Супербоссы

По мнению профессора Tuck School of Business в Дартмурте Сида Финкельштейна, «великолепные ублюдки» вроде Ларри Эллисона, «иконоборцы» как Элис Уотерс и «взращиватели» как Джон Стюарт являются моделями развития следующего поколения лидеров.

Что объединяет знаменитого главного тренера команды «Сан-Франциско Форти-найнерс» Билла Уолша и ведущего магната индустрии моды Ральфа Лорена? По мнению профессора Tuck School of Business Сида Финкельштейна, чья специализация – менеджмент, они оба заслужили титул «супербосса»: руководителя, который помогает своим подчиненным реализовать собственный управленческий потенциал. Способность привлекать и развивать выдающиеся таланты – это фундамент любой организации, и в своей книге «Супербоссы: как эффективные руководители направляют творческий поток» (Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent, издательство Portfolio/Penguin, 2016) Финкельштейн исследует природу этого дара.

Оказывается, это вовсе не дар, а естественный результат непрерывного рабочего процесса. Проведя за более чем 10 лет сотни интервью на тему боссов и наставников, изменивших судьбы и карьеры своих подчиненных, Финкельштейн составил список из 18 человек, чье влияние было особенно ярким. Анализируя общие закономерности этих историй, он вывел образец для раскрытия потенциала сотрудников. Помимо Уолша и Лорена, в число супербоссов входит Элис Уотерс, основательница легендарного калифорнийского ресторана Chez Panisse, где начинали свою карьеру многие знаменитые шеф-повара, телевизионный продюсер Лорн Майклз, чья программа Saturday Night Live давно стала стартовой площадкой для многих талантов по обе стороны телекамеры, и один из двух основателей корпорации Intel Роберт Нойс, наставник многих знаменитых предпринимателей Кремниевой долины. В списке также ресторатор Норман Бринкер, легенда рекламного бизнеса Джей Чиат, кинорежиссер Роджер Корман, джаз-исполнитель Майлз Дэвис, СЕО компании Oracle Ларри Эллисон, со-учредитель Американской госпитальной корпорации Томми Фрист, создатель киноэпопеи «Звездные войны» Джордж Лукас, ныне покойный СЕО компании Kraft Foods Майкл Майлз, основатель Института Милкена Майкл Милкен, дирижер Симфонического оркестра города Куопио Йорма Панула, выпускающий редактор газеты Philadelphia Inquirer  Джин Робертс, титан хеджевого фонда Джулиан Робертсон и бизнесмен в сфере недвижимости Билл Сандерс. Такой безусловный перевес в сторону мужчин Финкельштейн объясняет тем, что женщины лишь недавно стали в большом количестве занимать руководящие должности. Всего несколько женщин-руководителей воспитали плеяду преемников. Кроме Элис Уотерс в книге упоминается еще шеф-повар Джулия Чайлд, поп-исполнительница Леди Гага, политик из штата Техас Энн Ричардс, СОО Facebook Шерил Сэндберг, СОО Snapchat Эмили Уайт и телевизионный магнат Опра Уинфри.

Финкельштейн разделил стиль руководства супербоссов на три категории, в зависимости от типа их личности. «Великолепные ублюдки» (такие, как Чиат, Корман, Эллисон, Милкен и Робертсон) не останавливаются ни перед чем ради победы и тем самым поднимают планку для тех, кто с ними работает. «Взращиватели» (среди которых Бринкер, Фрист, Майлз и Уолш) руководят через прямое наставничество, уделяя большое внимание своим непосредственным подчиненным, направляя их карьеру в долгосрочной перспективе. «Иконоборцы» (куда входят Лорен, Лукас, Майклз, Нойс, Панула и Уотерс) вдохновляют собственным примером, поэтому такая категория больше распространена среди творческих профессий.

Как объясняется в книге, у каждого из указанных типов личности свой стиль наставничества и взаимоотношений, но все они способны непрерывно развивать кадровый потенциал сотрудников. Если понять, как воспроизвести их способности, можно создать новый сценарий организации деятельности той или иной компании. Такой взгляд на подход супербоссов к своему делу и на его результат может сформировать новую концепцию обучения и развития. «Нам давно уже нужен свежий взгляд на сферу моделей компетентности и на способы выявления, а еще лучше, создания, кадрового потенциала высокого уровня», — отмечает Финкельштейн.

Исходная модель супербоссов поддается масштабированию, в результате чего может появиться целая организация супербоссов, реализующая сценарий неукротимого энтузиазма и самоотдачи, в который вовлекается вся компания, будь то  взаимоотношения с сотрудниками («взращиватели»), внутренняя ценность работы («иконоборцы») или создание волны успеха («великолепные ублюдки»).

Как к вам пришла идея написать «Супербоссов»?

Около 12 лет назад я написал книгу «Почему умелые руководители терпят неудачу, и чему мы можем научиться на их ошибках» (Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes [Portfolio, 2003]). После публикации у меня было много встреч с бизнесменами, которые хотели узнать, как избежать тех проблем, о которых я писал в своей книге. Я понял, что не уделил достаточно внимания следующему вопросу: каковы отличительные особенности организации, способной долгое время оставаться успешной? Для меня причина была в умении постоянно создавать и воссоздавать кадровый потенциал. Так что я задался вопросом: а у кого из руководителей компаний это получается хорошо?

Я начал со сферы элитных ресторанов, поскольку уже интересовался этой темой — был знаком с Элис Уотерс и ее работой. Я внезапно увидел, сколько людей, побывавших на ее кухне качестве шеф-поваров, пекарей или даже просто помощников официантов впоследствии сами стали владельцами очень успешных ресторанов. С другой стороны, нет ничего удивительного в том, что помощник шеф-повара уходит, чтобы открыть собственное дело, так что я занялся изучением Национальной футбольной лиги.

Благодаря спортивной аналитике исследования в этой области могут быть наиболее точными. Я отобрал главных тренеров, чьи команды участвовали в Суперкубке, а затем изучил генеалогию их карьерного роста, чтобы узнать, где они работали. Билл Уолш из команды «Сан-Франциско Форти найнерс» был изначальным генератором талантов в этом спорте, и с его успехом не мог сравниться ни один из известных тренеров его времени и даже после.

Например, в сезоне 2015-16 двадцать из тридцати двух команд НФЛ возглавляли тренеры, прошедшие школу Билла Уолша. Это просто поразительно. Уолш покинул НФЛ в 1989 году, а в 2007 году умер, но мы все еще пожинаем плоды его талантливого руководства.

Тогда я начал так же систематически изучать генеалогию успеха в других отраслях, в частности, в рекламном бизнесе, мире моды, сфере производства потребительских товаров, хеджевых фондах и новостных медиа. И в каждой из них почти всегда находился один человек, который в течение долгого времени оказывал кардинальное влияние на развитие кадрового потенциала. Доказательством тому служила целая цепочка успешных руководителей и выдающихся сотрудников, которые называли его центральной фигурой в своей карьере.

Как только проявилась такая закономерность, она вызвала ряд фундаментальных вопросов. Какой характер носила деятельность этих людей, чтобы принести им успех как генераторам талантов и супербоссам? Какие ключевые моменты отличают их деятельность от того, что делают остальные руководители?

В результате, вы разделили все качества на три типа личности. Вы согласны, что у всех трех типов наблюдается необычно сильная эмоциональная привязанность к своему делу?

Да, совершенно верно. Различия между ними проявляются в основном в мотивации.

Например, для «взращивателей» важно развивать потенциал тех, кто рядом, они беспокоятся о том, что останется после них. А «иконоборцы» вроде Майлза Дэвиса мыслят другими понятиями, но все равно естественно притягивают одаренных и целеустремленных людей, которые хотят учиться у них и с ними. «Иконоборцы» с радостью приглашают этих одаренных людей в свой круг, потому что это стимулирует их работу. А развитие творческого потенциала – это побочный эффект.

Что касается третьего типа, «великолепных ублюдков», им вообще нет дела до развития других людей. Но они стопроцентно заряжены на победу, и им нужно, чтобы в команде с ними были лучшие из лучших. Ради этого они готовы на все.

Поэтому хотя причины, делающие их супербоссами, различны, деятельность всех трех типов руководителей была примерно одинакова.

Что это за деятельность?

Я называю ее «схема игры супербосса». Она включает в себя очень интенсивное и специфическое рекрутирование: им нужны не просто кандидатуры, подходящие под требования должности, они выискивают людей, которые «рубят фишку», то есть настолько квалифицированы или толковы, что у них можно чему-то научиться.

Супербоссы делают ставку на кадры, и не возражают против текучки персонала, если это позволит позже найти нужных людей. Они предъявляют высокие требования к себе и своим сотрудникам, вдохновляя честолюбцев, и ждут высочайшего уровня качества во всем, что делают они сами и те, кто их окружает. Они создают безопасное пространство, где каждый волен пробовать свои идеи, даже с отрицательным результатом. Для этого им необходимо сформировать команды с тесными связями, где все сотрудничают и поддерживают друг друга, при этом стимулируя отчаянную конкуренцию между сотрудниками. Они открыты переменам и готовы отходить от принятых в отрасли правил, и если кто-то из персонала выступает с рабочим предложением, они рассматривают его и нередко дают ему ход. Они внедряют модель ученичества, где многообещающие младшие сотрудники могут видеть, как работает руководство и более опытные члены команды. Они всегда обучают. Они принижают значимость привилегий руководства. Они вечно рыскают по всей компании, выискивая людей, готовых принять на себя груз ответственности, и рады ее дать, когда такой человек находится. И они неустанно поддерживают связи, особенно с теми, кто перешел в другие организации.

Можно ли масштабировать эти идеи? Есть ли способ внедрить в организацию методы руководства супербосса?

Полагаю, что да. Так же как можно в парнике вырастить пальму, так и эти модели могут быть масштабированы, если сделать условия ведения бизнеса особенно благоприятными для них.

Первым шагом будет оценка текущего положения дел, для того чтобы выяснить, есть ли среди лидеров и руководителей супербоссы. Ищите сильных и способных и спрашивайте, кто в организации помог им создать карьеру, или у кого они научились всему. Рассмотрите возможность проведения более официальной оценки сильных и слабых сторон своих менеджеров, используя ключевые характеристики схемы игры супербосса. Ищите то, что вам мешает, и что стимулирует – не только в сфере обучения кадров, но и вовлеченности в работу в стиле “иконоборца” или “великолепного ублюдка”.

После этого создайте коалицию людей, близких по качествам к супербоссам, и пусть они общаются и учатся друг у друга. Разработайте программу обучения, которую можно будет поэтапно внедрить в организацию. Не забудьте создать систему поощрений и стимулов, которая будет отмечать успехи супербоссов и вознаграждать их. Например, если вознаграждения опираются только на финансовые показатели, некоторым лидерам будет трудно использовать приемы супербосса.

Выполнив это, вы откроете возможности для более масштабного эффекта, чем если бы натаскивали каждого менеджера по отдельности.

Необходимо также обратить внимание на критерии, которые используются при найме новых сотрудников, и убедиться в том, что они включают факторы, которые супербоссы особенно ценят, такие как творческий потенциал, гибкое и открытое мышление, дух соперничества.

Какое количество супербоссов идеально для компании?

Верхней границы нет. Конечно, чем их больше, тем лучше. Супербоссы добиваются от своей команды гораздо более высоких результатов, чем обычные лидеры, в том что касается эффективности деятельности, инноваций, творчества и командной игры. Поэтому чем больше у вас супербоссов, тем сильнее будут ваши команды.  

Вы бы сами хотели работать на супербосса?

Да. Супербосс создает условия, в которых каждому менеджеру предоставляется гигантская возможность создать что-то значительное. Те, кто работают на супербоссов, говорят о том, как это вдохновляет и заряжает энергией, сколько перед ними встает возможностей и задач, и как много им удается достичь. Лично мне нравится открытая и творческая атмосфера, которую может создать на работе супербосс.

Преимущество иметь в начальниках супербосса становится особенно очевидным, когда сотрудники сами впервые оказываются в роли супервайзера. На этом этапе многие  раскисают. Сразу вдруг появляется целая куча проблем: необходимо вникать в самые мелкие детали работы подчиненных, а нередко и выполнять ее за них, потому что вы справитесь лучше, не хватает навыков межличностного общения или понимания того, как должен вести себя эффективный руководитель. Это еще одна сфера, где оценка новичков по критериям схемы игры супербосса может принести серьезные дивиденды. Если ваш начальник был супербоссом, вы уже знаете, что такое успешное руководство, и вы сами как лидер скорее будете делать успехи.

В большинстве компаний, когда выявляются потенциальные лидеры, в процессе отбора должны быть учтены элементы схемы игры супербосса. Уже назрела реальная необходимость более совершенной концепции компетентности руководства, и я считаю, что модель супербосса, внедренная в развитие кадрового потенциала и рекрутирования, может быть особенно полезной.

Беседовал Арт Клейнер

Перевод: Елена Гордишевская