они помогают людям осознать, что они чего-то не знают, а не подтверждают то, что они знают и без того, как это бывает при использовании других методов, поддерживающих текущее положение дел.
• Техники открытия совмещают «знакомое» с «незнакомым», позволяя выявлять повседневные разрывы, ожидания людей от работы и побуждая их к поиску возможностей делать ее иначе.
• Техники открытия можно использовать в обычном рабочем процессе или в приближенных к этому условиях. Это позволяет при выявлении разрывов понять их причины, а также предлагать новые способы решения выявленной проблемы.
• Вместо того чтобы отвергать нынешний способ ведения дел как устаревший, техники открытия используют его, чтобы сравнить ожидания от рабочего процесса с реальным ходом выполнения работы — и за счет этого выявить будущие возможности.
• Иногда повседневные разрывы замечают отдельные люди, но, в принципе, именно техники открытия позволяют «взрастить семена изменений», поскольку они объединяют усилия людей и/или помогают выявлять разрывы коллективно.
Создавая и внедряя инструменты для выявления повседневных разрывов, организации могут:
1. Использовать преимущества организационных изменений, не рискуя при этом тотальным разрушением операционной деятельности.
2. Построить культуру постоянных улучшений, которая разделяется руководством и сотрудниками.
3. Избежать непомерных затрат на трансформацию компании по модели Большого взрыва, которая предполагает массовую замену сотрудников.
4. Использовать существующие знания и опыт сотрудников для реализации организационных изменений.
5. Развивать коллективную способность к выявлению разрывов и генерированию новых идей, которые сеют «семена изменений».
И самое главное: организациям, которые выявляют повседневные разрывы и ищут возможности для значимых перемен, не придется выбирать между одинаково непривлекательными вариантами — развитие по модели Большого взрыва либо сохранение статус-кво.
Об исследовании
Эта статья основана на идеях, родившихся за 25 лет исследований, преподавательской работы, обучения руководителей и консалтинга по теории и практике крупномасштабных перемен. Проведенное мною исследование состоит из трех крупных многолетних проектов по изучению разных организаций — производственной компании, входящей в список Fortune 200, крупной некоммерческой сервисной организации и регионального учреждения здравоохранения в Канаде. Кроме того, мною методом интервьюирования были исследованы организации, в которых происходят крупномасштабные перемены, — в том числе ThedaCare. Идеи были отточены и протестированы в ходе реализации учебных программ для руководителей (например, программ для топ-менеджеров Ericsson и Американского общества фармацевтов), а также на курсах MBA и EMBA.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved
Текст: Карен Голден-Биддл
Перевод с английского: Ирина Сергеева
