Служащие, которые считают, что в компании, где они раньше работали, с ними поступили несправедливо, могут стать высокомотивированными и успешными конкурентами своих бывших работодателей.
Не смотрите ли вы сквозь пальцы на то, что ваши недовольные сотрудники могут уйти к вашим конкурентам?
Из-за тяжелой экономической ситуации, сложившейся в последние годы, многие компании были вынуждены урезать расходы, и это нередко оказывало негативное воздействие на отношение сотрудников к своей работе — и на отношение работодателей к сотрудникам. Конечно, служащие обычно не склонны менять место работы в период экономического кризиса, но опыт показывает, что, как только дела начинают налаживаться, текучесть кадров серьезно возрастает. Неудивительно, что первыми зачастую уходят талантливые, но недовольные сотрудники.
Чтобы понять, как влияет на компанию уход недовольных сотрудников, трое из авторов данной статьи — Федерика Паццалья, Каран Сонпар и Скотт Флинн — занялись изучением явления, которое в профессиональном футболе называют «непреложным законом бывших игроков». Суть этого феномена в том, что все футболисты чрезвычайно хорошо играют против своих бывших команд. Участники исследовательского проекта выдвинули гипотезу о том, что знания игроков о режиме и методах тренировок, принятых в их бывшей команде, где с ними плохо обращались, и их желание отомстить помогают и самому игроку, и его новой команде мобилизоваться на матч с прежними одноклубниками. Чтобы проверить эту теорию, авторы проанализировали 402 матча английской премьер-лиги за период с 2000-го по 2005 год, изучив более 2500 газетных статей. Среди этих статей были как независимые отчеты о матчах с оценкой индивидуальных действий футболистов, так и интервью с игроками и тренерами обеих команд. Исследование показало, что злость на прежнюю команду, стремление доказать свою верность новому клубу, а также осведомленность о методах тренировок бывших одноклубников позволяли футболистам, со скандалом перешедшим из одной команды в другую, показывать великолепную игру в матчах против бывшей команды.
Полученные результаты представляли интерес, так как показывали, что сильные негативные эмоции — такие как злоба и гнев — способны стимулировать к чрезвычайно эффективной деятельности тех сотрудников, которые уходят работать в организации, конкурирующие с их бывшими работодателями. Что интересно, гнев и желание отомстить являются гораздо более мощным стимулятором конкурентного возбуждения, способствующего успешному выступлению футболиста, нежели знания о тренировочной программе бывшей команды.
Хотя исследование проводилось в сфере профессионального спорта, его результаты значимы и в других отраслях, где успешность деятельности организации в большой степени зависит от личного вклада сотрудников. В числе таких отраслей можно назвать рекламу, юридические услуги, продажи, высокотехнологичные инновации и дизайн.
Результаты нашего исследования могут оказаться полезными и для компаний из тех сегментов рынка, где предполагается конкуренция на основе конкурсов, — таких как бухгалтерские услуги или консалтинг.
У недовольного сотрудника много возможностей насолить бывшему работодателю. К примеру, недовольный служащий компании Whole Foods Market Inc. разослал пространное гневное электронное письмо с заявлением о своем уходе другим сотрудникам, назвав компанию «фальшивым Wal-Mart для хиппи». Это письмо об уходе быстро растиражировали блогеры и информационные агентства, нанеся ощутимый удар по репутации компании. Но куда опаснее резкой критики другая серьезная угроза, которую представляют для компании ее бывшие разгневанные сотрудники: они могут примкнуть к «врагам» или создать собственную фирму-конкурент. Мир бизнеса полон таких историй: например, Intel Corporation и SAP AG были основаны недовольными сотрудниками, которые уволились из Fairchild Semiconductor и IBM соответственно.
Недовольные сотрудники уходят из компании с большим желанием отомстить бывшему работодателю. Это желание может стать мощным мотивирующим фактором, побуждающим людей значительно повышать свою производительность, демонстрируя на новой работе исключительные результаты. Такие сотрудники обладают знаниями о методах работы их бывшей компании, у них есть доступ к ее клиентам и поставщикам, и если у этих клиентов сложились тесные отношения с недовольными сотрудниками, то они тоже могут вслед за ними «уйти» в другую организацию.
В английской футбольной премьер-лиге еще одним мощным стимулом для игроков было желание доказать свою верность новой команде. Футболисты рассказывали, что в новом клубе, в отличие от прежней команды, тренеры поддерживали в них веру в свои способности, что вдохновляло спортсменов на успешные выступления.
Конечно, всегда найдутся люди, которые будут уходить из компаний недовольными независимо от обстоятельств. И, конечно же, первостепенная задача руководителя компании — обеспечить рост доходов для акционеров и клиентов, а вовсе не сделать счастливыми своих сотрудников. Но если работодатель пренебрегает чувствами сотрудников, фокусируясь исключительно на экономических факторах, то в компании могут возникнуть проблемы с моральным духом. Эти проблемы лишь усугубятся, если под давлением неотложных финансовых проблем в компании перестанут уделять должное внимание управлению персоналом. Тогда рабочая атмосфера может стать нездоровой, условия труда резко ухудшатся, повышая вероятность того, что компанию покинут даже сотрудники, занимающие высокие посты.
Чтобы не пробуждать в сотрудниках желание нанести контрудар после ухода из компании, постарайтесь следовать вот этим четырем правилам:
1. Не воспринимайте своих сотрудников как данность. Как это ни удивительно, но во многих компаниях в большинстве случаев не только неверно оценивают намерения своих служащих сменить работу, но и забывают о том, что бывшие сотрудники могут навредить своему прежнему работодателю. Пренебрежение чувствами служащих — это не только самый верный способ создать нездоровую рабочую атмосферу, но и верный признак неразвитого «чувства бизнеса».
2. Не пренебрегайте тем, что действует сотрудникам на нервы. Чуть ли не каждый второй футболист английской премьер-лиги, сменивший клуб, объяснял свое решение тем, что тренер и команда не давали ему возможности проявить себя. Более того, желание отомстить бывшей команде у таких игроков было особенно сильным, если тренер, который плохо обращался с ними, по-прежнему занимал свою должность. Еще один фактор, раздражающий сотрудников, — атмосфера секретности, отсутствие прозрачности, непричастность к процессам принятия решений или недостаточное признание со стороны высшего руководства тех жертв, на которые сотрудники идут ради компании.
3. Верно оценивайте интеллектуальные способности сотрудников и их готовность работать. Принцип «кнута и пряника» как способ мотивации сотрудников может быть эффективным лишь на коротком отрезке времени. Знаменитые компании тем и привлекательны для сотрудников, что системы стимулирования, принятые в этих организациях, регулируются мощными системами контроля. Сотрудники гордятся своей принадлежностью к таким компаниям.
4. Не забывайте о жажде мести, которая может возникнуть у «брошенного» сотрудника. У разгневанных сотрудников, обладающих важными социальными связями, ноу-хау и редкими навыками, есть масса возможностей отомстить своему бывшему работодателю. Характерный пример: те футболисты английской премьер-лиги, которые уходили из клубов просто из-за того, что высокие спортивные показатели позволяли им проявить себя в более сильной команде, не проявляли какого-то особого рвения в матчах с бывшим клубом. Мести жаждут только те игроки, которые были выдавлены из прежней команды или оскорблены невниманием со стороны тренера, — и именно они демонстрируют выдающуюся игру в матчах против своих бывших клубов.
В конечном итоге ключом к решению этой проблемы будет здравый смысл руководства компании. Понятно, что в бизнесе невозможно угодить всем, и предприниматели должны принимать жесткие решения. Однако внимательность к нравственным вопросам, волнующим сотрудников, всегда окупает себя, поскольку снижает риск мести со стороны недовольных бывших сотрудников.
Copyright © 2013 Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved
Текст: Федерика Паццалья, Каран Сонпар, Пабло Мартин де Олан, Скотт Флинн
Перевод с английского: Елена Гордишевская
