Все соглашаются с тем, что лидерство, корпоративная культура и ключевые компетенции важны для успеха компании. Но есть и другой источник конкурентных преимуществ, которому часто не уделяется должного внимания, — это убеждения.
Наш главный вопрос
Какую роль отличающие убеждения компании играют в ее стратегии?
Решения:
• Успешные стратегии основаны на отличающих убеждениях, которые кажутся более верными клиентам и потенциальным клиентам, чем убеждения компаний-конкурентов.
• Руководителям необходимо пересматривать убеждения компании и ставить под вопрос «незыблемые принципы».
• Успешные компании применяют осознанную стратегию экспериментирования, чтобы проверить свои убеждения.
О любой успешной компании можно сказать, что она «выделяется из толпы». Возможно, у нее принципиально новый подход к обслуживанию клиентов, лучшие возможности для сотрудников или просто более совершенный по сравнению с конкурентами продукт. Компании, отважившиеся чем-то отличиться, привлекают внимание и вызывают восхищение в мире отчаянной конкуренции. Некоторые их них, такие как Apple, Google, Tata, Virgin и Zara, получили международное признание; другие менее известны или являются нишевыми либо локальными игроками.
Что позволяет компаниям постоянно и явно отличаться от других? Авторы книг о бизнесе выделяют несколько атрибутов: лидеры, обладающие видением; уникальная корпоративная культура; нестандартный набор ключевых компетенций. Не приходится сомневаться, что эти элементы могут играть ключевую роль. Однако мы убеждены, что в конечном итоге наиболее важным источником дифференциации зачастую являются убеждения — или то, что мы называем «частными принципами».
Мы, конечно, не первые, кто отметил роль системы убеждений как сильного отличительного фактора. Питер Друкер в «Теории бизнеса» отмечал, что руководитель организации имеет основополагающие убеждения касательно того, чем занимается его компания. Многие признают, что именно убеждения лидера являются основой для его действий. Однако не вполне ясно, как именно руководители могут применять это понимание на практике. Исследования в этой области в основном фокусировались на том, как конкурирующие компании со временем начинают тяготеть к одному набору убеждений («принципам отрасли») или как «доминирующая логика» компании приводит к тоннельному мышлению и сужению спектра замечаемых бизнес-возможностей. Наш подход в противовес этому состоит в том, чтобы показать, как руководители могут создавать отличающуюся систему убеждений — «частные принципы» — и переводить эти убеждения в действия.
Истоки отличительности
Хорошие стратегии начинаются с нестандартной точки зрения: например, понимание меняющихся потребностей клиентов или того, в каком направлении эволюционирует мир. Однако немногим компаниям удается разрабатывать оригинальные стратегии путем формулирования гипотезы и затем проверки ее в условиях конкуренции. Вместо этого многие используют инструменты и модели из классического «набора стратега»: анализ индустрии, сегментация рынка, бенчмаркинг и аутсорсинг. Перескакивая сразу к выбору одной из общих стратегий (лидерство по издержкам, управление качеством или инновация продуктов), компании игнорируют настоящую работу над стратегией и упускают возможность по-новому осознать свои предпочтения и поведение клиентов — как реальных, так и потенциальных.
В чистой форме нестандартная система убеждений проявляется в стратегии «голубого океана» — рыночной позиции, в которой у бизнеса нет очевидных конкурентов. Если последним звеном «пищевой цепочки» стратегии является конкуренция за долю на рынке потребительских товаров, где цена — единственное отличие, то ее вершина — изобретение рынка, где уникальность предложения защищена от конкурентов барьерами, которые кажутся им непреодолимыми.
Сэм Уолтон считал, что успех WalMart базируется на одном еретическом предположении: компания осмелилась поставить под сомнение господствовавшее на рынке ритейла представление и решила открывать «универмаги приличных масштабов в маленьких провинциальных городках, которые все прочие игнорировали» (цит. по книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке. Как я создал WalMart»). Другие примеры мышления в духе «голубого океана» можно найти в стратегических инновациях Cirque de Soleil, которые соединили цирковое представление с утонченностью бродвейских постановок, или в бизнес-стратегии авиакомпании Southwest Airlines, которая разработала совершенно новую модель дешевых авиаперелетов без оказания дополнительных услуг.
Но возможностей действовать в «голубом океана» не так уж много. На протяжении пяти лет мы проводили исследование корпоративной «отличительности», и в большинстве случаев она проявлялась в гораздо меньших масштабах (см. «Об исследовании»).
Например, индийская компания HCL Technologies, работающая на рынке IT-услуг, обнаружила, что, «поставив сотрудников на первое место, а клиентов — на второе», она может сделать отношения с клиентами более прибыльными, чем у конкурентов. Arup, ведущая компания в сфере инжиниринга, придерживается принципа, что работа должна быть интересной для сотрудников, а не просто привлекательной с материальной точки зрения. Такие убеждения не могут привести к созданию абсолютно новых видов бизнеса, но они влияют на то, как действуют сотрудники.
Стремление к обладанию конкурентным преимуществом — это процесс корпоративной «индивидуализации». Оно выходит за рамки привычных понятий о рыночном позиционировании и создания линейки продуктов, так как работает на уровне убеждений, а не просто действий или способностей. Иначе говоря, стремление к конкурентному преимуществу «вшито» в организацию и ее представления о себе. В психологии индивидуализация — это процесс формирования неповторимой устойчивой единой личности. Применительно к бизнесу индивидуализация означает, что успех приходит к тем компаниям, которые аутентично действуют в рамках уникальных, самостоятельно открытых и последовательных убеждений.
Наше представление основано на двух основных предпосылках: 1) компаниям необходим уникальный набор убеждений, чтобы выделяться из общей массы; 2) некоторые убеждения кажутся клиентам и сотрудникам более правдивыми, чем другие. Убеждения могут принимать разные формы, но самыми важными из них являются три вида убеждений:
• убеждения касательно того, каким образом рынок откликнется на стратегические выборы компании (такие как новые технологии или услуги);
• убеждения касательно того, каким образом сотрудники будут откликаться на организационные и управленческие решения (такие как более гибкая рабочая среда);
• убеждения касательно будущих потребностей клиентов, новых технологических возможностей или геополитических сдвигов.
В рамках конкретной отрасли у всех компаний (даже самых уникальных) схожие убеждения и представления. Они обслуживают схожих клиентов и общаются с одними и теми же консультантами. Однако именно отличительные, а не общие убеждения приводят к успеху или неудаче. Не все убеждения компании соответствуют действительности. Уникальная система убеждений необходима для выигрышной стратегии, но недостаточна. Для генерирования прибыли необходимо, чтобы доля правды в системе убеждений компании была выше, чем у конкурентов. Другими словами, выигрышные стратегии основаны на теориях, которые находят больший отклик у нынешних и потенциальных клиентов, чем теории конкурентов. Выигрышные стратегии основаны на «частных принципах» — так мы называем принципы, которые соответствуют действительности, но имеются только у компании-победителя. Победитель знает что-то, чего не знают конкуренты.
Общие принципы — это набор верных убеждений, разделяемых конкурентами. Общие ложные принципы — это набор ложных убеждений, разделяемых конкурентами. А частные ложные принципы — это отличающие убеждения, которые не соответствуют действительности (см. «Типы убеждений в отрасли»).
Теории, на которых основан любой вид практической деятельности, неизбежно являются смесью истинных и ошибочных представлений. Более того, предположения, которые когда-то были истинными, почти всегда становятся менее истинными или даже ложными с течением времени. Рыночные вкусы и предпочтения меняются, появляются новые технологии, и ценности, которые клиенты когда-то считали привлекательными, теряют свою притягательность. Компании крадут идеи у успешных конкурентов. Новаторские приемы входят в практику лучших компаний, а затем становятся общепринятыми стандартами. Игровое поле постоянно выравнивается, и, чтобы выделиться на нем, компаниям нужно постоянно экспериментировать и изобретать что-то новое.
Отличать истинное от ложного
Управление бизнесом — это путь открытий, выявление ложных представлений и формулирование новых гипотез. Чтобы научиться удовлетворять меняющиеся потребности клиентов, лидерам нужно избавляться от ложных убеждений с тем же рвением, с каким они ищут новые истины. Это требует креативности и смелости — качеств, которые сложно развивать в корпоративной среде.
Яркий пример — шведская компания IKEA, созданная Ингваром Кампрадом в 1963 году. Ее мебельные магазины и спустя полвека явно отличаются от магазинов конкурирующих сетей. IKEA, построенная на убеждении Кампрада в том, что он сможет «улучшить повседневную жизнь многих людей», предлагая им доступную мебель хорошего качества, успешно вышла на зарубежные рынки в конце 1960-х, повторяя все те приемы, которые сработали в Швеции. Однако ни Кампрад, ни его коллеги не понимали, какие составляющие их предложения действительно важны людям. Может, это большие и дружественные к покупателю торговые залы? А может, дешевая и простая в сборке мебель? А то и вовсе необычные шведские названия товаров и желто-синий брэнд? Неизменный успех IKEA на всех новых рынках привел к тому, что руководство компании опасалось что-либо менять в оригинальной формуле своего бизнеса. Только столкнувшись с проблемами в Японии и США, IKEA стала отделять истинное от ложного и исповедовать более гибкий подход к бизнесу.
Укрепление вашей «отличительности»
Наш подход предлагает аналитический инструмент, который позволяет сделать процесс выработки стратегии более систематическим и связным. Вы не можете «подделать» отличительный набор убеждений, вам не найти замены творческим прорывам и дальновидному мышлению. Однако есть методы, позволяющие генерировать лучшие идеи для укрепления вашей «отличительности», а затем тестировать эти идеи в организованном порядке. Наша модель предполагает, что обрести «отличительность» можно не только благодаря новаторским убеждениям и расширению своей сферы деятельности, но и за счет ослабления конкурентов. Эта модель основана на четырех стратегических шагах: выявление, отказ, блокирование и нейтрализация (см. «Тактика по изменению структуры убеждений в отрасли»). Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих четырех компонентов.
Выявление
Цель выявления — создавать добавленную стоимость, расширяя набор частных принципов и добавляя к предложению компании новую грань, которой нет у конкурентов. Именно это способствовало успеху компании Metro International. В 1995 году Metro International запустила первую бесплатную массовую газету в Стокгольме. Несмотря на скепсис конкурентов и отраслевых экспертов, газете удалось привлечь достаточно рекламы, чтобы стать прибыльной. Metro быстро развивалась, и к 2010 году у нее уже было более 17 миллионов читателей в 20 странах.
Как и Metro, лондонская сервисная компания Petrofac, обслуживающая нефтегазовую отрасль, построила успешный бизнес, следуя принципам, отличающимся от общепринятых отраслевых стаднартов. Айман Асфари, СЕО и главный владелец компании, увидел возможность отойти от традиционной контрактной модели и заменить ее новым подходом, когда поставщик услуг становится долевым участником проекта и разделяет некоторые риски с добывающей компанией. В 2000 году Petrofac заключила миллиардный контракт на разработку нефтегазовых меторождений в Южном Алжире, войдя в пул с двумя гораздо более крупными партнерами. Получить этот контракт Petrofac удалось именно благодаря готовности стать долевым участником проекта. Никто из конкурентов до этого не додумался. Став партнером, Petrofac смогла завершить проект раньше графика, уложившись в рамки бюджета.
Отказ
Отказ означает пересмотр «незыблемых основ» компании. Порой проверка показывает, что они являются ложными. Так можно уменьшить количество ложных корпоративных принципов — общих или частных. Известный пример — решение компании Apple в 1990-х ослабить вертикальную интеграцию своей бизнес-модели и начать продавать ПК, совместимые с операционной системой Microsoft и микропроцессорами Intel. Хотя правильность этого решения до сих пор ставится под сомнение, оно свидетельствует о том, что компания нашла в себе силы признать прежнюю стратегию неудачной и приняла радикальные меры, чтобы исправить ситуацию. Решением меньшего масштаба стала адаптация IKEA своей бизнес-модели к меняющимся условиям рынка. Во время бума доткомов компания отказалась от продаж через интернет, опасаясь, что уникальность ее предложения будет нарушена. Но со временем IKEA изменила свой подход, и теперь онлайн-продажи обеспечивают компании значительную долю оборота. IKEA столкнулась со сложностями и при выводе своих стандартных товаров на определенные географические рынки. Пришлось отойти и от этих принципов, предложив американским потребителям кровати и кухонные шкафчики большего размера. Магазины IKEA следуют общим ценностям и принципам работы компании, но сегодня в рамках этих правил есть достаточно места для маневра.
Блокирование
Когда компания бросает вызов традиционному отраслевому мышлению, заменяя его более свежими подходами, она оставляет конкурентов с устаревшей бизнес-моделью в изоляции — или заблокированными. Хороший пример — опыт подразделения риск-менеджмента компании Thomson Reuters, которое предоставляет информационные услуги риск-менеджерам, контролирующим органам и юристам. Стандартный подход к управлению рисками — побуждать клиентов к плавному развитию бизнеса. Однако в Thomson Reuters решили действовать по-другому. «Мы верим, что управление рисками может быть маневренным: вы можете двигаться быстро и при этом управлять рисками, — говорит Дэвид Крейг, президент подразделения риск-менеджмента. — Поэтому мы помогаем клиентам ускорять развитие их бизнеса, а не замедлять его».
Другой пример: в гостиничном бизнесе стандартное время выписки постояльцев — полдень, а заселение обычно происходит после 15:00. Это, конечно, очень удобно для уборщиков, но тем, кто путешествует, пересекая часовые пояса, это доставляет крайний дискомфорт. Недавно открывшаяся сеть гостиниц Yotel бросает вызов этому стандарту. Расположенные в аэропортах и центрах мегаполисов, гостиницы Yotel предлагают постояльцам простые комнаты по доступным ценам в любое время дня и ночи. Причем плата взимается только за часы, реально проведенные в отеле. Стратегия блокирования похожа на стратегию выявления в том смысле, что она тоже определяет продукты и услуги, основанные на убеждениях, отличающихся от конкурентов. Но есть и важное отличие: новое убеждение отвергает общепринятые принципы, а не просто предлагает новый способ мышления. Из-за этого конкурентам сложнее перепозиционировать свои предложения.
Нейтрализация
Компании, которые перенимают частные принципы конкурента и внедряют их в свою систему убеждений, могут укрепить свою рыночную позицию и нейтрализовать частные принципы конкурента. Хороший пример — рынок интернет-СМИ в последние годы. Один из важных элементов нынешней революции на рынке онлайновых СМИ — возможность комментирования статей в реальном времени. Когда издания, представленные исключительно в интернете (такие как Huffington Post), предложили эту опцию, традиционные СМИ оказались в сложной ситуации: их читатели тоже хотели комментировать статьи, однако этому противились многие авторы. Но постепенно газеты сдались. В Великобритании первой авторитетной газетой, позволившей читателям размещать комментарии к статьям, опубликованным на ее сайте, стала The Guardian. Это дало газете временное преимущество над такими конкурентами, как The Telegraph и The Times. Однако добавление функции онлайн-комментирования в конечном итоге принесло The Guardian лишь немного долгосрочной пользы, так как почти все остальные СМИ вскоре стали предлагать то же самое, и читательские комментарии стали частью общих отраслевых принципов. Тем не менее нейтрализация тоже может стать стратегически важным решением, как в случае с компанией GE Aviation, производящей авиационные двигатели. До начала 1990-х годов ответственность за обслуживание двигателей лежала либо на авиакомпании, которая владела самолетом, либо на сторонних подрядчиках. Считалось правильным, что именно авиакомпании несут все финансовые и операционные риски. Однако GE Aviation, купившая в 1991 году у British Airways предприятие по техобслуживанию и ремонту авиадивгателей в Южном Уэльсе, пересмотрела этот принцип, разглядев возможности для роста в сегменте тех-обслуживания авиадвигателей. Она предложила услуги по техобслуживанию всем авиакомпаниям — независимо от того, какие двигатели установлены на их самолетах. Этот шаг был сделан с целью навредить конкурентам — таким как Rolls-Royce и Pratt&Whitney. Однако в Rolls-Royce быстро заметили угрозу и предприняли шаги по ее нейтрализации, интегрировав продажи новых и использованных двигателей и предложив авиакомпаниям пакет услуг TotalCare, в соответствии с которым при подписании длительного контракта на обслуживание Rolls-Royce берет на себя технические и финансовые риски управления парком двигателей. Авиакомпании платят фиксированную цену за летный час, что стимулирует и авиакомпанию, и производетеля авиадвигателей к обеспечению максимальной надежности эксплуатации самолета. Нейтрализовав ключевого конкурента и улучшив таким образом свое предложение, Rolls-Royce получила большую выгоду. Сегмент клиентов TotalCare вырос с 3% в 2000 году до более чем 65% в 2010-м, и почти все новые заказы на авиадвигатели, выполняемые Rolls-Royce, включают в себя контракт на их обслуживание. Нейтрализация не означает слепое копирование конкурентов. Многие убеждения конкурентов или ошибочны, или не генерируют прибыль. Суть метода в тщательном выборе того, какие принципы соперников принимать, а какие — игнорировать.
Внедрение новых идей в практику
Как же компании реализуют свои новые идеи на практике? Наши наблюдения свидетельствуют о том, что успешные компании не просто озвучивают их, а превращают одно из своих новых убеждений в операционную гипотезу и тестируют его с предельно низкими рисками. Получив обратную связь от рынка, они продолжают тестирование до тех пор, пока не появляется возможность внедрить осязаемые изменения. Конечно, реальный мир не позволяет бизнесменам тестировать идеи так тщательно, как это делают ученые. Но основные принципы научных исследований и экспериментирования могут быть крайне полезны и для бизнеса. Пример компании 24/7 Customer, предлагающей решения по поддержке корпоративных клиентов, показывает, как может быть организован такой процесс. Компания была основана в 2000 году с убеждением, что ожидания клиентов от службы поддержки радикально изменятся с появлением интернета и что взаимодействие должно стать таким, чтобы клиенты понимали его интуитивно. В то время как большинство игроков в отрасли обзаводились все более крупными и сложными колл-центрами, 24/7 Customer разработала «решения по прогнозированию интернет-взаимодействия», которые предвосхищали желания клиентов и оптимизировали взаимодействие. Например, стоит клиенту зайти на сайт какой-ниубдь авиакомпании, как программа 24/7 Customer тут же начинает следить за его действиями. Когда алгоритм, анализирующий действия пользователя, «видит», что клиенту нужна помощь, появляется всплывающее окно с предложениями и телефонным номером, по которому можно позвонить. А операторам сотовой связи 24/7 Customer предлагает услугу, с помощью которой их клиенты, воспользовавшись интернетом, могут заранее просмотреть свой счет за первый месяц пользования мобильной связью. «Более 80% абонентов мобильной связи возмущаются, получив свой первый счет, потому что указанная в нем сумма кажется им слишком большой, — объясняет основатель и CEO компании П.В. Каннан. — Наша услуга дает человеку возможность разобраться во всех деталях тарифа еще до того, как появится эта проблема». По словам Каннана, эта услуга позволяет операторам сотовой связи удерживать клиентов и повышает лояльность абонентов. 24/7 Customer продолжает экспериментировать в новыми идеями, чтобы улучшить обслуживание клиентов. У компании есть собственная инновационная лаборатория, в которой работает около сотни компьютерщиков, специалистов по обработке данных и по поведению потребителей. Их задача — генерирование новых идей и их тестирование. Если новая идея срабатывает, то ее предлагают клиенту, а со временем она может получить широкое распространение. Каннан признает, что отнюдь не каждый эксперимент заканчивается выработкой полезной идеи, но даже неудачные идеи помогают лучше понять, что нужно потребителям.
Отыскать свое место на конкурентном рынке — очень сложная задача. Изучив десятки компаний, мы обнаружили, что для этого руководство компании должно быть готово к пересмотру доминирующих в отрасли норм. Например, Пол Мардсен и Адриан Киннерсли, основатели лондонской фирмы Twenty, которая специализируется на консалтинге в сфере рекрутинга, обратили внимание на то, что большинство рекрутеров не отличаются особой лояльностью к агентствам, в которых они работают. Поэтому, создавая свою фирму, Киннерсли и Мардсен решили сфокусироваться на том, чтобы сделать ее привлекательной для сотрудников. Каких ценностей должна придерживаться Twenty, чтобы сотрдуники были лояльны? Основатели компании поняли: надо плыть против течения, нарушая правила игры, принятые в индустрии рекрутинга. Например, большинство рекрутинговых компаний держат в секрете размер зарплаты сотрудников, поэтому в Twenty решили, что будут «прозрачными»: детальная информация о компенсациях и бонусах публикуется на сайте компании в режиме онлайн, финансовые результаты обновляются ежемесячно и доступны всем сотрудникам. Вдобавок ко всему все ведущие сотрудники Twenty получили значительную долю в новом предприятии.
Такие компании, как 24/7 Customer и Twenty, основаны на идее действовать не так, как другие игроки в отрасли. Но отличительные убеждения обязательно нужно подвергать проверке — иногда в ходе формальных экспериментов, иногда в процессе общения между владельцами компании и сотрудниками. Такая форма экспериментирования требует высокого уровня доверия к сотрудникам, активного обмена мнениями и способности признавать свои возможные ошибки.
Многие из компаний, о которых мы упоминали, являются непубличными и до сих пор возглавляются основателями. Предприниматели по своей природе мыслят нестандартно, так что неудивительно, что многие примеры частных принципов мы почерпнули именно из опыта непубличных компаний. Тем не менее многие составляющие этой модели могут быть взяты на вооружение и крупными корпорациями. В частности, методы нейтрализации и блокирования конкурентов, а также отказ от убеждений, уже не соответствующих действительности, применялись такими крупными компаниями, как Rolls-Royce и Thomson Reuters. Да, руководителей компаний трудно побудить к нестандартным решениям и экспериментам, но потенциальная отдача весьма велика (см. «Как определить частные принципы»).
Обсуждение возможных путей стратегического развития компании зачастую начинается с неверной отправной точки — исследования конкурентов, потребностей клиентов, определения способов повышения сфокусированности или снижения затрат. Мы считаем, что лучше выбрать иную точку для старта — начать с убеждений компании и с признания того, что какие-то из них толковые, а некоторые — нет.
Настоящая разработка стратегии неразрывно связана с процессом постоянного совершенствования убеждений — принятия хороших идей и отказа от плохих. Многие компании пользуются общими принципами в погоне за рыночными возможностями, но только у некоторых есть частные принципы, на которых и строится долгосрочный успех.
Об исследовании
Мы исследовали источники корпоративной «отличительности» через комбинацию исследований и консалтинговой работы. В этой статье мы определили набор из 20 потенциально интересных отраслей, которые: 1) проходили через умеренное или большое количество изменений; 2) использовали две или более жизнеспособные бизнес-модели; 3) в последнее десятилетие пережили смену лидеров.
В каждой отрасли мы искали компании, которые либо быстро росли, либо, основываясь на наблюдаемых действиях, действовали на рынке по-иному, нежели их конкуренты. После этого мы попытались выявить причины, способствовашие успеху каждой из этих компаний. В некоторых случаях к успеху привел просто действительно удачный продукт (например, для компании Pfizer таким продуктом стал лекарственный препарат Lipitor) или эффективная система его реализации (пример — компания Samsung). В некоторых других случаях мы видели признаки того, что успех зародился благодаря оригинальному способу мышления или работы, и такие компании мы исследовали глубже: брали интервью у руководителей и собирали общедоступную информацию. С помощью этого процесса мы сузили наше исследование до группы компаний, чей успех явно был связан с набором нестандартных убеждений. Помимо компаний, упомянутых в тексте, в наш список вошли такие организации, как John Lewis (ритейл), Egon Zehnder (рекрутинг топ-менеджеров) и Duke Corporate Education (обучение руководителей).
В нашей консалтинговой работе мы предлагали советы, идеи и наставничество руководителям шести компаний, чтобы помочь им перевести систему убеждений в отличительные действия (особо полагаясь на экспериментирование) и проверить их нестандартные идеи с низким риском. Эта работа помогла нам отшлифовать наши аргументы и сделать концепции, представленные в этой статье, более полезными для других.
Типы убеждений в отрасли
Убеждения компании могут быть разделены на четыре типа в зависимости от того, разделяют ли это убеждение конкуренты и соответствуют ли эти убеждения действительности.
Тактика по изменению структуры убеждений в отрасли
Наша теория предлагает четыре возможные тактики для изменения структуры убеждений в отрасли:
1) выявление новой правды, которая ценна для клиентов и сотрудников;
2) отказ от старых убеждений, которые больше не соответствуют действительности;
3) блокирование конкурентов с устаревшими методами работы;
4) нейтрализация отличительных убеждений наиболее опасных конкурентов.
Как определить частные принципы
Наш опыт работы с компаниями показывает, что существуют структурированные способы пересмотреть свои базовые убеждения и выявить новые потенциальные направления. Вот некоторые подходы, которые мы использовали:
1) Соберите группу сотрудников, которые хорошо знакомы с тем, как работает ваша компания, включив в нее как «старожилов», так и новичков. Особенно полезны те, кто работал на конкурентов, и те, кто известен своей склонностью к полемике.
2) Попросите каждого индивидуально описать свои базовые убеждения относительно вашей бизнес-модели (кто ваш клиент, что он ценит, как вы зарабатываете деньги), модели управления (как люди мотивируются, как принимаются решения и распределяются ресурсы, как ставятся задачи) и будущего вашей отрасли.
3) Их убеждения или предпосылки можно обычно разделить на две группы: убеждения, разделяемые практически всеми (общие убеждения), и частные убеждения (некоторые из них, вероятно, будут выглядеть странно, другие окажутся ложными, но будут среди них и потенциально полезные).
4) Обдумайте, как вы можете узнать, что эти общие убеждения на самом деле соответствуют действительности. Даже если все вокруг говорят, что ваша компания работает «на рынке потребительских товаров», не факт, что это так и есть. Какой эксперимент вы можете провести, чтобы подтвердить или опровергнуть это заявление? Целью этого упражнения является определение «общих ложных принципов» — убеждений, которые все разделяют, но которые вовсе не обязательно являются незыблемыми законами природы.
5) Подумайте о том, почему некоторые считают частные убеждения истинными. На какой информации или опыте основано их мнение? Какой эксперимент вы можете провести, чтобы подтвердить или опровергнуть эти убеждения?
6) Наконец, соберите вновь ту группу, о которой мы упоминали в первом пункте, и проведите мозговой штурм возможных убеждений, которые вы хотите рассмотреть применительно к вашей бизнес-модели, управленческой модели или перспективам вашей отрасли. Можете ли вы определить убеждения, которые, вероятно, окажутся ложными, но с которыми все же стоит поэкспериментировать?
7) Результатом этого процесса обычно становится список возможных экспериментов. Некоторые из них можно провести, не прерывая обычного течения дел, для других потребуется специальная команда и бюджет. По нашему опыту, проводить эксперимент и подводить его итоги следует в определенные сроки (обычно от трех до шести месяцев). Это источник вашего потенциального преимущества.
Copyright © 2012 Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved
Текст: Жюль Годдар, Джулиан Биркиншоу и Тони Эклз;
Перевод с английского: Ирина Сергеева
