Как капитаны бизнеса превозмогают шторм

Все компании рано или поздно сталкиваются с кризисом. Это может случиться из-за ослабления конкурентных преимуществ компании, перемен в правовой и нормативной среде или какого-то катастрофического события. Какой бы ни была причина кризиса, основную ответственность за то, как компания справится с этой ситуацией, несет гендиректор. Именно он должен понять, какова динамика кризиса, предвосхитить его возможные последствия, разработать ответные меры, лично заняться их внедрением и обеспечить устойчивость перемен в деятельности компании. Если гендир не возьмет на себя непосредственное управление компанией, пока бушует кризис, то пострадает вся организация — а в худшем случае и вовсе пойдет ко дну.

Универсальной формулы спасения в шторм не существует, поскольку кризис может принимать самые различные формы. В широком смысле кризисом является любое событие, потенциально способное негативно повлиять на бизнес-модель и текущую операционную деятельность компании. В некоторых случаях такие кризисные события сопряжены с изменениями в динамике конкурентного преимущества всей отрасли, которые могут быть вызваны разными причинами — технологическим прорывом, выведшим новых конкурентов на благоприятные позиции, глобальными изменениями в трудовом арбитраже, сдвигами в структуре издержек, появлением на рынке новых конкурентов из соседних секторов. Нередко кризис провоцируют новации в законодательной и нормативной базе, как это произошло с американским рынком здравоохранения, структура которого серьезно изменилась после принятия в США закона о доступном медицинском обслуживании. В результате буквально каждый руководитель американского медицинского стационара столкнулся с масштабным кризисом своей бизнес-модели. Кризисную ситуацию может спровоцировать и какое-то конкретное событие — спад деловой активности, специфические геополитические или природные катаклизмы, непредвиденный поворот дел внутри самой компании (например, внезапные значительные убытки или скандал, получивший широкую огласку). Продолжительность кризиса и степень его воздействия на бизнес тоже могут быть самой разными. Некоторые ситуации (например, начавшийся в 1970-х подъем японской автомобильной промышленности, который в конце концов привел к тому, что американские и британские производители автомобилей утратили свои лидирующие позиции на мировом рынке) развиваются столь медленно, что руководители компаний, подобно лягушкам, которых варят в кастрюле на медленном огне, могут так и не осознать, что им уже не выбраться из кризиса. Другие кризисы внезапны и разрушительны — как наводнения в Таиланде в 2011 году, которые нанесли значительный ущерб мировому производству жестких дисков и выявили крайнюю уязвимость отраслевой цепочки поставок.

Начиная с середины 1990-х справляться с различными кризисными событиями становится все труднее. Развитие технологий, глобализация, два гигантских лопнувших финансовых пузыря, стремительные перемены в странах с формирующейся рыночной экономикой, отказ от регулирования (или, наоборот, возобновление регулирования) в ряде отраслей, волны политической нестабильности в некоторых регионах мира создали массу трудностей для предпринимательства. Например, после финансового кризиса были вынуждены пересмотреть свои бизнес-модели банки и финансовые институты. А с появлением новых технологически продвинутых конкурентов у многих ритейлеров и СМИ измельчали денежные потоки.

Но даже в самых неблагоприятных условиях некоторые компании справляются с негативной ситуацией лучше, чем другие. Они вовремя распознают кризис и либо принимают упреждающие меры, либо действуют безотлагательно, сохраняя тем самым возможности для восстановления бизнеса. Так поступила IBM, которая переключилась на предоставление услуг бизнесу раньше, чем остальные компании — производители вычислительной техники; BMW, которая, едва не потерпев полный крах в конце 1950-х, самым впечатляющим образом вышла из этого кризиса; Ericsson, которая обрела себя в новой ипостаси в 2002-2003 годах, когда ее практически вытеснили с рынка внезапно появившиеся конкуренты из Азии; Lego, перестроившая свою цепочку поставок и вновь ставшая прибыльной после кардинального изменения каналов розничной торговли.

Опираясь на некоторые данные проведенного нами исследования деятельности многих CEO, мы рассмотрим в этой статье меры, которые они принимали, чтобы эффективно руководить своими компаниями в кризисной ситуации — и не только преодолеть кризис, но и извлечь из него пользу. Кроме того, мы имели возможность непосредственно наблюдать за тем, как CEO ряда компаний справляются с кризисной ситуацией, и провели интервью с двумя руководителями, которые глубоко изучили эту тему, — Энтони Дженкинсом, который стал CEO банка Barсlays PLC после того, как летом 2012 года банк оказался в центре скандала, вызванного махинациями с кредитной ставкой LIBOR, и должен был вывести Barclays из этого кризиса, и профессором Клейтоном М. Кристенсеном, автором книг по менеджменту, первым описавшим схему динамики кризисной ситуации в труде The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail («Дилемма инноватора: когда новые технологии приводят крупные компании к краху», издательство Harvard Business School Press, 1997). А в своей новой книге How Will You Measure Your Life? («Как измерить свою жизнь?»), написанной в соавторстве с Джеймсом Алвортом и Карен Диллон и изданной издательством HarperBusiness в 2012 году, Кристенсен исследовал различные варианты развития кризисных ситуаций, в том числе и их воздействие на личную жизнь.

Чтобы эффективно руководить компанией в период кризиса, CEO нужно действовать сразу в трех направлениях. Во-первых, он должен подготовиться к кризису, то есть убедиться в том, что компания предвидит потенциальные кризисные ситуации и располагает силами и средствами, которые ей потребуются в решающий момент. Во-вторых, СEO должен принять ответные меры. Когда происходит кризисное событие, руководители должны разработать соответствующие стратегические и рабочие планы, включающие в себя такие меры, как сокращение количества товаров и услуг, широкомасштабная трансформация бизнеса, реорганизация структуры компании, слияния и поглощения, запуск инновационных разработок или смена руководства. И, наконец, он должен реализовать эти меры, обеспечив их последовательность и устойчивость, чтобы компания смогла добиться своей цели.

Предвидеть и готовиться

Первое, чему нужно научиться любой компании, чтобы успешно противодействовать кризису, — это предвидеть кризисную ситуацию и выявлять ее признаки еще до того, как кризис обрушится на компанию. Предсказать все предстоящие проблемы вы, конечно, не сможете. Но вы можете проанализировать, какого рода кризисные ситуации могут оказаться особенно разрушительными для вашей компании, и подготовиться к ним, принимая меры, которые по своей форме и степени подготовки будут соответствовать природе и степени вероятности возможного кризиса. Даже к природным катаклизмам и стихийным бедствиям можно — и должно — готовиться. Особенно важно обратить внимание на риски, от которых, как вам может показаться, компания застрахована в силу своей компетентности и возможностей. К таким рискам можно отнести даже природные катаклизмы и стихийные бедствия. К примеру, землетрясение, которое вызвало цунами, обрушившееся на Японию в марте 2011 года, было одним из самых сильных за всю историю метеонаблюдений и причинило огромный ущерб японским компаниям. Но ведь с 1900 года в Японии было зарегистрировано более 75 смертоносных землетрясений — так не следовало ли компании Toyota заранее смоделировать, как подобный природный катаклизм отразится на деятельности ее сети поставщиков из северо-восточной части страны, и подготовиться к его последствиям? Возможно, Toyota не распознала уязвимости своей системы снабжения как раз из-за того, что была слишком уверена своей системе производства «точно в срок». Быть может, и конкурентные преимущества вашей компании, которые вам удалось развить за много лет и которые вы уже воспринимаете как нечто само собой разумеющееся, точно так же не устоят перед кризисом?

Предвидение кризисной ситуации выходит за рамки обычного управления рисками. Процессы оценки и противодействия рискам сегодня налажены буквально в каждой компании, но они обычно сфокусированы на повседневных рисках производственной деятельности (риски неплатежеспособности по кредитам, валютные риски, безопасность данных, а также операционные риски, с которыми неизбежно сопряжено управление масштабными проектами).

Для предотвращения кризисных ситуаций, представляющих действительно серьезную угрозу, многие компании применяют похожий, но более масштабный подход: создают аналитические модели, определяя вероятность и величину потенциальных потерь вследствие тех или иных рисков, а затем разрабатывают соответствующие профилактические меры в зависимости от степени вероятности и потенциальных потерь от каждого из рисков. Однако несколько последних кризисов вскрыли ограниченность подобного подхода. Даже самые маловероятные события все-таки случаются, и неумение предвидеть их — или даже вообразить их себе — может обернуться катастрофическими последствиями. Еще одна ограничивающая особенность состоит в сравнительной силе самих моделей рисков. Финансовые компании, которые в середине 2000-х решили, что им удалось нивелировать риски, присущие рынку ипотечного кредитования, вскоре обнаружили, что переоценили свои возможности. По мнению Клейтона Кристенсена, ключ к пониманию этой проблемы лежит в самой природе информационных данных. «Как вы можете разобраться в будущем, — спрашивает он, — если у вас есть информация только о прошлом? Смотреть в будущее — это задача теории». Другими словами, вы должны тщательно проанализировать причины, из-за которых в данной кризисной ситуации модели поведения должны отличаться от прежних. Кристенсен добавляет, что в большинстве компаний топ-менеджмент не имеет доступа к непредвзятому мнению сотрудников всех уровней — а эти мнения жизненно необходимы руководителю, если он хочет подготовиться к будущим кризисным ситуациям. «Информация много весит. Поэтому информация о проблемах погружается на дно организационной структуры и находится вне видимости и слышимости руководящего звена». По мнению Кристенсена, генеральный директор и другие топ-менеджеры компании могут компенсировать эту нехватку информации, только научившись задавать правильные вопросы. «Вместо изучения данных о текущей деятельности компании нужно сфокусироваться на вопросах, которые вам следует задать себе и другим, чтобы спрогнозировать будущие проблемы… Например, если вас беспокоит возможный кризис, вы должны задаться вопросом: «Какие конкуренты представляют для меня угрозу? А для кого представляю угрозу я сам?» Суть любой кризисной ситуации сводится к тому, кто кого уничтожит». Когда речь идет об оценке потенциальных кризисных ситуаций, именно генеральный директор должен ставить подобные вопросы и курировать их рассмотрение в масштабе всего предприятия. Руководители бизнес-подразделений и функциональных отделов, как правило, сфокусированы на достижении целей своего конкретного подразделения и не склонны заниматься глубоким анализом угроз, с которыми в долгосрочной перспективе может столкнуться вся компания. Только CEO может гарантировать, что компания использует комплексный подход к распознаванию и обнаружению проблем. У СEO должно быть желание непосредственно руководить этим процессом. Он может использовать методы оценки прежних рисков и кризисных ситуаций, но должен при этом осознавать, что старые методы ведения бизнеса уже не соответствуют нынешним реалиям.

Спланировать и принять ответные меры

Как только потенциальная кризисная ситуация определена в качестве реальной угрозы, приходит время разработать план и приступить к ответным действиям. Первый тревожный звонок, скорее всего, примет одну из двух форм: либо топ-менеджеры, осознают, что их компания уязвима к потенциальному кризису и ей необходима проактивная встряска, либо какое-то событие спровоцирует кризис, и руководителям компании придется немедленно принимать ответные меры.

Иногда СЕО должны планировать меры в ответ на внезапную и неожиданную кризисную ситуацию. Когда в середине 2012 года во втором по размеру британском банке Barclays разразился скандал, вызванный махинациями со ставкой LIBOR, Энтони Дженкинс возглавлял в нем подразделение банковских услуг для физических и юридических лиц. Председатель правления банка и генеральный директор были вынуждены уйти в отставку, и обязанности СЕО взял на себя Дженкинс. Он понимал, что всей организации придется встретить лицом к лицу разразившийся скандал и пережить все те неприятности, которые принесли руководителям и сотрудникам негативные статьи о банке в прессе. Ситуация усугублялась тем, что и рынок финансовых услуг в целом еще не оправился после кризиса 2008-2009 годов: провалилась идея глобализации этого рынка, банки утратили доверие клиентов, регулирование финансовой деятельности стало более жестким, макроэкономические условия оставались неблагоприятными. Одним словом, это была непривычная и трудная ситуация для каждого банка.

Сразу после своего назначения Дженкинс известил 140 000 сотрудников Barclays, что отныне банк отказывается от краткосрочного видения и фокуса на мгновенной прибыли — подходов, которые породили скандал с LIBOR и способствовали внедрению практики агрессивного ухода от налогов, взятой на вооружение специально созданным департаментом структурированных рынков капитала (в феврале 2013 года банк Barclays ликвидировал это подразделение). Проведя стратегический анализ бизнес-подразделений банка, которых насчитывалось более 70, Энтони Дженкинс разработал новую общую стратегию банка и предложил новое направление деятельности, получившее название TRANSFORM (Turnaround; Return Acceptable Numbers; and Sustain Forward Momentum. — Изменение негативной тенденции; возврат приемлемых показателей; сохранение поступательного движения). «В Barclays много всего замечательного, но организация пережила серьезный катаклизм, поэтому сотрудники были готовы меня слушать, — рассказывает Дженкинс. — Они понимали, что условия изменились фундаментальным образом и мы должны соответствовать этим новым условиям. Мы не могли больше фокусироваться исключительно на краткосрочных доходах. Нам был необходим более широкий взгляд на услуги, которые мы предлагаем партнерам. В этом смысле экзистенциальный кризис пошел нам на пользу». Дженкинс подчеркивает необходимость вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс формулирования правильных вопросов и поиска правильного пути развития. Разгребая последствия скандала с LIBOR, он общался не только со служащими банка, но и с политиками, СМИ, клиентами и представителями регулирующих органов. В феврале 2013 года, буквально на следующий день после того, как новая стратегия банка была представлена общественности, Дженкинс пригласил на деловой завтрак ключевых партнеров банка. Некоторые из высказанных ими претензий нелегко было принять, но Дженкинс продемонстрировал всем собравшимся сою готовность к сотрудничеству. «Нужно проявить смирение и готовность выслушать все стороны, а затем предложить им четкий план действий, — отмечает Энтони Дженкинс. — И будьте готовы общаться с теми, кто не согласен с вашей позицией». По его мнению, принципы, которым должен следовать руководитель крупной компании в период глубокого кризиса, идейно просты: убедитесь в том, что у вас есть четко обозначенная и веско обоснованная цель; разработайте жизнеспособный и надежный план достижения этой цели; неукоснительно и непреклонно следуйте этому плану. Пока что следование этим принципам приносит Дженкинсу успех: уже на следующий день после обнародования новой стратегии банка акции Barclays подорожали на 9%.

Планируя ответные меры на кризисное событие, все руководители должны помнить несколько основных правил:

1. СЕО — единственное действующее лицо в процессе разработки и реализации ответных мер на кризис.

СЕО обязан взять на себя непосредственную ответственность за ситуацию и сохранять эту ответственность вплоть до окончательного успешного разрешения кризисной ситуации. Например, Энтони Дженкинс из Barclays осознавал, что должен четко обозначить свою позицию: те виды деятельности, которые привели к проблемам в банке, недопустимы.

Независимо от того, какими причинами вызвана кризисная ситуация — внешними или внутренними, ожидаемыми или непредвиденными, — именно СЕО устанавливает темп, с которым в деятельность компании вносятся изменения. Иногда нужно идти напролом, форсировать действия, делать свои решения максимально прозрачными. После первоначального оперативного отклика можно начать действовать чуть медленнее, пока лица, принимающие решения, разбираются с последствиями кризиса. Но деятельность компании все равно должна в значительной степени сохранить свое поступательное движение.

2. Очень важно переломить инертность сотрудников.

В больших организациях существует естественная тенденция встречать перемены с излишней самоуверенностью. Руководитель должен разъяснить ситуацию сотрудникам и описать новую программу простыми и ясными словами. Он должен четко и убедительно донести до всех, что прежние методы, приносившие успех, больше не работают. Изменившийся характер ситуации должен быть разъяснен всем заинтересованным лицам как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы оживить устоявшуюся корпоративную культуру.

Когда Стивен Элоп в 2010 году стал СЕО корпорации Nokia, он обратился к сотрудникам с письменным посланием, которое теперь стало знаменитым в компании. Элоп сравнил Nokia с человеком, стоящим на охваченной огнем морской нефтяной платформе. Компания в тот момент столкнулась не только с совершенно новым конкурентным продуктом — iPhone от Apple, — но и с быстро растущей новой категорией товаров — смартфонов, и Nokia нечем было ответить на эти вызовы. «Сейчас мы должны работать быстрее, мощнее и агрессивнее, чем когда-либо раньше», — написал Элоп. И добавил, что у всех сотрудников есть выбор: либо спрыгнуть в море, даже если там стометровая глубина и ледяная вода, либо сгореть. Послание вызвало противоречивую реакцию: многим показалось, что она подталкивает компанию к слишком масштабным и стремительным переменам. Но именно в агрессивности и заключался смысл послания. Это было однозначное заявление: компания бесстрашно встретит катастрофическую конкурентную ситуацию.

В то же время крайне важно дать всем ясно понять, что компания должна по-прежнему смотреть вперед и «амнистировать» прежнюю деятельность. Меры, принятые раньше, возможно, были оправданными в то время, но в связи с изменением ситуации они тоже должны меняться. Новые рыночные отношения требуют иных подходов к операционной деятельности, и просто продолжать пользоваться традиционными методами (или предлагать традиционные товары или услуги) уже не получится. Если в компании нет такого понимания, то руководители могут просто потерять время впустую, отстаивая прежние модели поведения и действия.

Сообщая о необходимости перемен, СЕО должен как можно точнее описать путь, который предстоит пройти компании, — в том числе конкретные шаги, которые выведут ее из кризиса. К примеру, несколько американских компаний, работающих в сфере здравоохранения, столкнувшись с критическими переменами, последовавшими за реформой системы здравоохранения, разработали стратегические механизмы общения, подробно объяснив инвесторам и своим сотрудникам, какие решения нужно принять, чтобы реализовать новую стратегию выхода из кризиса. Руководители этих компаний регулярно проводили официальный анализ решений и результатов деятельности компании, просили совет директоров утвердить важные изменения и повторно оценить составляющие этих изменений.

3. СЕО должны принять неоспоримое решение относительно команды топ-менеджеров.

Они должны дать возможность «взойти на борт» тем, кто готов работать по-новому, и избавиться от тех, кто отказывается это сделать. Если кто-то явно сопротивляется переменам, то очень скоро и для него самого, и для окружающих должно стать очевидным, что таким людям больше не место в компании. Этот процесс нужно выстроить таким образом, чтобы никто из сотрудников, включая тех, что уходит, не почувствовал себя униженным. Генеральный директор Nokia Стивен Элоп в целом сохранил прежнюю управленческую команду, но выступил с инициативой, получившей название Challenger Mind-Set («Вызов привычному мышлению»), предложив топ-менеджерам проявить свою способность адаптации к новым условиям. Было очевидно, что тем, кто с этим не справится, лучше поискать себе другую работу. Перестановки в высшем руководстве, естественно, нужно производить осторожно, но даже одно или два заметных кадровых решения могут существенным образом повлиять на осознание сотрудниками всей серьезности ситуации.

4. Как правило, очень важно собрать небольшую команду из ключевых фигур, которая и будет осуществлять ответные меры.

Это звучит парадоксально, но чем серьезнее и глубже планируемые изменения, тем быстрее их нужно претворить в жизнь. Небольшая команда топ-менеджеров способна маневрировать гораздо ловчее, чем крупная группа.

Последовательно реализовать ответные меры

Очень многие компании, столкнувшись с кризисной ситуацией в бизнесе, принимали соответствующие меры, но затем не могли — или не хотели — довести их до логического завершения. В подобных случаях проблемы, помешавшие реализации антикризисных мер, остаются нерешенными — а значит, к следующему кризису компания будет готова еще хуже.

Поэтому для успешной реализации плана по выходу из кризисной ситуации необходимо внимательно приглядеться к организационной модели компании и ее корпоративной культуре. Именно СЕО должен убедиться в том, что структура компании и ее корпоративная культура готовы к изменениям, к поддержке новой стратегии и друг друга.

Изменение организационной структуры.

В большинстве случаев антикризисные меры требуют перехода к более маневренной, сфокусированной и стратегически выверенной организационной структуре, которая побуждает людей меняться, а не держит в ловушке устаревших процессов или в рамках одобрения. Новая структура должна дать людям возможность наладить полноценное сотрудничество, минуя внутрикорпоративные границы, даже если это противоречит многолетним стандартам общения или контроля. Одним из примеров такого рода реорганизации являются преобразования, осуществленные компанией Amedisys Inc., которая предоставляет медицинские услуги на дому. Бизнес-модель компании Amedisys была основана на выплатах по программе Medicare и другим страховым программам компаний. Когда внешнее давление на ценовую политику Medicare привело к значительному снижению доходов, генеральный директор Amedisys Билл Борн, основавший компанию и разработавший ее изначальную бизнес-модель, принял решение о переменах: уж лучше Amedisys перейдет на оплату по конечному результату, чем будет предлагать своим клиентам узко ограниченный спектр услуг.

Чтобы протестировать новый подход, Борн и команда топ-менеджеров Amedisys создали «пиратский корабль» — подразделение вне основной структуры компании, которое предлагало клиентам более широкий спектр медицинских услуг. При использовании подобных экспериментальных программ важно заранее просчитать, как быстро и в какой мере наработки «пиратского корабля» можно будет перенести обратно на «флагманский корабль».

В конечном счете такой вид организационных изменений, необходимых для выхода из кризисной ситуации, требует постоянных усилий. «Вы должны испытывать постоянную неудовлетворенность, — говорит Энтони Дженкинс из банка Barclays. — К чему стремиться дальше? Всегда будет следующий этап. Вы постоянно бросаете себе вызов и создаете организацию, которая никогда не будет довольствоваться тем, чего она уже достигла».

Изменение корпоративной культуры.

Сколь бы ни была сложна структурная реорганизация, изменение корпоративной культуры компании ради выхода из кризиса может оказаться еще более трудной задачей. Но она не менее важна. Когда у одного из крупных автопроизводителей серьезно снизился объем продаж, руководство разработало новую стратегию и бизнес-модель, но не знало, как быть с корпоративной культурой, хотя было ясно, что она слишком инертна и бюрократична и ее надо менять. Тогда CEO собрал команду из нескольких лучших топ-менеджеров, и они приступили к определению внутренних приоритетов компании: высокие темпы деятельности, готовность принять риски, высокий уровень ответственности. CEO понимал, что единственный реальный способ изменить культуру компании — это пересмотреть модели поведения. Он начал с просьбы к высшему руководящему звену ускорить принятие решений до нескольких дней или недель, а не месяцев или лет. Руководство не анонсировало перемены — вместо этого они ввели в практику новую модель поведения, которая потом была распространена на всю компанию. Поскольку около 50 ключевых фигур руководящего звена со временем стали чересчур обособленными — в иерархии компании насчитывалось не менее 15 уровней, — они стали неофициально общаться с сотрудниками, стоящими ниже по иерархической лестнице, которые действительно знали, какие методы работают, а какие нет. В результате руководство получило гораздо более четкое представление о том, как функционирует компания, а сами опрашиваемые сотрудники стали ярыми приверженцами перемен. Компания постаралась максимально быстро воплотить в реальность лучшие идеи, возникшие в ходе этого процесса.

Энтони Дженкинсу, ставшему СЕО Barclays, тоже пришлось решать трудную задачу — восстановить репутацию банка в глазах общественности и обновить корпоративную культуру. Начав свою карьеру в Barclays с наступлением 1980-х, Дженкинс с 1989-го по 2006 год работал в Citibank, а затем опять вернулся в Barclays. Несмотря на то что Дженкинс какое-то время провел в другой компании, он считал себя своим человеком в Barclays — и это, как ему казалось, было его единственным преимуществом после назначения на пост CEO. По мнению Дженкинса, человеку, пришедшему со стороны, было бы невероятно трудно изменить компанию. Но он, как «свой человек», уже был знаком с трудностями, которые испытывала компания, знал ее стратегию и корпоративную культуру, а пост CEO дал ему право провести «пилотные испытания» новых подходов в отдельных бизнес-подразделениях компании.

«У меня была возможность протестировать свои идеи — сначала в подразделении по работе с пластиковыми картами Barclaycard, а затем в подразделении, предоставляющем банковские услуги физическим и юридическим лицам, — говорит Дженкинс. — Результаты этих тестов стали фундаментом для разработки новых идей по изменению всего банка».

Используя свой предыдущий опыт, Дженкинс разработал концепцию «надежного банка» и воплотил ее в жизнь в своей программе TRANSFORM. Совет директоров одобрил эту программу, и в феврале 2013 года она была представлена общественности. После этого главной задачей Дженкинса стало сохранение поступательного развития Barclays и руководство банком в интересах всех его партнеров. Дженкинс считает, что изменение корпоративной культуры — вполне осуществимая задача. «Корпоративная культура компании определяется методами управления, — говорит Дженкинс. — В свою очередь, корпоративная культура влияет на эффективность деятельности организации: сотрудники оценивают ваше поведение, а не высказывания, и вы должны быть искренними и непреклонными в достижении целей. Тогда все получится. Делайте то, во что верите, и не позволяйте всем этим критикам и комментаторам отвлекать вас от достижения цели». То, как ведет себя генеральный директор на данном этапе реализации мер по выходу из кризиса, по меньшей мере так же важно, как то, что он говорит. Для многих руководителей кризис — это просто рассылка указаний с высоты своего положения, а не определение нового курса деятельности. Можно, конечно, убеждать людей в необходимости перемен при помощи запугивания, но вы рискуете, что вид «горящей нефтяной платформы» просто вгонит их в ступор. Наконец, в своем противостоянии кризису CEO должен уметь находить в компании людей, которые могут помочь в кризисной ситуации через неофициальное взаимодействие с другими организациями. Подобное взаимодействие — безусловно, самый мощный катализатор перемен.

Решающий момент

Глобальный экономический кризис дал руководителям буквально каждой компании по всему миру возможность «прочувствовать» на себе воздействие по-настоящему серьезной кризисной ситуации. Некоторые CEO успешно прошли это испытание и сделали свою компанию сильнее, чем раньше. Другие кое-как продержались на плаву. Были и те, кто просто смотрел, как их компании гибнут под тяжестью ударов стихии. Лучшие директора — те, кто понимают, что кризисные ситуации будут происходить неизбежно и никакой компании не удастся полностью обезопасить себя от их воздействия. Но они также понимают, что любой кризис может стать новой возможностью. Компании, успешно пережившие серьезные потрясения, как правило, становятся после этого сильнее и жизнеспособнее, они способны предчувствовать следующую кризисную ситуацию и подготовиться к ней. Как отмечает Клейтон Кристенсен, эту точку зрения трудно принять, поскольку слишком велик риск стать самонадеянным. «Почти все руководители — возможно, и я сам — обычно перестают задавать правильные вопросы. И тогда это сделают уже их преемники, — говорит Кристенсен. — А вот Энди Гроув (бывший СЕО компании Intel) по-настоящему понял концепцию кризисной ситуации. Его знаменитое высказывание «выживают только параноики» содержит в себе рецепт предвосхищения кризисной ситуации и грамотного выхода из кризиса».

Для каждого СЕО, успешно ведущего компанию к выходу из кризиса, этот успех, скорее всего, станет решающим моментом в карьере. Если вы — CEO, то знайте, что для вас в каждой кризисной ситуации скрыты новые возможности. И следующий кризис может стать для вас тем самым событием, которое и определит, как вас будут воспринимать и каким вас запомнят ваши сотрудники.

Текст: Кен Фаваро, Пер-Ола Карлссон, Гари Л. Нильсон
В подготовке статьи авторам помогали Алан Гемез, Джоселин Симпсон, Эдвард Г. Бейкер.
Перевод с английского: Елена Гордишевская