Однажды HR-менеджер одной крупной шведской компании задал мне давно мучивший его вопрос: «Куда исчезают все инженеры после того, как они получили образование? Почему их нет, хотя мы их ищем?» Ответ простой: они уходят к конкурентам. Поэтому перед организацией стоит задача создать на рынке имидж компании, которая выгодно отличается от остальных работодателей. Компании, которым удается «выделиться из толпы», более заметны для инженеров или других дефицитных специалистов. Обычно это компании, которые верны какой-то идее, своему набору ценностей.
Важность брэндинга работодателя сложно переоценить. Во всем мире сейчас не хватает высококвалифицированных специалистов в разных областях: инжиниринг, IT, инвестиции и многие другие. Я работала с компаниями, в которых дефицит специалистов может остановить производство. Налицо реальный недостаток ресурса, являющегося ключевым для любой серьезной компании. Решить эту проблему помогает брэндинг работодателя, который в России еще называют НR-брэндингом.
Можно спросить, а хороша ли та компания, которая вынуждена остановить производство из-за того, что она своевременно не осуществила поиск специалистов. Но в том-то и дело, что организации ищут специалистов и… не находят. Выигрывают те работодатели, которые верят во что-то конкретное, в том числе и в то, что к ним захотят присоединиться другие люди. Обычно компании, которые достигают лучших результатов на рынке труда, обещают потенциальным работникам не только зарплату, бонусы, соцпакет и т.п., но и апеллируют к более высоким ценностям. В итоге у таких компаний никогда не возникнет вопроса «Где все инженеры?». Google, например, не испытывает трудностей с инженерными кадрами – к ним стоит очередь из потенциальных работников. У компании, которая ставит более высокую эмоциональную цель, которая верит, что к ее цели захотят присоединиться другие люди, никогда не будет проблем с персоналом. И они предельно четко заявляют: если ты придешь к нам работать, то у нас работают вот так, ради вот этого…
В условиях динамично меняющегося рынка труда многие компании, обладающие устойчивым, приносящим положительные результаты брэндом работодателя, приходят к необходимости усовершенствовать его, заменить цели и лозунги. Здесь следует понимать, что брэнд работодателя — это то, что существует в реальности, как явления природы. Чтобы его изменить, надо изменить мнение и мысли других людей о компании. Этот процесс не происходит за одну ночь. Кроме брэнда у нас есть еще организационная культура, но и она в одночасье не меняется. Вас может посетить желание все поменять, но это очень сложно сделать в короткие сроки, практически невозможно. Сложившийся брэнд работодателя – реальный факт, и чтобы изменить его, нужно время.
В формировании брэнда огромная роль принадлежит эмоциям. Несмотря на то что эмоция может возникнуть мгновенно, на формирование эмоционального восприятия компании другими людьми требуется значительно больше времени. Эмоции надо формировать и формировать для появления устойчивого мнения, до запуска эмоциональных двигателей. Эмоциональные двигатели заложены в каждом человеке, и они сидят очень глубоко, быстро они не меняются: каждый человек всегда ищет свой тип работодателя. Одному по душе спокойное рабочее место, на котором заранее расписаны все его должностные обязанности и не требуется инициативы или принятия каких-то самостоятельных решений. Другому нужна возможность быстрого развития, наличие рисков и инноваций. И этим людям нужны совершенно разные компании, предлагающие что-то свое, что движет работниками, когда они выполняют свои обязанности.
Большинство российских компаний пока не уверены в необходимости брэндинга работодателя, потому что размер заработной платы якобы остается главным критерием привлекательности работодателя в глазах людей. Однако в действительности компания с сильным брэндом работодателя может платить зарплату ниже, чем ее конкуренты, при этом очередь из желающих работать в этой компании все равно будет стоять. Одним из ярких примеров является IKEA, предлагающая относительно невысокие зарплаты, но являющаяся одним из самых привлекательных работодателей на многих национальных рынках. Благодаря сильному брэнду компания снижает финансовые затраты на поиск и наем правильных сотрудников. Люди, приходящие в IKEA, прекрасно представляют, в какую компанию они идут, насколько она отвечает их эмоциональному двигателю. И количество увольнений после первого года значительно сокращается, как и уменьшается вообще текучка. Т.е. можно сказать, что формирование сильного брэнда работодателя экономически выгодно.
От сильного брэнда работодателя выигрывают все: компания находит сотрудников, которые ей нужны, а работникам легче анализировать рынок и выбирать работодателя. На рыбалке правильный выбор наживки определяет, насколько богатым будет улов. Аналогично и на рынке труда: каждый из соискателей «клюет» на то, что по нраву ему, выбирает компанию, которая подходит лично для него. Если в один столбик выписать то, что работникам предлагают разные компании, но скрыть названия компаний, общая картина того, что работодатели обещают своим потенциальным работникам, будет приблизительно одинакова. Но если мы откроем столбик с названиями, начнет работать брэнд работодателя: сочетание названия и четких позиций упростит проблему выбора компании.
Реализация брэнда работодателя происходит в организационной культуре компании. Он должен четко отражать, что означает «преимущество работать именно у нас». Брэнд работодателя всегда остается частью корпоративного брэнда и должен с ним синхронизироваться. Но не надо забывать, что понятие брэнда работодателя гораздо шире, чем корпоративного брэнда или брэнда производимых продуктов. Также эффективный брэнд работодателя должен включать фактор дифференциации: чем мы отличаемся от конкурентов. Тут необходима акцентуация уникальности: например, для IT-компании это может быть имидж инноватора.
Чем раньше компания начинает работу по формированию брэнда работодателя, тем больший эффект будет достигнут. Но ни в коем случае нельзя допускать метаний, обещая сегодня одно, а завтра другое: необходима четкая стратегия развития и поддержки брэнда на несколько лет вперед. Резкая смена обещаний, поспешный ребрэндинг — это фактически разрушение брэнда своими руками. Большой ошибкой работодателя является и попытка угодить всем. Позиционируя себя как «брэнд для всех», вы неминуемо потеряете часть рынка. Ведь часть потенциальных сотрудников отчаянно не хотят быть «как все».
Именно поэтому обязательно определение целевой аудитории на рынке труда – своего «сегмента» в общей массе потенциальных работников. Нужно четко представлять (и поэтому четко формулировать), кто будет вашей целевой группой, каковы их потребности, что важно для них с точки зрения эмоциональных потребностей и типа личности.
Сейчас в Западной Европе и в США количество людей, которые называют себя специалистами по брэндингу работодателя, удваивается каждый год. В некоторых компаниях брэндингом работодателя занимаются люди, ответственные за кадры, за внутренние коммуникации или за корпоративный брэнд. Брэндинг работодателя как дисциплина только формируется и развивается. И стоит отметить, что люди, которые работают с корпоративным брэндом, имеют четкое понимание правил дифференциации и коммуникации брэнда, но совершенно не разбираются в специфике рынка труда. HR-специалисты, напротив, знают все о рынке труда, но ничего не понимают в брэндинге. Как только они начинают работать в одной связке, эффект достигается очень сильный.
В этой ситуации руководителям компаний совершенно необходимы познания в области брэндинга работодателя. В первую очередь надо обучать тех руководителей, на которых лежит ответственность за управление людьми и их эмоциями.
Сегодня главная задача российских специалистов — сегментировать рынок на основе эмоциональных драйверов, эмоциональных потребностей. Чем раньше устанавливается эмоциональная связь населения и конкретной компании, тем больший экономический эффект ею будет достигнут в перспективе. Поскольку на российском рынке труда сейчас не так много сильных брэндов, победителем в долгосрочной перспективе окажется тот, кто начнет осознанно управлять своим брэндом раньше других.
Лариса Халлефорш
Доктор экономики, с 1998 года работает в области управленческого консалтинга и исследования удовлетворенности и вовлеченности персонала. Ведущий консультант шведской компании TNS Sifo, приглашенный преподаватель бизнес-школы AMI.
