Информация и эмпатия: поиск баланса

Практически всем нам приходилось «общаться» с автоответчиками — и каждому из нас знакомо раздражение, которое испытывает человек, вынужденный несколько раз повторять голосовые команды, прежде чем его наконец соединят с сотрудником службы поддержки. Создается впечатление, что многие крупные компании, уделяя много внимания оптимизации бизнес-процессов и систем, слишком поспешно забывают о необходимости поддерживать эмоциональную связь с потребителями. Однако по мере того, как мировая экономика становится все менее предсказуемой, чрезмерная сфокусированность на бизнес-процессах и системах влечет за собой серьезные риски. Чтобы выявлять меняющиеся потребности клиентов и свое­временно реагировать на них, компании должны проявлять больше эмпатии к потребителям, а не ослаблять эмоциональные связи. Некоторые компании нашли способ этого добиться, объединив три важных процесса: оптимизация бизнеса и технологий, развитие эмоциональных связей и эмпатийное использование информации. Мы называем этот способ «стратегией гибкого роста».

Эмпатийное использование информации фактически дает компаниям возможность одновременно быть и «левополушарными», и «правополушарными». Информация позволяет «навести мосты» между рациональной составляющей (левое полушарие) и эмоциональной (правое полушарие). Рассмотрим, как это происходит в Hero MotoCorp, индийской компании по производству мотоциклов и скутеров, штаб-квартира которой находится в Нью-Дели. До 2010 года компания частично принадлежала Honda Motor Company. Как и в других компаниях, в Hero MotoCorp существовала система управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM), разработанная для отслеживания важных операций — продаж, сервисного обслуживания и ремонта продукции, удовлетворения потребностей клиентов в запасных частях и т.д. Однако, несмотря на эффективность работы системы в части отслеживания базовой информации, она не фиксировала кардинальные изменения многих демографических показателей. Молодые женщины, которые в массовом порядке выходили на индийский рынок труда, стеснялись и даже боялись покупать скутеры. Некоторых из них беспокоило, как они будут выглядеть, сидя на скутере. В ответ на это компания спроектировала новый продукт и разработала новую программу под названием «Только для нее», открыв салоны продаж, в которых работали только женщины. Покупательницы могли оценить, как они будут выглядеть на скутере, в «примерочной» за специальной занавеской. Hero MotoCorp использует технологии, чтобы регулировать процесс принятия решений на местах, что позволяет компании более эффективно оптимизировать бизнес. На сегодняшний день это крупнейший в мире производитель двухколесных транспортных средств.

Поскольку компаниям нужно реагировать на ускоряющиеся и непредсказуемые изменения экономических циклов, экологической обстановки, бизнес-моделей и потребностей покупателей, они вынуждены разрабатывать гибкие стратегии, позволяющие предвидеть эти изменения и эффективно на них реагировать. Эти качества приобретают особую важность для тех организаций, которые пытаются расширить традиционную клиентскую базу и выйти за рамки внутреннего рынка — особенно когда речь идет об экспансии на неустойчивые рынки. Несмотря на то что наше исследование проводилось в Индии, основные положения данной стратегии могут использовать и компании из других развивающихся стран. Кроме того, эти стратегии можно применять и в тех секторах развитых рынков, где происходят быстрые изменения предпочтений потребителей

Гибкая стратегия для быстрого роста

С 1991 года в Индии прошла череда экономических реформ, которые способствовали притоку иностранных инвестиций и сокращению государственного регулирования экономики, а также ускорили процесс приватизации. В своей совокупности эти стратегии роста способствовали развитию среднего класса и увеличению спроса на различные продукты и услуги — мотоциклы, автомобили, телекоммуникации, ипотечное кредитование и здравоохранение. Мы задались целью проанализировать действия индийских компаний в быстро меняющейся внешней среде, которой присуща высокая степень неопределенности во многих сферах (транспорт, коммуникации, политическая и законодательная система, потребности потребителей). Мы провели интервью с руководителями компаний, заказчиками и партнерами по цепи поставок. После того как мы разобрались с различными терминами, используемыми компаниями для описания своей деятельности, мы получили весьма четкую картину. У многих успешных компаний, ставших объектами нашего исследования, были похожие стратегии развития, хотя работали они в разных отраслях и пользовались различной терминологией. Стратегия гибкого роста вбирает в себя лучшие методы оптимизации бизнес-процессов (например, низкозатратное и надежное производство с помощью системы показателей «Шесть сигм») и установления эмоциональных связей с заказчиками за счет энтузиазма, заинтересованности и участия. Пять компаний, которые мы рассматривали в нашем исследовании (Hero MotoCorp, Bharti Airtel, Tata Motors, Housing Development Finance Corp. и Max Healthcare), объединили оптимизацию с эмоциональной составляющей, воспользовавшись эмпирической эмпатией, основанной на анализе данных. Данная стратегия позволила компаниям занять лидирующие позиции на рынке в условиях высокой нестабильности и ограниченности ресурсов. За последние пять лет темпы роста этих компаний составили от 35% до 40% в год. Более того, они воспользовались удобным моментом и вышли на международные рынки. Например, Tata Motors увеличила выручку и получила существенную прибыль, приобретя находившиеся в кризисе автомобильные брэнды Jaguar и Land Rover и воскресив их. А крупнейшая индийская телекоммуникационная компания Airtel, у которой более 160 млн. абонентов внутри страны, купив компанию Zain Africa, начала экспансию на рынки более 15 африканских стран.

Составляющие стратегии гибкого роста

Успешная стратегия гибкого роста основана на трех основных видах деятельности: создание эмоциональных связей для формирования лояльности и вовлеченности сотрудников, потребителей, поставщиков и иных бизнес-партнеров; оптимизация бизнес-процессов с целью снижения затрат и повышения качества; объединение данных, полученных с помощью оптимизированных процессов и технологий, с глубоким пониманием контекста для принятия эмпатийных решений. Причем для успеха недостаточно достигнуть совершенства в каком-то одном из этих видов деятельности — нужна совокупность всех трех факторов.

Формирование эмоциональных связей

Несмотря на то что важность эмоций часто недооценивается в западном менеджменте, большинство компаний, вошедших в сферу нашего анализа, считали их ключевым фактором успеха. Энтузиазм помогает укрепить отношения и создает такой фундамент заинтересованности, который не может быть сформирован на основе официальных договоров. Например, компания Max Healthcare, управляющая 11 больницами недалеко от Нью-Дели, создала группу потребительского консультирования, которая призвана представлять голоса клиентов и общества в целом. Члены группы имеют доступ ко всей материальной базе компании, что позволяет им проверять все аспекты работы Max Healthcare и в случае необходимости предлагать улучшения. Эмоции помогают компании в ее взаимоотношениях с потребителями, сотрудниками и партнерами по цепи создания добавленной стоимости (дилеры, поставщики, продавцы и агенты).

Связь с потребителями. Рабочие и инженеры Tata Motors регулярно встречаются с водителями грузовиков и таксистами. Руководство компании называет подобные мероприятия «встречи нака» (на языке хинди «нака» означает «перекресток» или «контрольный пункт»). Для инженеров «встречи нака» — один из важных источников обратной связи и инструмент проверки новых идей. Рабочие узнают о деталях подвески, ломающихся на колдобинах, о перегревающихся моторах и даже о том, что автомобили часто сталкиваются с коровами. Мнения потребителей о продуктах сотрудники Tata Motors получают в ходе столь близких контактов, что их невозможно воспроизвести в конструкторском бюро. Поэтому сотрудники Tata Motors возвращаются в лаборатории, на конвейер и в кабинеты, ощущая более глубокую эмоциональную связь с потребителями.
Современные технологии помогли Tata Motors расширить связи с потребителями — возможности для этого предоставляет мобильный телефон. Каждый месяц компания обменивается с дилерами и заказчиками более чем четырьмя миллионами SMS, касающихся самых разных тем — от претензий и напоминаний о дате прохождения сервисного обслуживания до объявлений о выпуске новых моделей. Такие связи не только укрепляют брэнд компании, но и помогают «персонализировать» взаимоотношения потребителей с компанией.

Связь с сотрудниками. Компании формируют связи с сотрудниками самыми разными способами. В Tata Motors действует корпоративный кодекс поведения, соблюдать который письменно обязуется каждый человек, поступающий на работу в компанию. Аудиторский комитет совета директоров регулярно анализирует этот кодекс, чтобы в случае необходимости актуализировать его, повысив тем самым значимость корпоративных правил.

Некоторые индийские компании подвергались критике за патернализм, но у патернализма есть и положительные стороны. Менеджеры подробно рассказывали нам о своих усилиях по построению культуры «семейного успеха». В такой среде сотрудники воспринимают успехи компании точно так же, как успехи кого-то из членов своей семьи.

Одному из топ-менеджеров Tata Motors было 13 лет, когда его отец, входивший в руководящий состав компании, скончался в начале 1990-х. Компания предоставила его матери должность преподавателя, а также платила за обучение мальчика и всех его братьев и сестер вплоть до их поступления на работу. Когда молодой человек окончил бизнес-школу в Индии, ему предложили работу в Tata Motors. Сегодня он один из немногочисленных руководителей Tata Motors, отвечающих за крупномасштабные поглощения.

Но связь с сотрудниками простирается за пределы этического менеджмента и поддержки работников. Исследованные нами компании также научились уважать индийскую культурную традицию дебатов и споров. Руководители прилагают существенные усилия, чтобы разработать механизмы, структуры и процессы, поощряющие открытые дебаты и свободный обмен информацией даже в таких системах, которые традиционно считаются иерархическими. Открытые дебаты позволяют сотрудникам почувствовать свою значимость, а сами эти дискуссии крайне важны для создания в компаниях возможностей для инноваций. Они также привлекают внимание к скрытым (или не выявленным в ходе оптимизации бизнеса) проблемам и возможностям. Осознанное формирование «открытой среды» побуждает людей к изменениям.

Другой механизм выстраивания эмоциональных связей с сотрудниками — встречи «через звено», в ходе которых у сотрудников появляется шанс поговорить с начальником своего начальника с глазу на глаз. Такие встречи формируют коммуникационные каналы и поощряют сотрудников к поведению, которое желательно для компании, а также способствуют прозрачности кадровых решений. Подобные встречи особенно важны в иерархичных компаниях. Построение культуры, в рамках которой у рабочих есть определенные полномочия, требует существенных усилий.

Например, руководство Tata Motors раз в полгода проводит трехчасовые «прямые диалоги» с сотнями рабочих на всех пяти заводах, обсуждая с ними и успехи, и проблемы.

Последний час каждого из «прямых диалогов» отводится под вопросы и ответы, причем никаких запретных тем для обсуждения не существует.

Руководство компании утверждает, что рабочие представляют собой важный источник инноваций. Современные технологии, конечно, позволяют значительно интенсифицировать обмен информацией внутри компании, однако они же могут препятствовать эффективной коммуникации.

Понимая это и не особо полагаясь на электронную почту, Tata Motors выдает каждому сотруднику мобильный телефон и поощряет их к использованию этого инструмента коммуникации. «Мы верим в разговоры по телефону и в беседу лицом к лицу. Когда вы видите эмоции в глазах сотрудников, наблюдаете их реакцию, это помогает принимать оптимальные решения», — говорит С.Дж. Тамбе, вице-президент Tata Motors по кадрам. Еще один канал коммуникации, который компания широко использует для налаживания персональных связей с сотрудниками, — видеоконференции.

Связь с партнерами по цепи поставок. Компа­ниям также необходимо укреплять связи с поставщиками и дистрибьюторами. Но как сформировать у поставщиков и дилеров лояльность к вашей компании и ощущение взаимозависимости, если они ведут бизнес и с вашими конкурентами? Tata Motors, например, старается укрепить связи с поставщиками и дилерами, организуя совещания поставщиков и конференции дилеров.

«Поставщикам необходим форум, на котором они могут обсудить свои проблемы и трудности, — говорит С.Н. Амбардекар, глава завода компании в Пуне. — Мы организуем совещания поставщиков просто для того, чтобы убедиться, что мы оперативно реагируем на их запросы». Конференции дилеров позволяют построить личные взаимоотношения с розничными продавцами. Руководство Tata Motors использует эти конференции, чтобы рассказать дилерам о продуктах компании и особенностях их производства. Дилеры участвуют и в сессиях с участием рабочих, которые объясняют, каким образом они используют обратную связь от потребителей, чтобы улучшить качество продукции. Благодаря этим мероприятиям дилеры ощущают свою связь с производственным процессом, что, в свою очередь, помогает им лучше организовать продажи.

Система CRM, внедренная в Tata Motors, позволяет не только отслеживать процесс взаимодействия дилеров с потребителями, но и организовать тренинги для розничного торгового персонала. Дилеры сами «испытывают» автомобили, производимые компанией, что также крайне важно для эффективных продаж.

А компания Hero MotoCorp помимо сложной системы CRM, которая предоставляет дилерам последнюю информацию о поставках продукции и запчастей, использует и достаточно простой, но весьма эффективный подход к построению связей с дилерами: компания выстраивает взаимоотношения между дилерами и главой Hero MotoCorp Брижмоханом Муньялом. «Я знаю более 70% наших дилеров по имени», — говорит Муньял. Это достойно уважения, если учесть, что у компании более 500 дилерских центров по всей Индии. Во время ежегодных мероприятий, устраиваемых компанией для дилеров в Нью-Дели, Муньял встречает всех партнеров Hero MotoCorp у входа и здоровается с ними за руку.

Оптимизация бизнес-процессов

Многие компании выбрали в качестве стратегии развития оптимизацию бизнес-процессов. Они стремятся выявить наиболее эффективные операционные модели и бизнес-процессы и управляют организацией, используя несколько ключевых показателей и систему поощрений. К сожалению, оптимизация бизнес-процессов часто сопровождается крайне негибким использованием технологий и автоматизированных систем (в том числе и тех самых автоответчиков). Руководители же компаний — приверженцев гибкого роста рассматривают оптимизацию только как один из компонентов комплексного и целостного подхода к управлению.

Tata Motors, например, использует принципы совершенствования процессов и систему «Шесть сигм» для повышения качества и сокращения производственных затрат. Однако при этом руководство компании прекрасно осознает, что эти процессы являются исключительно способом выполнения задач, а не самоцелью. В компании действуют стандартизованные бизнес-процессы, но это не мешает Tata гибко реагировать на нужды потребителей, совмещая их оптимизацию с индивидуальными решениями, основанными на прямом контакте с клиентом (эмоциональной связи с клиентом), и делегированием прав подразделениям на местах. К примеру, инженеры и менеджеры по продажам регулярно общаются с покупателями грузового транспорта и вправе в случае необходимости использовать гибкие схемы оплаты. Такое совмещение процессов, инфраструктуры и продуманного использования технологий создает возможности для возникновения явления, которое мы называем «информированной эмпатией». Эмпатия позволяет компаниям вовремя реагировать на новые возможности и риски и практиковать гибкий подход к управлению.

Tata — не единственный пример компании такого рода. В 1977 году, когда в Мумбае была основана ипотечная компания Housing Development Finance Corp. (HDFC), эксперты оценивали ее перспективы весьма скептически, поскольку в то время рынка жилищного финансирования в Индии практически не было. Но HDFC не только создала новый рынок, но и помогла ему расти. Сегодня у HDFC доля невыплат по ипотеке менее 1%, что значительно ниже среднемирового показателя. Как HDFC удалось добиться такого успеха? Как и все индийские компании, работающие на всей территории страны, HDFC оптимизировала свои бизнес-процессы. К примеру, ипотечные кредиты компания выдает через представительства, но все оценочные заключения составляются в центральном офисе. Однако в отличие от других банков, в которых менеджеры зачастую меняются раньше, чем успеют познакомиться с заказчиками и клиентами, HDFC считает, что менеджеры должны поддерживать связи с клиентами как можно дольше — часто более 20 лет. Глава HDFC Дипак Парех объясняет, что менеджер должен не только выдавать деньги клиенту, но и получать от него взносы. И, как видите, подобный подход приносит результаты.

Если у заемщика возникает просрочка платежа, менеджер HDFC, который ведет этого клиента, сразу узнает, в чем причина, и вправе «простить» просрочку, если, к примеру, заемщик потратился на свадьбу дочери или на поступление сына в институт. Благодаря этому у компании появляются довольные клиенты, готовые работать еще больше, чтобы выполнить все условия по кредиту. После оптимизации ключевых процессов обычно принято переходить к их оцифровке и автоматизации. Компании, выбравшие стратегию гибкого роста, не являются в этом смысле исключением. Однако при этом «гибкие» компании используют подход, основанный на традициях бережливости. В 2009 году был проведен опрос среди 1221 компании по всему миру, который выявил, что расходы индийских компаний на информационные технологии были на 23% меньше среднемирового уровня, но при этом создавали на 10% больше ценности, чем среднестатистическая компания. Столь четкая ориентация на ценность существенно влияет на то, как и когда индийские компании инвестируют в технологии. Если эти компании решают вложиться в оцифровку бизнес-процесса, они используют его по максимуму. Для этого руководители подразделений зачастую делегируют право на принятие решений об инвестициях в IТ директору по информационным технологиям. И именно он затем несет ответственность за результаты и повторное использование технологий. Показательный пример — недавний случай из практики Tata Motors. Обнаружив, что технологии Jaguar (подразделения компании Land Rover, которую недавно купила Tata Motors) устарели, руководство индийской компании приняло решение обновить их — но не путем замены, а за счет повторного использования. Использовав шаблон SAP, внедренный в Tata Motors, директор компании по информационным технологиям отправился вместе с группой IТ-руководителей на завод Jaguar в Англии, «вычистил» все старые данные и начал интегрировать процессы и отчетные системы соответствующих организаций. У Tata Motors есть интегрированные системы, которые обеспечивают оцифровывание по всей цепи поставок. Все операции автоматизированы и связаны либо с системой планирования ресурсов предприятия, либо с системой взаимоотношений с клиентами. При этом компания тратит на IТ всего 1,2% выручки — для автопрома это чрезвычайно низкий показатель.

Связывая оптимизацию и эмоции

Сейчас, когда компании все интенсивнее внедряют цифровые технологии, многие руководители понимают, что менеджеры должны быть более подкованными в работе с информационными данными. Эти данные превращаются в источник жизненной силы организаций и могут стать важнейшим звеном между оптимизацией и эмоциональной составляющей бизнеса. Без широкого распространения данных компаниям крайне сложно — а то и просто невозможно — управлять быстрым ростом в условиях волатильности. Снова и снова мы слышим от менеджеров о трех ключевых сферах применения данных: заказчики, результаты деятельности, продукция. Но важно не просто располагать информацией, а использовать ее с эмпатией, рассматривая данные в правильном контексте. К примеру, руководители телекоммуникационной компании Airtel используют графики трех параметров деятельности, отслеживая на ежедневной основе буквально все события — наводнения, забастовки, выборы, праздники… Чтобы лучше интерпретировать данные, представленные на графиках, менеджеры используют контекстную информацию из электронных писем, SMS, плановых встреч и обсуждений, отчетов, непосредственного общения c сотрудниками. Многие бизнес-процессы — такие как управление телекоммуникационной сетью, управление колл-центром и розничными продажами — для Airtel выполняют партнеры, но с данными, которые касаются потребителей и использования продукции, компания работает самостоятельно. Эти данные позволяют ей успешно взаимодействовать с заказчиками. Кроме того, Airtel рассматривает как ключевую компетенцию работу с регулирующими органами, которая требует эмпатийного использования данных. Недостаточное внимание к данной сфере деятельности может привести к серьезным трудностям: к примеру, в апреле 2010 года Airtel пришлось заплатить очень высокую цену за диапазон частот широкополосной беспроводной передачи данных.
Использование бизнес-информации и аналитики в Tata Motors для понимания нужд потребителей демонстрирует потенциальные преимущества подобного подхода к данным. Совершенные бизнес-процессы позволяют получать точные данные, которые сразу же можно использовать в аналитике. Например, менеджер, отвечающий за обслуживание легковых автомобилей, отслеживает данные о претензиях покупателей в системе CRM. Когда этот проект только внедрялся, уровень удовлетворенности покупателей составлял 72%; в течение девяти месяцев, по мере того как руководство уделяло все больше внимания своевременному реагированию на претензии покупателей, уровень удовлетворенности вырос до 90%. За год потребители и дилеры обмениваются более чем четырьмя миллионами SMS самой разной тематики — от уведомлений о необходимости пройти техобслуживание до опросов, посвященных удовлетворенности потребителей, — и вся эта информация управляется автоматически через систему CRM. «У нас царит информационная демократия, — говорит Ягдиш Белвал, IТ-директор компании. — Наш управляющий директор — главный «потребитель» аналитической информации».

Использование данных в сочетании с эмпатией позволяет одновременно задействовать и левое, и правое полушарие мозга. Данные — это та сфера, в которой левое и правое полушария могут работать сообща. В качестве примера можно взять одну из важнейших составляющих бизнеса HDFC — оценку девелоперских проектов. Сотрудники HDFC тесно сотрудничают с девелоперами жилой недвижимости. Прежде чем сотрудники HDFC включат девелоперский проект в свою программу ипотеки, они должны проверить множество аспектов (наличие разрешений, готовность строительной площадки, состояние дорог и прилегающих зданий и т.д.). После этого инженер должен отправиться на строительную площадку и проверить, соответствуют ли эти данные действительности. Несмотря на то что HDFC недавно разработала мобильное приложение для учета всей информации и ее отправки в головной офис, целостность данных является важнейшим фактором успеха: ни один проект не может быть одобрен без соответствующей информации, полученной от штатного сотрудника, побывавшего на стройплощадке.

В условиях, когда бизнес-среда становится все более нестабильной, построение бизнес-стратегии исключительно на оптимизации процессов представляется излишне косным и негибким решением. Мы были свидетелями того, как многие уважаемые западные компании, включая Wal-Mart, испытывали трудности с применением оптимизированных моделей на незнакомых рынках. Мы также видели, как молодые компании (в том числе стартапы и франшизы) оказывались неспособными вырасти в крупные сетевые корпорации. Мы полагаем, что в непредсказуемой бизнес-среде успешный рост компании будет зависеть от правильного сочетания оптимизации, эмоций и эмпатийного использования данных.

Текст:  Риту Агарвал, Питер Вейл

Перевод с английского: Ирина Сергеева