Профессор Стэнфордского университета в своих последних трудах исследует практики, которые позволяют компаниям масштабировать то, что им удается лучше всего.
Профессор Роберт Саттон прежде всего гуманист. И уже поэтому принадлежит к породе, редко встречающейся в элитном сообществе ученых, занимающихся проблемами управления. Если многие видные специалисты, занимавшиеся научными исследованиями бизнеса в конце прошлого столетия и в начале XXI века, оставили свой след, развивая такие области науки о бизнесе, как стратегия, финансы, организационная динамика, то Саттон сфокусировался на роли личности в бизнесе. Он изучает, как политика управляет людьми, а люди управляют компаниями. Авторы многих управленческих теорий относятся к людям лицемерно, считая их в конечном счете легко заменяемыми деталями системы, которые всего лишь должны соответствовать своим функциям, — и если к ним хорошо относиться, то они будут адекватно выполнять свою работу. Саттон же в своих работах избегает такой «людской уравниловки». К примеру, в своей книге, «деликатно» озаглавленной «Правило «без придурков»: как создать цивилизованное рабочее место и выжить на рабочем месте, которое таковым не является» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, Business Plus, 2010), профессор менеджмента и технических наук Стэнфордского университета, соучредитель Института дизайна при Стэнфордском университете (более известного как d.school) убедительно доказывает, что высокоэффективные компании отличаются от других одним ключевым элементом. Они не терпят придурков.
Даже когда Саттон исследует свой любимый «метод управления на основе данных и фактов» (как в двух книгах, написанных в соавторстве с давним коллегой по Стэнфорду Джеффри Пфеффером), он высоко отзывается о достоинствах управленческих методов, которые напрямую влияют на поведение отдельно взятого человека, — и на которые, в свою очередь, влияет поведение человека как индивидуума. В статье, посвященной управлению на основе фактов, опубликованной в январе 2006 года в журнале Harvard Business Review, Саттон и Пфеффер писали: «Многие профессионалы-практики и их советники запросто игнорируют факты о тех методах управления, которые противоречат их убеждениям и идеологии, поэтому их собственные наблюдения замутнены тем, что им самим хотелось бы увидеть». Саттон осознает, что даже в холодном и жестоком мире теорий, основанных на фактах, все в конечном итоге сводится к человеческой личности.
На подобное восприятие мира, без сомнений, повлияло тесное сотрудничество Саттона со знаменитой дизайнерской и консалтинговой фирмой IDEO, ставящей во главу своей деятельности человека. Саттон многие годы является членом совета IDEO, и этой компании он уделил много внимания в своей шестой, последней на данный момент книге «Масштабируя мастерство: добиваясь большего, не довольствуясь меньшим» (Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less, Crown Business, 2014). Вместе с соавтором Хагги Рао, который тоже является профессором Стэнфордского университета, Саттон пытается выяснить, почему некоторым организациям удается эффективно развиваться и расти, масштабируя свои лучшие практики, тогда как другие компании тщетно пытаются распространить свои лучшие методики за пределы своей корпоративной «силосной ямы» и разрозненных корпоративных зон. Эта книга венчает собой семилетнее исследование, в ходе которого проводились и академический анализ поведенческих моделей, и непосредственные включенные наблюдения за компаниями, которым удалось найти формулу успешного масштабирования. В числе этих компаний — Kaiser Permanente, IKEA и Salesforce.com. Саттон рассказал нам об этом исследовании, посетив нью-йоркский офис strategy+business.
Давайте для начала поговорим о том, каков склад ума тех лидеров, которые являются приверженцами масштабирования.
У таких лидеров весьма парадоксальный склад ума. С одной стороны, они всегда сфокусированы на приведении в порядок всего и вся — шлифуют и разъясняют стратегию и процессы, чтобы распространить их как можно шире. С другой стороны, такие лидеры понимают, что жизнь не упорядочена и в ней возможны длительные периоды, способные смутить и поставить в тупик и самих руководителей, и их подчиненных. В такие периоды никто не знает в точности, что именно следует делать, но приверженцы масштабирования, невзирая на это, побуждают людей продолжать идти вперед по выбранному пути. Собственно, в этом и состоит парадокс: они постоянно пытаются все упорядочить, и даже хаос не может остановить их в этом стремлении.
Таким лидером, к примеру, является основатель IDEO Дэвид Келли, с которым я знаком уже много лет. Когда его подчиненные начинают волноваться из-за трудностей и неопределенности, он обычно успокаивает их фразой: «Нам просто нужно по-прежнему идти вперед — шаг за шагом». Однако при этом Дэвид весьма требователен, и у него вполне конкретные представления о том, как достигать превосходных результатов. В некоторых аспектах его стиль лидерства ставит с ног на голову традиционное управленческое здравомыслие — прежде всего это касается манеры «задавать направление» сотрудникам, наделенным полномочиями оперативного управления.
Обычно нас учат, что нужно ставить ясные краткосрочные задачи, смирившись с тем, что будущее полно неопределенностей. Дэвид и его команда смотрят миру в лицо совсем по-другому. Они исходят из того, что неопределенность и неупорядоченность присущи как раз повседневным делам — и уравновешивают этот хаос четким представлением о том, к какой цели они движутся. Иногда вы понятия не имеете о том, что именно должны делать в краткосрочной перспективе, но поскольку у вас есть весьма четкое представление о долгосрочных целях, вы просто продолжаете идти вперед — пусть и наобум.
Один из примеров, который вы приводите, когда пишете о том, что называете «проблемой переизбытка» — то есть, проще говоря, о вызовах, встающих перед организацией, намеренной перерасти масштаб, в котором она хорошо функционирует, — это опыт компании Pulse News. Мне этот эпизод особо запомнился потому, что речь в нем идет о проблемах, с которыми Pulse News столкнулась, вырастая из компании с двумя штатными сотрудниками в организацию из восьми человек. На первый взгляд, это…
…Пустяковая ситуация, не так ли?
Вот именно. Не могли бы вы рассказать о Pulse News поподробнее?
Pulse News — замечательная компания. Я познакомился с ее основателями — Анкитом и Акшаем — три или четыре года назад. Это немалый срок, учитывая, что они очень молоды. Так вот: именно им одним из первых пришла в голову идея создать новостной агрегатор для iPad. И они вдвоем написали такое приложение. Потом их команда увеличилась до четырех человек, а затем — до восьми сотрудников. Вроде бы обычный маленький стартап. Но уже вскоре эти восемь человек начали конфликтовать и терпеть неудачи.
Они стали анализировать, в чем причина, и обнаружили, что на самом деле Pulse News стала не «организацией из восьми человек», а «рабочей группой из восьми человек» — это, кстати, один из важных уроков, который читатели могут вынести из моей книги. Одним словом, все это неожиданно обернулось неразберихой и полным отсутствием координации. Но в Pulse News нашли, как справиться с проблемой. И этот способ — одна из составляющих грамотного масштабирования. Сначала они разделились на три маленькие команды, благодаря чему деятельность компании стала немного эффективнее. Затем они слегка упорядочили процессы, причем очень простым образом: все команды завели себе по «доске объявлений», информируя друг друга о том, чем они занимаются в данный момент, — благо все сотрудники компании работали в одной комнате. Каждый день после полудня один человек из команды вставал и говорил вслух: «То-то и то-то мы уже сделали, а в этом нам нужна помощь».
Обычно люди воспринимают «масштабирование» как нечто гигантское. Дескать, мы должны распространить процесс, в котором участвуют всего несколько человек, на тысячи и тысячи сотрудников. Но, как мы видим на примере Pulse News, проблемы с управлением процессами и масштабированием могут возникнуть даже при увеличении штата компании с двух сотрудников до четырех, а затем до восьми. И эти проблемы нужно решить уже на «микроскопической» стадии развития компании, чтобы стало возможным дальнейшее масштабирование бизнеса.
Такое давление при масштабировании испытывают все компании — идет ли речь о General Motors или Pulse. Кстати, Pulse пришлось и дальше решать все те же проблемы, когда компания вскоре расширила свой штат до 11 человек, а затем — до 14 сотрудников. Но они успешно справились с масштабированием, и в итоге все завершилось хеппи-эндом: недавно Pulse продала свой бизнес LinkedIn за $90 млн.
Наверняка не каждая организация сталкивается с проблемой масштабирования на столь ранней стадии. Каков размер оптимально управляемой команды? И когда команда становится слишком большой?
Ну, ответ на традиционный вопрос о том, когда команда становится слишком большой, во многом зависит от того, чем именно вы занимаетесь. Обычно я отвечаю встречным вопросом, предлагая собеседнику представить, что он приглашен на ужин с тремя-четырьмя людьми. Как он будет себя вести? А если на ужин придут девять или десять человек? Поддерживать беседу с девятью людьми практически невозможно — все мы могли убедиться в этом на собственном опыте. Вот почему среднестатистический ресторанный столик во всем мире рассчитан на четырех человек.
Команды со штатом до пяти сотрудников обычно работают довольно хорошо. Когда же количество сотрудников серьезно превышает эту цифру, члены команды начинают тратить гораздо больше времени на координацию действий, и в компании возникает больше межличностных проблем. Очень трудно составить высокоэффективную команду из 10 и более участников, так как в этом случае нужно управлять слишком большим количеством «переменных», присущих людской натуре. Потому-то и приходится разбивать команду на подгруппы.
В начале Второй мировой войны командование американской морской пехоты по каким-то причинам решило, что в боевом подразделении должно быть 12 бойцов. Но вскоре выяснилось, что в таких подразделениях серьезные проблемы с боевым товариществом и – что было гораздо серьезнее — высокий «коэффициент смертности». Тогда штатный состав боевых групп сократили до четырех человек, и ситуация очень скоро значительно улучшилась. Сегодня во всем мире стандартные боевые группы специального назначения — будь то американские «морские котики» или спецназ любой другой страны — состоят из командира и трех бойцов, выполняющих его приказы. Это оптимальный размер группы, позволяющий разумно действовать и лидеру, и членам его команды.
Из этого можно вынести еще один важный урок: если вы полагаете, что у вашей команды слабый лидер, то в первую очередь следует задаться вопросом, не слишком ли велика сама команда. Просто поразительно, сколько никудышных руководителей превращается в великолепных лидеров, когда количество их подчиненных уменьшается, скажем, с одиннадцати до пяти! И наоборот. Допустим, вы поручили управлять менеджеру командой большего размера, и ее результаты вдруг ухудшились. Вы, скорее всего, подумаете, что менеджер просто достиг пределов своих управленческих возможностей. Но на самом деле причина неудач может крыться в чрезмерном размере команды, а не в управленческих способностях ее руководителя.
Как все это может отразиться на тех многочисленных организациях, которые пытаются стать более «плоскими»?
Да уж, мы отовсюду слышим эту мантру: «Станьте «плоскими»! Все вокруг твердят: «Мы хотим сделать нашу организацию плоской, с минимальным количеством уровней управления, и мы собираемся провести децентрализацию». Но дело в том, что вы, превращая свою компанию в «плоскую», зачастую в итоге получаете настолько огромные команды, что ими невозможно управлять. Они просто выходят из-под контроля. Мы приводим в своей книге пример из опыта Google. Когда эта компания еще находилась на ранней стадии развития, Ларри Пейдж решил избавиться от всех менеджеров среднего звена. И все закончилось тем, что 100 сотрудников стали отчитываться перед одним-единственным менеджером.
Я вовсе не противник «плоских» организаций. Но, превращая компанию в «плоскую», нужно быть очень осторожным. В ней должно остаться достаточно «слоев» управления, чтобы вы сохраняли контроль. «Многослойность», можно сказать, неизбежна. Концепция иерархичности сама по себе отнюдь не порочна — она приобрела дурную репутацию только потому, что стала ассоциироваться с барьерами и неэффективностью.
Вот что сделала Google — и весьма успешно: компания по-прежнему остается достаточно «плоской», но при этом в организации действует «социальный договор», суть которого понимает каждый сотрудник. И чем больше менеджер Google в своих методах управления опирается на социальный договор, в котором определено, что для компании священно, а что является табу, тем меньше пристальности ему нужно уделять контролю над людьми.
Вы назвали 2014-й «годом вычитания», подразумевая под этим, что, прежде чем масштабировать некие важные процессы, людям нужно сфокусироваться на поиске и ликвидации множества тех вещей, которые создают беспорядок и хаос. Давайте поговорим о трех из многих правил «вычитания». Итак, первое правило вы сформулировали в виде вопроса: «Если бы я был ограничен всего пятью правилами, то какими были бы эти правила?»
Ответ на этот вопрос полезен для самоограничения. Самым цитируемым трудом в истории психологии является статья Джорджа Миллера «Магическое число семь плюс-минус два», опубликованная в 1956 году в журнале Psychological Review. Это максимальное количество предметов, тем и т.д., на котором мы, люди, способны сконцентрировать свое внимание. Так что «пять» — вполне хорошее число.
Один из кейсов, который мы приводим в книге Scaling Up Excellence, — масштабное внедрение электронных историй болезней пациентов и других документов компанией Kaiser Permanente (KP), крупнейшей здравоохранительной системой в США. Приступив к масштабированию своих электронных операций (эта программа получила название KP HealthConnect), компания не стала придумывать тысячи новых правил и процессов, определив вместо этого пять простых ограничений, внесших ясность в процессы, которые были действительно важны для изменений, затеянных KP.
К примеру, все врачи отныне должны были отвечать на электронные письма пациентов в течение 24 часов. Другое ограничение касалось программного обеспечения: ни одно из звеньев обширной сети KP не имело права вносить в программное обеспечение изменения, которые могли бы затруднить функционирование сети как единой интегрированной системы.
Все очень просто. Вместо того чтобы перегружать людей сложными процессами, установите простые ограничения, которые помогут сотрудникам сфокусироваться на действительно важных вещах. Наш мозг способен справиться только с небольшим количеством правил.
Ваше второе правило «вычитания» гласит: «Не занимайтесь ерундой только потому, что этим занимаются все».
Это тоже классическая мантра. Лидеры очень часто ссылаются на традиции, которым они следуют только потому, что все так делают. Что тут сказать? Помните, была в истории медицины эпоха, когда все врачи делали пациентам кровопускание? А потом выяснилось, что эта процедура вредна. В свете сказанного хочу предложить всем вашим читателям ответить на один вопрос: «Насколько хорошо система оценок деятельности, принятая в вашей компании, работает на вас?» Есть один «симптом», позволяющий предположить, что система оценок неэффективна. Если бы мы приравняли американские корпоративные системы оценок к лекарствам, то Управление по контролю за продуктами и лекарствами вряд ли разрешило бы их к использованию — во всяком случае в том виде, в котором они применяются в большинстве организаций. Примерно 20 процентов времени, ушедшего на внедрение системы оценок, тратится не зря — компании действительно начинают работать лучше; еще 20 процентов временных затрат на внедрение системы оценок приносят компании только вред; оставшиеся 60 процентов времени просто тратятся впустую. Тем не менее мы продолжаем заниматься ерундой, воспроизводя одни и те же процессы — только ради следования традициям.
Но вот нашлась храбрая женщина — Донна Моррис, о которой мы пишем в книге. Донна возглавляет HR-департамент компании Adobe, которая входит в список Fortune 100. Так вот: в Adobe отказались от традиционной системы оценки деятельности сотрудников, когда выяснили, что тратят на это 80 000 человеко-часов в год, не получая при этом никакой добавленной стоимости. Отчеты о результатах оценки деятельности никак не повышали общую удовлетворенность сотрудников — хуже того, лучшие из них зачастую увольнялись. Поэтому в Adobe перешли на новую систему, которую в компании называют «регистрацией» — по аналогии с регистрацией в отеле или аэропорту. Менеджеры Adobe обязаны постоянно проводить «регистрацию» своих сотрудников и давать им обратную связь. Большое значение при этом придается тому, как сотрудники оценивают качество и полезность обратной связи, полученной от руководителя.
Донна сделала еще одну вещь, которая, на мой взгляд, является блестящим примером «вычитания». Она отобрала у всех менеджеров бланки, которые они раньше заполняли, оценивая сотрудников. «Когда у тебя нет бланка, ты смотришь не в бумажку, а в глаза сотруднику — и по-настоящему разговариваешь с ним» — так Донна объяснила свое решение.
Наконец, третье правило: «Вычитай себя самого»…
Меня этому научил Дэвид Келли, глава IDEO. В жизни организации очень часто возникают ситуации, когда менеджер — и в первую очередь глава компании, — сам того не осознавая, делает одновременно две вещи: подавляет команду и тратит впустую свое время.
Дэвид избегает этой ловушки, воспринимая себя как члена команды и фокусируясь именно на этом. Он соединяет людей. Например, клиента с сотрудником. Или просто двух человек, которым следует узнать друг друга лучше. Дэвид встает перед аудиторией и инициирует обмен мнениями. А как только завязывается дискуссия, он пристраивается где-нибудь в уголке, а потом и вовсе выходит из комнаты. Не прощаясь. Просто уходит. Затем присоединяется к собранию другой команды — и точно так же спустя некоторое время уходит.
Помните про «управление методом обхода»? Я позволю себе шутку: «Келли управляет методом ухода из комнаты». Мне доводилось видеть это тысячи раз. В какой-то мере такой метод объясняется неусидчивостью самого Келли. Ему все время нужно двигаться, перемещаться с места на место. Но сам Келли говорит, что ведет себя так совсем по другой причине: «К счастью или к несчастью, я наделен властью. Увидев, что «власть» ушла, сотрудники становятся более креативными».
Я бы добавил к этому, что в некоторых культурах присутствие босса среди сотрудников — не только CEO, но и руководителя небольшой группы — в порядке вещей. Но в других культурах начальство сердится, когда сотрудники рискуют, делают ошибки или говорят, когда их не спрашивают.
Один из замечательных проектов IDEO, реализованных много лет назад — это было году в 1994-м, — сотрудничество с Samsung. Многие из нас помнят, что эту ныне великую инновационную компанию долгое время считали «плохой копией Sony». И вот двадцать лет назад Samsung привезла целую толпу корейских менеджеров и молодых специалистов в Пало-Альто, чтобы научить их дизайнерскому мышлению в стиле IDEO. Корейцы стали учиться, но проходил месяц за месяцем, а они не демонстрировали никаких успехов. И тогда было решено заменить пожилого белого сотрудника IDEO, курировавшего обучение корейцев, молодым американцем корейского происхождения, знакомым с корейской культурой. Этот парень, которого звали Дэн Ким, войдя в учебную аудиторию, прямо с порога заявил: «Попрошу всех начальников выйти из комнаты». Как только корейские боссы покинули аудиторию, все остальные менеджеры тут же почувствовали себя гораздо комфортнее и принялись сыпать креативными идеями.
Вы пишете и о том, как дурное поведение зачастую порождается инициативами, которые изначально были призваны стимулировать хорошее поведение.
Это наблюдение старо как мир. Давая людям деньги или какое-то другое вознаграждение за то, чтобы они что-то сделали, вы рассчитываете, что человек совершит что-то хорошее, но вместо этого он зачастую творит зло. Психологи называют это «извращенным стимулом». Приведу один из самых моих любимых примеров. Много лет назад в городе Альбукерке сборщикам мусора решили платить только за определенное количество собранных отходов. Никакие другие критерии, кроме количества собранного мусора, в расчет не принимались. И началось! Мусоровозы носились по городу со скоростью 80 км/ч. Мусорщики, как маньяки, не останавливаясь, хватали с тротуаров все, что попадалось под руку. Если человек не успевал донести мешок с отходами до обочины, мусорщики проносились мимо. Они совершенно рехнулись, забрасывая в мусоровоз только то, что легче всего было забросить — потому что другого стимула у них не было. В результате увеличилось количество автомобильных аварий с участием мусоровозов — а мусорщики при этом на самом деле не выполняли норму по сбору отходов.
Практически каждый из нас оказывался в ситуации, когда нам платили за то, чтобы мы делали какую-то одну специфическую часть работы, которая обычно находится вне поля зрения нашего окружения, — а не за то, чтобы мы огляделись и работали, вписываясь в систему и воспринимая ее как единое целое. Подобная организация работы никогда не бывает эффективной.
Мы с моим соавтором Хагги Рао используем очень простой метод диагностики, чтобы выяснить, поощряет ли компания своих сотрудников к эгоизму или к работе на общее благо. Мы смотрим, что представляют собой люди, которых в организациях называют «суперзвездами» и вознаграждают соответствующим образом. Эгоисты ли это, которых заботит только собственный успех, ради достижения которого они готовы растоптать всех окружающих? Или это люди, которые вырвались вперед, помогая достичь успеха и другим?
Очень просто бросаться обвинениями в адрес General Electric и ее бывшего CEO Джека Уэлча. Да, мне не нравится кое-что из того, что сделал Уэлч, но в одном General Electric была неизменно хороша на протяжении 20, 30 лет: в этой компании суперзвездами считались только те, кто наряду с высокими личными показателями демонстрировал стремление помочь и другим людям достичь успеха. В GE влияние человека на успех других сотрудников организации является измеримым показателем. Я уверен, что если начать с простого вопроса о том, что представляют собой корпоративные суперзвезды, то вскоре на авансцену выйдет и целый ряд других важных вещей — какова система подотчетности и культура в компании, каких людей в ней ценят.
Во время ипотечного кризиса мы увидели собственными глазами, насколько разрушительными могут быть «извращенные стимулы». Людям ведь платили за то, чтобы они оформили закладную.
Абсолютно точно.
Вы пишете, что организация, определяясь со своей культурой и намечая курс на масштабирование, должна решить, какой она будет — «католической» или «буддистской». Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.
С удовольствием. Позвольте мне начать с одной истории, которая произошла в те времена, когда мы создавали Институт дизайна при Стэнфордском университете. Мы с группой друзей разговорились с Майклом Дирингом, знаменитым венчурным капиталистом, инвестировавшим в компании на ранних стадиях. Он в то время был старшим вице-президентом eBay.
Помню, мы рассуждали о том, как можно поспособствовать распространению дизайнерского мышления, и вдруг Диринг, сам воспитывавшийся в детстве как истый католик, спросил: «А мы собираемся быть католиками или буддистами?» Я воспроизвожу его слова по памяти, это не цитата, но суть вопроса была именно такой. Собираемся ли мы использовать некий относительно стандартизированный набор подходов, который потом попытаемся распространить повсеместно, как католичество? Или мы хотим распространять тип мышления, который допускает различные интерпретации в зависимости от местных условий, что больше похоже на буддизм?
Различия между компанией, ключевой организационной ценностью которой является стандартизация, и компанией, допускающей вариации, чрезвычайно глубоки. И при масштабировании решений этот фактор является одним из важнейших. Будем ли мы настаивать на том, чтобы все сотрудники работали, следуя во всем одним и тем же стандартам? Или мы позволим им быть гибкими, подстраиваясь под локальную культуру и под разные типы клиентов? Это одна из тех проблем, которая никогда не исчезает, а возникает вновь и вновь по мере роста компании.
Расскажите немного подробнее о том, чем «католическое» восприятие сути вещей отличается от «буддистского».
Сразу оговорюсь, что я воспринимаю эти концепции как некий континуум. Но мы можем выделить и «чистые» образчики «католических» и «буддистских» компаний. «Католический» подход к бизнесу демонстрируют калифорнийская сеть фастфуда In-N-Out Burger и производитель и ритейлер шоколадных конфет See’s Candies. Обе компании стараются предлагать одно и то же одним и тем же способом во всех своих заведениях. Если новое кафе или новый магазин не работают должным образом на том географическом рынке, где они были открыты, то обе эти компании просто уходят с этого рынка. Неизменные рецепт и состав продукта — вот что для них важно; они конкурируют только на тех рынках, которые принимают этот рецепт и этот состав без изменений.
К «буддизму» же более близка бизнес-философия McDonald’s. Большинство людей, конечно же, никогда не назовут McDonald’s буддистской компанией, но она более «буддистская», чем In-N-Out Burger. Когда McDonald’s выходит на новый географический рынок, она подстраивается под запросы этого рынка. Поэтому в индийских ресторанах McDonald’s нет гамбургеров из говядины — вместо них подают котлеты из баранины. И вегетарианских блюд в индийских заведениях сети гораздо больше, чем в других странах. А в Германии в меню ресторанов McDonald’s вы найдете пиво и вино, поскольку эти напитки являются частью местной кулинарной культуры. Иначе говоря, «буддистская» компания стартует с неким «базовым продуктом», но позволяет людям вносить в него изменения. У нее тоже есть некий «шаблон», но она предвидит и допускает вариации этого «шаблона».
Есть масса свидетельств, позволяющих предположить, что процесс масштабирования гораздо проще начинать с фиксированного стандартизированного «шаблона» и затем адаптировать его по мере накапливания информации о том, какие из его составляющих не работают. Так поступил Говард Шульц, создавая Starbucks, — и сделал он это просто блестяще. В кофейном магазине в Сиэтле, из которого впоследствии выросла сеть Starbucks, Шульц устроил нечто вроде лаборатории, тестируя в ней свою оригинальную концепцию итальянского эспрессо-бара. К примеру, он оборудовал в магазине стоячий бар и услаждал слух посетителей оперной музыкой. В итоге выяснилось, что американцы предпочитают пить кофе, сидя за столиками и слушая поп-музыку, а не итальянские арии.
Шульц начал с определенного бизнес-шаблона, смотрел, какие из его составляющих не работают, и заменял их другими. Если же вы попытаетесь стартовать с неким недифференцированным набором идей в противовес шаблону, то вам будет гораздо труднее определить, какие из этих идей работают, а какие — нет. Поэтому мне представляется весьма эффективным стартовать как «пуристская» компания, а затем по мере накапливания информации становиться более гибкими.
Подобный способ мышления вы можете использовать, сталкиваясь с любыми вызовами масштабирования. Конечно, специфические обстоятельства, в которых работает ваша компания, неизбежно отразятся на том, как вы масштабируете то, что умеете делать лучше всего. Но при этом существует целый набор практик, которые прошли проверку временем, доказав, что они добавляют реальную ценность в процессы. Вы должны с чего-то стартовать — и чем конкретнее и точнее вы будете в начале, тем проще будет со временем усовершенствовать ваш бизнес-подход таким образом, чтобы люди поняли его, стали ему следовать и сделали своим.
Текст: Пол Майклмен;
Перевод с английского: Шалва Куртишвили
