Совладелец компании «Интерскол» Сергей Назаров привык к тому, что его с партнерами считают безумцами. Два десятка лет назад они решили создать российский брэнд электроинструментов, вступив в конкуренцию с такими именитыми производителями, как Bosch, Makita, Hitachi. Потом, в 2000 году, озвучили цель продавать на $50 млн. в год, и никто не мог поверить в ее достижимость. Два года назад все удивлялись, зачем «Интерскол» инвестирует в разработку нового, не имеющего аналогов в мире электродвигателя. В декабре 2012 года компания поставила заказчикам первую партию этих двигателей, в ближайших планах — экспортировать их в Европу. Продолжая ставить «безумные» цели, Сергей Назаров предполагает через три года провести IPO, а через пять лет нарастить годовую выручку до миллиарда долларов.
«Я — КОМАНДИР»
Вы в бизнесе уже больше 20 лет. Чем для вас является предпринимательство?
Раньше я занимался бизнесом, чтобы зарабатывать деньги. Сегодня для меня это больше хобби. Мне интересно совершенствовать нашу компанию. Деньги отошли на второй план и стали инструментом для улучшения бизнеса. Я ставлю амбициозные задачи и получаю удовлетворение от их выполнения.
Что именно приносит вам удовлетворение?
Человек получает удовлетворение от каких-то результатов. Не всегда это деньги или слава. Я сам себя спрашивал, что мной движет. Лет пять назад думал, условно говоря, уйти на пенсию, а потом вдруг понял, что мне станет скучно. Бизнес уже более двадцати лет является частью моей жизни, и сменить образ жизни для меня было бы трудно. Ну что делать предпринимателю на покое? Вот ты разбогател, покупаешь дома, яхты. Для меня это скучно. Я привык к своему образу жизни и не хочу его менять.
А доказать что-то самому себе, оставить след — это для вас важно?
Наверно, для меня более важно осознавать, что я это могу, чем оставить какой-то след. Люди бренны. Когда я в молодости занимался спортом, мне всегда хотелось добиться лучшего результата, и ради этого я заставлял себя тренироваться четыре раза в неделю по четыре часа. То же самое и в бизнесе: ставишь задачи, проверяешь себя, на что ты еще способен.
Как началась ваша предпринимательская карьера?
Я всегда работал на предприятиях, где нужно было много работать. Сначала на самарском заводе «Прогресс». Потом строил машиностроительный завод. До развала СССР я четко шел по карьерной лестнице, иерархия была понятной, и было ясно, как подниматься по ней вверх. Но в девяностые годы эта иерархическая лесенка исчезла. Стало понятно, что нужно работать не на кого-то, а на себя, получать результат — и тогда этот результат даст тебе, во-первых, материальные блага и, во-вторых, стабильность. Многие из тех, кто начал заниматься предпринимательством в 1990-е, сегодня не имеют бизнеса. Поэтому очень важна была стабильность. Меня всегда волновал этот вопрос. Я всегда был нацелен не на сиюминутный результат, а на долговременный. В книге о Toyota, которую я сейчас читаю, написано, что единственное, в чем пересеклись приоритеты владельцев компании и менеджмента, — это стабильный бизнес. Когда в начале девяностых разные люди начали строить бизнес, то выиграли те, кто смотрел на 10-15 лет вперед. Сейчас у нас есть четкий стратегический план развития на пять лет, у нас до 2018 года все расписано: что делать, куда двигаться. И даже если будет кризис, то мы к нему готовы, закладываем эти ожидания в развитие бизнеса.
Почему вы решили заняться именно инструментами?
После окончания авиационного института я прошел срочную службу в армии офицером, потом стал работать на заводе «Прогресс», который делал ракетоноситель «Союз». Я занимался сборкой и испытанием ракетоносителя. Работа была сложная, тяжелая, два года по 18 часов в день с одним выходным в две недели. Платили, правда, хорошо. Но я подумал, что еще несколько лет так работать — это тяжело. Поэтому я ушел, меня пригласили в одну организацию, потом в другую, в 1987 году я приехал в Москву и устроился в главк, где было 17 заводов, связанных как раз с индустрией производства инструментов. Я был главным инженером на строящемся заводе, мы его построили, запустили. С тех пор в этой отрасли и остаюсь.
То есть случайно сложилось?
Да, случайно. На прошлой работе действительно было тяжело. Монтажно-испытательный комплекс собирали на Байконуре, за 100 километров от дома, я своих детей практически не видел. Зато получил хороший опыт. Главк, в который я пришел, позднее стал Всероссийским НИИ строительного механизированного ручного инструмента (НПО ВНИИСМИ. — прим. ред.). Мы провели приватизацию в 1995-1996 годах, пытались объединить эти 17 заводов, стали возрождать отрасль.
«У меня лидерская роль, но это получилось само собой. В определенный момент кому-то нужно было взять на себя лидерство»
В чем заключалась суть приватизации? Какие у института активы?
Разработки и инженерно-технический персонал. Специалисты в этой отрасли были только у нас, больше ни у кого.
Вы все время говорите «мы», «у нас». У вас были партнеры?
Да, и до сих пор есть. Два моих партнера — друзья со студенческих лет. Мы никогда не говорим «я сделал». Мы сделали все вместе.
Понятно, что в одиночку никто ничего не делает, но какая-то лидерская роль у вас есть? Или вся ответственность поделена между партнерами?
Если говорить юридически, то мы акционеры. Нас четверо, я возглавляю совет директоров. Занимаюсь стратегическим и оперативным управлением. Ничего нового у нас нет, стандартная система для компаний, которые управляются двумя, пятью, десятью партнерами. На первичном этапе идет коллективное управление, все вместе решается, но когда бизнес доходит до определенной стадии, то коллективное управление начинает мешать. В 2002 году мы решили: давайте построим правильную систему корпоративного управления, сформируем совет директоров, распределим ответственность. Больше всего нам мешало как раз то, что мы друзья. Было очень тяжело перейти на формальное управление. Мы все в близких отношениях. Но в какой-то момент стало ясно: чтобы компания развивалась, нужно…
…Обновить взаимоотношения, разделить дружбу и работу, и все согласились, что да, надо?
Да, так все и было.
И вот так все просто распределили, кто за что отвечает?
Да. Кто за производство отвечает, кто за что-то еще… Два акционера недавно отошли от дел.
Вы получаете зарплату?
Да.
Для многих предпринимателей это большая проблема: как строить отношения с друзьями, как распределять ответственность, как разрешать конфликты. А у вас проблем не возникло…
Изучив опыт других друзей, компаний, мы всегда старались сохранять тесные дружеские отношения и выстроить оптимальную систему взаимоотношений, которая не разрушит дружбу. Дружба на самом деле была в приоритете. Даже в бизнесе. Если возникали какие-то проблемы, мы говорили: «Давайте все сделаем таким образом, чтобы не разрушить дружеские отношения. А уже потом будем бизнес делать». Даже сейчас, когда бизнес диктует, что надо делать одно, друзья говорят другое. У всех у нас разное отношение к бизнесу было и есть. Мы садимся, спорим, но лет семь назад мы начали оформлять наши решения протоколом совета директоров, несмотря на дружеские отношения.
Такие отношения в бизнесе — очень редкий пример для России. Вы играете роль модератора или лидера, который куда-то ведет, говорит, что пришла пора что-то делать, договариваться?
На самом деле у меня больше лидерская роль. Но это получилось само собой. В определенный момент кому-то нужно было взять на себя лидерство.
Какой вы лидер? Эмоциональный, интеллектуальный, технический?
Я читал много книг о лидерстве и знаком с девятью типами лидерства. Если идти от обратного, то я не творец и не проводник. Есть лидеры, которые не умеют творить, но могут провести к цели. Есть лидеры, которые творят, но не могут довести до цели. Может быть, я в большей степени выступаю как лидер-командир. Командир — это когда есть задача прискакать на коне в конкретное место в конкретное время. Любым способом. Например, когда-то мы изучили потенциальный рынок и увидели, что на нем безраздельно господствовали глобальные компании. Никому не верилось, что «Интерскол» сможет занять достойное место на этом рынке. Но мы поставили задачу — и выполнили ее.
Командир — это тот, кто каждому говорит, что нужно делать?
Да.
Можно ли сказать, что у вас командный стиль управления — в хорошем смысле, разумеется?
Наверно, это так, хотя с 2013 года мы меняем систему управления — по моей опять-таки инициативе — с командного метода управления на процессное управление. Мы пригласили несколько тренеров, например, одного шведа из SAAB, который консультировал «АвтоВАЗ». У меня задача — передать как можно больше полномочий и компетенций молодым.
Вы согласны, что стиль управления зависит от личности хозяина? Что хозяин — это основа всей компании?
Вы знаете, и по воспитанию, и по мироощущению я слово «хозяин» не воспринимаю. Мы говорим «акционер». А «хозяин» вообще не употребляем. Один раз кто-то из партнеров назвал нас хозяевами, но я попросил его впредь это слово не употреблять.
А почему?
Во-первых, с точки зрения отношений «хозяин-работник». Мы понимаем, что наемный труд не всегда эффективен. А когда ты акционер и когда ты вовлекаешь менеджмент в управление, то получается, что вы вместе отвечаете за результат. Просто моя роль — акционер, а он — менеджер. И отнюдь не всегда роль акционера является ведущей.
Я не имел в виду под «хозяином» степень владения компанией. И простой сотрудник может вести себя по-хозяйски. Я говорю с точки зрения ощущения, что вот это — мое. Все-таки лидер «пропитывает» собой компанию, насыщает ее своим лидерским стилем. Вы с этим согласны?
Согласен. Но я для себя решил, что при этом нужно всегда быть первым среди равных. То есть нужно быть равным.
То есть не выпячивать свою лидерскую роль…
Но при этом требования у меня достаточно жесткие. Я немало людей уволил. Говорят, что меня побаиваются. Но я не хозяин, я не для себя требую, а для общего дела, благодаря которому все мы получаем зарплату. В свое время я собрал всех сотрудников и сказал: «Мы все получаем доход из одного кармана. Если это все мое, то вы работаете на меня, и у вас в подкорке будет сидеть мысль, что вы продаете мне свои услуги. Вы должны сами получать за свою работу, а не я вас должен нанимать и платить». Если человек, который хочет у нас работать, говорит: «Я стою столько-то», — мы сразу отвечаем ему: «До свидания».
«ЭТО НЕ КОМПАНИЯ, А БОЛЬШАЯ СЕМЬЯ»
Расскажите, как можно конкурировать с Makita и Bosch? Ассортимент электроинструментов явно не может быть большим, да и инноваций вроде особых нет…
Есть, и очень много. В 1960-е электродрель весила 5 кг, а сегодня — 600 граммов.
Что изменилось?
Появились новые материалы, новые виды пластмасс. Появились коллекторные двигатели. Четверть века назад 500-ваттный двигатель был вот такой (широко разводит руки), а сегодня — такой (показывает заметно меньший размер). Появились хорошие подшипники. С конца 1980-х активно используются электронные технологии. Для того чтобы уменьшить размеры двигателя, ставят ограничение на обороты — 50 тыс. в минуту. Подшипники не выдерживают эти обороты, поэтому используют электронику, которая ограничивает скорость, — электронные блоки с микропроцессором. Сегодня 60-70% инструментов оснащены микропроцессорами. Мы сейчас разрабатываем принципиально новый вентильный двигатель на постоянных магнитах, который позволяет в два раза уменьшить габариты. Наш весит 1,2 кг, а стандартный — 7 кг.
Вы разрабатываете двигатель, не имеющий аналогов в мире вообще?
Аналоги есть, но нет аналогов, работающих от напряжения 220 вольт. А у нас как раз такой. Нам говорят, что это безумная идея, потому что никто больше так не делает. Но мне такой подход непонятен. Он дорогостоящий, но при производстве в России получается не таким уж дорогим.
И на него есть экспортный спрос?
Да. Почему мы стали активнее заниматься инновациями? Мы приехали на выставку в Париж, у нас спрашивают: «У вас лучше техника?» Мы отвечаем: «Нет, такая же, но дешевле». Потенциальных дистрибьюторов это не привлекает, они говорят: «Мы уже сколько лет продаем конкретные брэнды, а тут вдруг начнем вас продавать? Нам придется объяснять, кто вы такие и т.п.». Но как только я сказал, что мы сейчас разрабатываем новый тип двигателя, они сразу заинтересовались. Во-первых, у вентильного двигателя КПД на 20% выше, то есть плюс в энергосбережении. Для них это уже важно. Во-вторых, намного больше рабочий ресурс. Если обычный коллекторный двигатель работает 600 часов, то этот — 5-10 тыс. часов. Спрос за границей есть, поэтому мы сначала для Европы стали делать, а потом, когда увидели, что цена нормальная, то и для внутреннего рынка. В декабре выпустили первую установочную партию. Вентильный двигатель мы разрабатывали два года.
Но ведь компании не два года, а двадцать. Чем вы раньше выделялись среди конкурентов?
Мы выделялись сервисом. Хороший ассортимент, всегда в наличии, хорошая цена, сопровождение.
Можно ли сказать, что у вас продукция одного класса с Makita и Bosch?
Есть два класса инструментов: профессиональный и любительский. Любительский у нас такого же качества. Но после того, как мы купили итальянскую фабрику Felisatti и испанскую фабрику Talleres Casals Herramientas, мы начали выпускать профессиональный инструмент, который приближается по параметрам к ведущим брэндам.
У вас спокойная стратегия: российский рынок, цена ниже, качество такое же…
Более того, мы сейчас строим завод в особой экономической зоне «Алабуга», это даст нам возможность еще удешевить производство. У нас два СП в Китае, и мы из Китая начинаем переводить производство сюда. Из Италии мы перенесли производство в Россию, на наш Быковский электроинструментальный завод. Привезли 60 вагонов оборудования. Испанское производство пока оставили там.
Почему хозяева итальянской и испанской фабрик решили их продать?
В кризис 2007 года предприятия практически разорились. Компания Felisatti выпускала профессиональный инструмент для деревообработки, у Casals есть всемирно известный брэнд профессиональных перфораторов Freud. Это узнаваемые брэнды, поэтому мы не только технологии переняли, но и сохранили торговые марки. Это очень выгодные покупки для нас. Felisatti мы купили всего за 2,7 млн. евро в 2009 году, а спустя год — 51% Casals за 3,5 млн. евро. Теперь, когда спрашивают, сколько лет «Интерсколу», то мы отвечаем, что с момента учреждения компании 21 год, но если смотреть на компании, которые входят в состав «Интерскола», то Felisatti существует с 1946 года, а Casals — вообще с 1881 года.
Чем испанские рабочие отличаются от российских?
Прежний владелец испанского завода практически не общался с сотрудниками, только через профсоюз или адвоката. Мы сразу всех собрали и рассказали о наших планах, что мы хотим улучшить завод, у нас есть средства, технологии, и вообще, у нас другой подход. Но все равно сначала рабочие отнеслись к нам с недоверием, да и мы привыкли к своим рабочим. В России не возникает проблем, если надо задержаться на работе на пару часов, а там три минуты — и все, в профсоюз. Поэтому были очень серьезные войны с профсоюзами. К нам относились как к прежним владельцам. Я к ним пришел и сказал: «Мы такие же, как и вы, у нас тоже есть семьи, дети, и мы тоже получаем зарплату. Только мы — акционеры, а вы — рабочие. Мы хотим, чтобы мы вместе добились результата, чтобы и мы, и вы могли получать зарплату». И мы договорились. Даже во время забастовок наш завод не останавливается, они посылают одного делегата, и все. За 2012 год в Испании было три забастовки.
Так какие рабочие лучше: испанские или наши?
Квалификация у испанцев, естественно, выше, потому что у нас в стране технологии не развивались два десятка лет. Производительность труда тоже выше. У российских рабочих интенсивность труда выше и готовность сотрудничать тоже повыше.
В 2011 году мы пригласили всех испанских сотрудников в ресторан, и там директор завода сказал, поднимая тост за «Интерскол»: «Это не компания, а большая семья». Он часто бывал у нас в Москве и видел, как у нас все устроено. Отрадно было это слышать, мы ему не подсказывали ничего, он сам до этого дошел. Правда, потом мы его уволили, потому что он плохо работал. Но ничего страшного (смеется). Кстати, уволить там человека непросто. Нужно выплатить компенсацию пропорционально отработанному времени. Когда я его увольнял, то, прежде чем подписать приказ об увольнении, мы перевели деньги на его счет, прикрепили чек к приказу и только тогда уволили. Директор проработал 5 лет, мы выплатили ему 47 тыс евро. Есть рабочие, которые 20 лет проработали. Таким выплачивается 150 тыс евро.
И вы все равно оставили производство в Испании…
Мы вывезли 10% производства, остальное оставили там. Из Италии вывезли 100%.
Не нашли общий язык?
Бывшее руководство само решало все вопросы увольнений. Но там условия изначально были такими, что пришлось бы переезжать на другую площадку, в центр города. В Италии производить очень дорого. Даже в Испании зарплаты пониже и вся инфраструктура дешевле.
«МЫ ВСЕГДА И ВО МНОГОМ СЕБЯ НЕДООЦЕНИВАЛИ»
Как вы пережили кризисы 1998-го и 2008 года?
Каждый кризис для нас стал импульсом к развитию. До 1998 года мы пытались объединить заводы, создать концерн. Так как это был институт, в котором был исследовательский центр, то к нам приезжали иностранцы. Так мы подружились с японцами из Makita, они у нас шесть лет арендовали площади. Мы многому у них научились — сервису, дистрибуции. Тогда мы как раз занимались в основном дистрибуцией. Но в кризис 1998 года нам удалось сделать то, к чему мы долго шли, но у нас не получалось: начать конкурентное российское производство. Все импортеры серьезно просели, а мы разместили производство на Ижевском оружейном механическом заводе и за два с половиной года увеличили объемы производства в десять раз, до 450 тыс. изделий в 2002 году. Тогда мы стали лидировать на российском рынке. Нам удалось удовлетворить новый спрос на недорогую, но качественную технику. Когда в Ижевске перестало хватать мощностей, мы построили собственный завод в Быково. Когда и там перестало хватать мощностей, мы открыли два СП в Китае — в Шанхае и Цзиньхуа, в 2009 году. Приходится постоянно следить за качеством производства, но зато производить там дешевле, чем в России. Сегодня у всех мировых брэндов есть заводы в Китае. Мы в первом квартале 2009 года «просели» на 15%, а потом выросли на 40%. Теперь мы вышли на европейский рынок, делаем профессиональную технику. На проектировку и доводку до серийного производства одного такого изделия уходит два года минимум. В некоторых случаях мы смогли добиться, чтобы разработка занимала год.
Никогда бы не подумал, что какие-нибудь дрели постоянно обновляются…
Да, как автомобили. Вообще, если говорить об электроинструменте, то этот бизнес во многом похож на автомобильный. Особенно в том, что касается сервиса. Электроинструмент нуждается в постоянном обслуживании. У нас сегодня 300 сервисных станций по России. Без этого нельзя выпускать инструмент.
Наверное, я угадаю, если скажу, что ни у одного иностранного брэнда нет такого количества станций?
Такого количества нет. При этом только пара станций работает под нашим брэндом. Это сознательное решение. Дилеры мне говорили, что мы можем сами построить сеть. Это правда. Но я на это отвечаю, что сильнее предпринимательского духа ничего нет, и если мы даже откроем собственную сервисную станцию, то все равно где-то рядом будут наши потенциальные дилеры, и они будут нашими конкурентами. Поэтому наша задача — развивать предпринимательский дух дилеров.
Все проблемы упираются в людей. Несмотря на хорошее отношение, многие себя все равно считают наемниками и будут работать по часам — независимо от того, получилось ли решить какую-то задачу или нет. А предприниматель не заснет, пока не сделает то, что задумал, он сам в этом заинтересован. Менеджеров с таким подходом можно найти максимум десять человек, но не двести и не триста.
Помните ли вы свои ошибки, промахи?
Стратегических ошибок, наверно, не было, но тактических было много. Одна из главных — мы всегда и во многом себя недооценивали. Многое из того, что сделали, мы могли бы сделать раньше. Нам трудно было оценить свои возможности в этой отрасли. Все-таки мы больше инженеры, чем коммерсанты. Коммерческое мышление пришло чуть попозже, бизнес развивали именно с точки зрения инженерного подхода.
Еще один момент — надо было активнее входить в Европу во время кризиса. Сейчас нас завалили предложениями. Например, предлагают купить немецкую компанию, которая производит один из лучших профессиональных инструментов в мире. Но мы пока не покупаем, нам достаточно того, что есть.
У вас нет амбиций?
Мой любимый писатель — Лев Толстой. В своих «Севастопольских рассказах» он пишет о вреде тщеславия. С малых лет мне это запомнилось. Прежде чем что-то сделать, я всегда задаю себе вопрос: «Для чего ты делаешь это: для того, чтобы прославиться, или для дела?»
Случались ли моменты, когда опускались руки, хотелось все бросить?
Ситуации, когда можно было опустить руки, были часто. Но я никогда не позволял себе допускать слабину. Никто не должен чувствовать, что ты боишься, проявляешь слабость, — ни сотрудники, ни партнеры. Нет таких ситуаций, когда ты можешь все потерять. В любой сложной ситуации есть выход.
Но все-таки многие предприниматели опускают руки. Банкротство, кризис… Как тут не сдаться?
Решение есть всегда. Нассим Талеб в одной из своих книг пишет, что во время кризиса надо постоянно что-то делать: читать газеты, смотреть, что происходит с покупателями и т.д. Быть всегда в работе, а не сидеть и ждать, пока кончится кризис.
В 2008 году мы начали открывать собственную розничную сеть. Только успели вложить средства, и тут резко начал падать спрос из-за кризиса. Мы не стали закрывать сеть, а стали инвестировать еще больше. Вкладывались в рекламу и изучали ее эффективность. Анализировали проходимость, конвертацию и много других параметров. Была проделана масса работы, и сегодня это уже отработанная технология. Мне лично пришлось изучать мерчандайзинг, я ездил в Голландию на курсы розничной торговли. Сейчас сеть нормально развивается, к тому же это подушка на случай кризиса.
У вас мультибрэндовая сеть? Как вы смотрите на то, что в ваших магазинах продается еще и продукция конкурентов?
Во-первых, такая сеть более эффективна. Во-вторых, у нас тесные отношения с конкурентами. В мире не так много крупных компаний в нашей отрасли. В 2008 году мы вошли в Европейскую ассоциацию производителей электроинструмента (ЕPТА, European Power Tool Association — прим. ред.), в нее сейчас входит всего 17 компаний. Каждые два года проходит ассамблея, где мы решаем разные технические, рыночные вопросы и т.п. В 2012 году по нашей инициативе ассамблея прошла в Москве, где были президенты всех компаний. Так что мы не относимся друг к другу как к конкурентам. Например, мы открыли кафедру в МИСИ и пригласили специалистов Bosch, которые помогают нам подготовить будущих работников отрасли. С конкурентами мы многие вопросы решаем вместе.
А если придет какой-нибудь глобальный брэнд и захочет купить вашу компанию, вы согласитесь?
Такие предложения нам приходят постоянно. Как я уже говорил, два акционера рассматривают возможность продажи своей доли. Я контрольный пакет акций продавать не собираюсь. И если уж об этом говорить, то за что ценят «Интерскол»? Доля российского рынка. Мы занимаем 20%, а за пять лет планируем довести долю до 35%. Поэтому, даже если нас купят, мы все равно останемся здесь работать, без нас иностранные владельцы не смогут нормально развивать «Интерскол». Но пока мы ничего продавать не собираемся, а готовимся к IPO. Нашим аудитом занимается PricewaterhouseCoopers, так что через три года, возможно, мы выйдем на биржу. Но это не самоцель. Из разряда «почему бы нет?».
Как инженер, как хозяйственник, что вы посоветуете предпринимателям? Что нужно делать предпринимателю, чтобы его бизнес развивался?
Я был на встрече с Дмитрием Медведевым, на которой присутствовали миллиардеры со всего мира. И у всех звучала одна и та же мысль: не надо бояться. Не важно, чем ты занимаешься. Если есть понимание, как и что делать, то не нужно бояться. В прошлом мы неправильно себя оценивали и поэтому ставили недостаточно амбициозные задачи. Многое из того, что мы сделали, десять лет назад казалось невозможным. В 2000 году мы ставили задачу выйти на выручку в $50 млн., и нам говорили, что мы сумасшедшие, это невозможно. Но когда мы стали подходить к этим показателям, то решили, что можно увеличить выручку еще на 50%. Пригласили консалтинговую компанию, которая написала нам 12 томов, как выйти на этот уровень. А сейчас у нас выручка около $300 млн. На 2017 год мы поставили перед собой задачу добиться выручки в $1 млрд.
Как вы думаете, в каких отраслях сейчас стоит начинать свой бизнес? На что делать ставку?
В конце восьмидесятых Капица предсказывал, что через 10-15 лет настанет эра информации. Сегодня скорость передачи информации и ее объем таковы, что человек не успевает ее переваривать. Он складывает информацию не в мозг, а в компьютер. Менделееву приснилась его таблица, потому что он постоянно о ней думал, даже во сне. Современному менеджеру ничего такого присниться не может, у него не наступит озарение, потому что у него просто нет в голове необходимой информации. И я думаю, что скоро начнет развиваться машиностроительная отрасль. По крайней мере, ее необходимо развивать. Гаджеты, телефоны — это всего лишь небольшой элемент удобства и комфорт жизни, а машины, энергосистемы, какие-то котлы — это более необходимые вещи, и это машиностроение, которое к тому же создаст дополнительные рабочие места, о которых много говорит российское правительство.
Сергей Назаров
В 1981 году окончил Куйбышевский авиационный институт по специальности «радиоинженер». В 1983-1988 годах работал инженером на заводе «Прогресс». С 1988-го по 1994 год — главный инженер Белорецкого завода механизированного инструмента. В 1994-1996 годах занимал должность главного инженера в управляющей компании «Пнамекс». С 1996-го по 1999 год работал генеральным директором ЗАО ВНИИСМИ (НПО Всероссийского НИИ строительного механизированного ручного инструмента и строительно-отделочных материалов). В 1991 году вместе с партнерами основал научно-производственную фирму «Интерскол» на базе ВНИИСМИ, впоследствии стал председателем совета директоров компании.
«Интерскол»
Компания основана в 1991 году. В 1992 году вышла на российский рынок с собственным брэндом электроинструмента. В 1998 году компания создала совместное производство с Ижевским механическим заводом, увеличив объемы производства на заводе с 40 тыс. до 450 тыс. единиц продукции в год. В 2002 году «Интерскол» построил собственный завод полного цикла по производству электроинструмента в Быково. В 2009 году «Интерскол» приобретает итальянский завод Felisatti — лидера в области деревообрабатывающих электроинструментов и торцовочных пил. Начаты поставки продукции в Европу и в страны Ближнего Востока. В КНР создано СП Interscol Crown Group. В 2010 году приобретается испанский завод Casals, производящий профессиональную линейку продукции под брэндом Freud. В 2012 году ассортимент продукции компании насчитывал 160 позиций, а оборот компании составил 7 млрд рублей.
Мнения читателей
Дмитрий
супер интересный и воодушевляющий кейс.