Профессор Гарвардской бизнес-школы Синтия Монтгомери делает вывод о том, что лидеры становятся лучшими стратегами, когда обсуждают предназначение своей компании.
Когда вы относитесь к стратегии скорее как к некому настрою, который следует культивировать, нежели как к плану, который нужно выполнять, ваши шансы стать успешными серьезно вырастают в долгосрочной перспективе. Эту идею выдвигает Синтия Монтгомери, профессор делового администрирования, возглавлявшая в прошлом стратегическое подразделение Гарвардской бизнес-школы, в своей книге «Стратег: будьте тем лидером, который нужен вашему бизнесу» (The Strategist: Be the Leader Your Business Needs, издательство HarperBusiness, 2012). В основу книги лег преподавательский опыт Монтгомери (последние пять лет она обучала в Гарварде владельцев компаний), а также опыт работы с крупными компаниями с диверсифицированным бизнесом. К примеру, Синтия Монтгомери входила в совет директоров Newell Rubbermaid, UnumProvident и нескольких ПИФов, а также McLean Hospital — некоммерческой организации, расположенной рядом с Бостоном.
В начале 1980-х Монтгомери, также преподававшая на курсах по бизнес-стратегии в Kellogg School (подразделение Northwestern University) и Университете Мичигана, оказалась в центре не слишком известных, но при этом острых дебатов среди тех, кто занимается обучением руководящего персонала компании и смежными областями.
Одну из сторон в дебатах представляли последователи так называемой «школы позиционирования»: согласно этой концепции, успех зависит от анализа динамики рынков и конкурентных преимуществ, а также от того, «застолбит» ли за собой компания позицию, в которой будет наиболее устойчива, конкурируя с другими игроками отрасли. Монтгомери может тут предъявить статьи в ведущих журналах по экономике и менеджменту и совместную работу с Майклом Портером над весьма влиятельной книгой «Стратегия: поиск и сохранение конкурентных преимуществ» (Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, издательство Harvard Business School Press, 1991). «Школе позиционирования» в дебатах противостояли приверженцы направления, которое в академических кругах именуют «ресурсным подходом». По их мнению, успех зависит от культивирования таких сил и средств, с которыми не может сравниться никто другой. Один из ведущих специалистов в этой области — супруг Синтии Монтгомери, Биргер Вернерфелт, профессор бизнес-школы MIT Sloan. Отталкиваясь от идей «ресурсной школы», Синтия Монтгомери и Дэвид Коллис опубликовали в Harvard Business Review статью «Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е» (Competing on Resources: Strategy in the 1990s, HBR, июль-август, 1995), которая стала самым часто перепечатываемым материалом за всю историю журнала.
В своей новой книге Монтгомери исследует действия стратегов, концентрируясь на том, что значит для лидера «быть стратегом». По Монтгомери, бизнес-стратег в первую очередь отнюдь не аналитик, изучающий ситуацию на рынке или ресурсы, и не тот, кто отвечает за постоянную адаптацию компании к изменениям. Бизнес-стратег — это тот, кто вовлечен в осмысление предназначения компании. От уровня и глубины этого осмысления и от того, насколько оно помогает принимать решения в текущей ситуации, зависит, будет ли компания процветать или ее ждет разорение.
Чтобы получить более ясное представление об этом подходе и о его значении для топ-менеджеров, мы в ноябре прошлого года встретились с Синтией Монтгомери в Гарварде. Впоследствии она получила разрешение от своих слушателей на публикацию историй, в которых упомянуты их имена. Это интервью дает представление о направлении, в котором, как мы думаем, будут двигаться в будущем многие бизнес-школы: соединение идей «школы позиционирования» и «ресурсного подхода», интеграции предпринимательских и менеджерских ролей, стратегии и ее реализации в единую дисциплину, которую можно описать как «определение и осмысление целей вашей организации».
Синтия, вы пишете, что лидера, который искренне подходит к работе с точки зрения стратегии, нельзя считать обычным менеджером. Почему?
Судите сами: кто обычно определяет стратегию в большинстве крупных компаний? Как правило, это не CEO, а отдельные специалисты. Конечно, любой скажет, что за стратегию все равно отвечает CEO, но это лишь одно из множества направлений, которые находятся в его ведении. Иначе говоря, стратегия становится территорией экспертов. Компания привлекает специалистов, чтобы те помогли проанализировать внешнюю ситуацию, внимательно изучить конкурентов и понять, какие наметились мировые тенденции. Все это действительно важно и, безусловно, полезно на подготовительном этапе. Но за всей этой деятельностью кроется фундаментальный вопрос, на который рано или поздно должен дать ответ лидер любой компании: чем станет его фирма и почему это важно? Это не абстрактный и не философский вопрос, а вполне практический. Мой бывший коллега Адам Бранденбургер формулировал его так: «Зачем миру нужен этот бизнес? Что изменится, если компания перестанет существовать?»
Лидер не может один раз ответить на этот вопрос и успокоиться. На него нужно четко отвечать каждый день существования фирмы, причем ответ должен быть адекватен тем изменениям, которые происходят в компании, на рынках, с потребителями. Чтобы соответствовать этой непрерывной эволюции, о стратегии нельзя думать как о задаче, которая может быть решена раз и навсегда. Конечно, случаются и резкие перемены, но обычно речь идет об эволюционном процессе, в центре которого находится CEO.
Топ-менеджеры, обучающиеся на некоторых моих программах, должны рассказать о стратегии своих компаний. Многие из них считают, что самое главное — все описать, рассказать о продукте… и готово! Но мы на этом не останавливаемся. Стратегию еще нужно защитить перед критиками. И я всегда удивляюсь тому, как люди, которые отлично проводят презентации, у которых столько прекрасных идей, когда они говорят о Nike или General Electric, теряются, когда начинают рассуждать о своих собственных компаниях. Их «защита» обычно сводится к общим рассуждениям, которые можно отнести к любой компании: «Мы будем успешными, потому что мы лучшие в своей нише, у нас низкие издержки, высокое качество» и т.д.
Старая добрая болтовня…
Точно. Многие лидеры понимают умом теорию стратегии, но между этим пониманием и применением теории на практике в собственном бизнесе у них огромный разрыв. Только непосредственно участвуя в формировании стратегии, эти лидеры смогут найти ответ на упомянутые важные вопросы и получат ясное представление обо всем, что поможет претворить стратегию в жизнь, — о целеустремленности, сбалансированности решений и т.д. Моя цель в ходе обучения топ-менеджеров — помочь им преодолеть разрыв между высокими стандартами, которых они придерживаются, изучая чужие стратегии, и куда менее затейливой реальностью их собственной бизнес-практики.
Как именно вы обучаете их этому?
Я веду курсы для 180 владельцев компаний. Эти курсы состоят из трех сессий продолжительностью по три недели, которые проходят в учебных кампусах Гарварда с перерывом в один год. Во время третьей сессии они работают над собственными стратегиями: сначала разрабатывают стратегический план, привлекая команды из своих компаний, а затем показывают то, что у них получилось, другим слушателям. И вот тут-то начинается самое интересное.
Обычно мы делим поток на группы по 8-10 человек. Каждый слушатель представляет стратегию своей группе, затем каждая группа выбирает одну стратегию, чтобы представить ее всему курсу. Я прошу их выбрать именно ту стратегию, в которой максимально использованы принципы, о которых мы говорили. В итоге проводится 20 презентаций перед всем курсом: по 10 стратегий за каждую из двух сессий. Каждую презентацию оценивают участники других групп, а затем открыто обсуждает весь класс. Эти обсуждения длятся часами. Обычно замечания слушателей очень полезны, поэтому сейчас мы одновременно с лучшей презентацией отмечаем и лучшего критика.
Тон этим обсуждениям задал несколько лет назад Джек, топ-менеджер из Венесуэлы. Между вторым и третьим годом его учебы по нашей программе, когда давление правительства Уго Чавеса на венесуэльских предпринимателей возросло, бизнес Джека серьезно пострадал: компании не хватало пространства для роста. Но он все равно продолжил обучение и, поскольку Джека сильно заботило то, что происходило с его бизнесом, начал активно участвовать в обсуждениях.
Джек вплоть до основной презентации постоянно присутствовал на рабочих обсуждениях, которые зачастую заканчивались далеко за полночь. Слушатели тестировали свои собственные стратегии на мне и на всех, кого это интересовало, так что зачастую в аудитории собиралось по 30-40 человек.
Джек садился рядом со мной и каждый вечер задавал всем, кто проводил презентацию, один и тот же вопрос: «Что такого особенного вы делаете?» Иногда он использовал мою формулировку: «Помогите мне понять, почему ваш бизнес действительно имеет значение». И не отставал от выступающего, пока не получал ответ. К концу обсуждения ответ на этот вопрос был у всех. Я поняла, что это и есть главный итог обсуждений. Лидер формирует стратегию, детально обсуждая ее с группой равных себе людей и тестируя свои идеи в разных ситуациях. Понимание того, как это нужно делать, поможет выпускникам наших курсов больше, чем любой конкретный план, который они разработают в Гарвардской бизнес-школе.
Вы говорите о том, что в хорошо организованной компании те же самые вопросы CEO задает группа топ-менеджеров?
Да. Однако во многих компаниях все устроено по-другому: презентации стратегий, которые проводят главы компаний, зачастую заранее отрепетированы, и вопросов CEO задают меньше, чем могли бы. Мне бы хотелось видеть на этих презентациях менеджеров, которые учатся преуспевать, бросая вызовы друг другу.
Стратегия должна быть не просто документом или эпизодическим менеджерским упражнением. Она должна стать способом восприятия мира, интерпретации опыта, размышлений о том, что представляет собой компания и почему она значима. Формальный процесс стратегического планирования — это только видимая часть айсберга; скрытой от глаз остается постоянная ответственность. Я часто вспоминаю слова великого прусского военного стратега XIX века Гельмута фон Мольтке: «Главнокомандующий держит в уме главную цель, не отвлекаясь на неурядицы. Но путь, по которому он планирует ее достигнуть, никогда не определен заранее. Во время военной кампании он принимает решения в ситуациях, которые невозможно было предугадать заранее. Он должен прояснить неизвестное, чтобы, оценив факты, быстро принимать решения и воплощать их в жизнь с напором и постоянством».
Для бизнес-стратега это актуально не в меньшей степени, чем для военачальника. Эта сложная эквилибристика — его постоянная, а не периодическая ответственность. К сожалению, этому уже давно не учат в бизнес-школах.
Как вообще изменилось преподавание стратегии?
Когда я в 1970-х училась по программе MBA, стратегию в большинстве бизнес-школ преподавали в рамках курса «Деловая политика и общее управление». Это был последний курс в цепочке учебных дисциплин — после маркетинга, финансов, организации производства и организационного поведения. Предполагалось, что, изучив эти «звенья», слушатель сам соединит их в единую цепь. Курс учил думать и действовать, формулировать стратегию и претворять ее в жизнь. Главным учебником была «Деловая политика» Роланда Кристенсена, Джозефа Боуера и Кеннета Эндрюса (Business Policy: Texts and Cases. C. Roland Christensen, Joseph Bower, Kenneth Andrews; Irwin, 1965). Самая первая глава называлась «Точка зрения президента», другой важный раздел — «Достижение целей». По сей день я говорю топ-менеджерам, с которыми работаю: «Если кто-нибудь спросит, чем вы зарабатываете на жизнь, просто посмотрите им в глаза и скажите: «Я архитектор целей организации».
В начале 1980-х, после того как Майкл Портер предложил идею анализа конкурентов, множество бизнес-школ изменили подход к преподаванию стратегии. Идея Портера стала очень популярной, потому что он привнес строгость в анализ стратегии. Это изменило историю, что само по себе грандиозно. Моя научная работа была на этой же волне. Используя статистический анализ на больших выборках, я исследовала отношения между вероятностью успеха корпораций и средней доходностью отраслей, в которых они конкурируют. Но с течением времени экономический аспект стратегии отодвинул на задний план лидерскую составляющую стратегии. Вскоре во многих ведущих бизнес-школах стратегию стали преподавать экономисты, сфокусированные на теории и аналитике. Если вы сделаете то-то и то-то, как на это отреагируют конкуренты? Каким образом основные характеристики отрасли формируют конкурентное поведение? Все это, конечно, важно, но постепенно стратегия свелась к упражнению, целью которого было проанализировать ситуацию, выявить проблемы и поручить кому-то их решить. Это лишь укрепило всех во мнении, что стратеги — это люди со специальными навыками.
Сегодня в Гарварде — как и в большинстве других бизнес-школ — даже нет курса «Общий менеджмент». Многие студенты считают, что курс предпринимательского менеджмента — завершающая стадия обучения на программе MBA, где учат тому, как определиться с бизнесом, вырастить компанию, скорректировать ее развитие, а затем повторить весь этот цикл. Но эти учебные программы учат тому, как создавать и финансировать стартапы, а не управлять крупными компаниями. Если мы хотим улучшить стратегию больших компаний, нам, преподавателям, не стоит самим рыть себе яму.
Не потерял ли в последнее время свое значение узкий аналитический подход к стратегии?
Да, в начале 2000-х его значение снизилось. Недавно я получила этому подтверждение, когда во время работы над «Стратегом» вела переговоры с несколькими агентствами по найму бизнес-спикеров, полагая, что тема стратегии будет востребована. Но они сказали, что предпочли бы продвигать меня как специалиста по инновациям и управлению изменениями. В моей книге их заинтересовала не сама по себе тема стратегии, а ее значение для руководителей бизнеса. Эти переговоры помогли мне смириться с тем, насколько уменьшилась роль и актуальность стратегии, и выявить огромные перспективы, которые становятся очевидными, если взглянуть на стратегию по-новому. Я думаю, что и другим исследователям этот потенциал становится очевиден. Например, на конференции по вопросам стратегии, проходившей в честь столетия Гарвардской бизнес-школы, речь шла о том, чтобы «вернуть лидерство в стратегию».
Когда вы сами осознали ограничения аналитического подхода?
Многое стало ясным в процессе обучения менеджеров, имевших возможность с помощью стратегии инициировать в своих компаниях масштабные перемены. В ходе обсуждений, затягивавшихся до ночи, я многое узнала об их трудностях и стремлениях и увидела, что происходит с компаниями, в которых не находится человека, способного в критический момент взять на себя ответственность. Знаменитый французский философ и писатель-экзистенциалист Жан-Поль Сартр писал о «мужестве выбора», поскольку выбор — это не просто интеллектуальный процесс. Чтобы совершить выбор, нужно быть сильным и решительным человеком. В книгах, посвященных стратегии, об этом не пишут. И не рассказывают, как вовлечь в процесс людей или бороться за свои идеи. Томас Сапорито, соавтор книги «Преемственность CEO: основы передачи лидерства» (Inside CEO Succession: The Essential Guide to Leadership Transition; Wiley, 2012), рассказывает о руководителях, которые знали, что их стратегия верна, но тем не менее потерпели неудачу, так как полагали, что этого вполне достаточно, и не принимали во внимание отсутствие такой же убежденности у своих подчиненных. Автор напоминает, что «руководителю платят не за правоту, а за эффективность».
Работая с руководителями, я также осознала, насколько важен для стратега творческий подход. Чтобы добиться успеха, стратег должен включать в работу оба полушария мозга, пользоваться и аналитикой, и интуицией. Но в нынешней бизнес-культуре креативность не считается важным качеством для стратега. Эта ситуация должна измениться.
Как выглядит ориентированная на действие стратегическая работа?
Предположим, вы руководите компанией и у вас есть идея для бизнеса. Это только начало. Идею нужно сформулировать, принять решение об инвестициях и обеспечить условия для ее воплощения. Вы должны построить систему конкурентных преимуществ — бизнес-модель, «скроенную» с учетом вашего предназначения, в которой все работает синхронно, а целое — это нечто большее, чем просто сумма слагаемых. При правильной реализации концепция превращается во вдохновляющую идею, то есть в ясное представление о том, что ваша компания даст миру, почему это важно и как вы это осуществите. Большинство этих вопросов будут решать другие сотрудники вашей организации, но если у членов основной рабочей группы нет ясного представления о бизнес-модели, ничего не получится.
Возьмем в качестве примера компанию IKEA, о которой я писала в «Стратеге». Ее основатель Ингвар Кампрад сформулировал свою вдохновляющую идею еще в 1940-х. Он решил предложить потребителям линейку практичной мебели хорошего дизайна по таким низким ценам, чтобы она была по карману каждому. Когда вы заходите в магазин IKEA, об этой идее рассказывает каждая деталь. Это не заявление на бумаге, а питающая компанию живая энергия. Система конкурентных преимуществ IKEA построена на этой идее и является одним из важнейших ресурсов компании. Бывший президент группы компаний IKEA Андерс Дальвиг так сформулировал ее суть: «Конкуренты могут попытаться скопировать один-два элемента нашей системы. Но у них возникнут серьезные трудности при попытке воссоздать нашу систему во всей ее полноте». Например, попытка скопировать низкие цены IKEA не сработает без такого же подхода к выбору поставщиков, концепции продажи мебели в плоских коробках в разобранном виде, способа оформления магазинов, каталогов и скандинавского стиля дизайна, «что непросто, если ты сам не скандинав», — добавляет Дальвиг.
У компании IKEA, в сущности, всего лишь один бизнес. Может ли выстроить свою работу вокруг вдохновляющей идеи диверсифицированная компания, работающая в нескольких направлениях?
Да. Один из моих любимых примеров — Apple. В 2001 году Стив Джобс (к этому времени он всего пару лет как вернулся в компанию) выступил на выставке-конференции Macworld Expo с презентацией, рассказав о трех этапах развития персональных компьютеров. На первом этапе все гнались за производительностью, затем началась эпоха интернета — и наконец наступило время цифрового хаба. Он говорил об МР3-проигрывателях, сотовых телефонах и цифровых камерах, на долю которых в совокупном объеме продаж фотоаппаратов приходилось тогда всего 15%. «Через пару лет, — заметил Джобс, — их доля в продажах составит 50%». Имея такое видение будущего, компания Apple сделала ставку на цифровые устройства и начала производить компьютеры, объединяющие их в единую систему.
Некоторые люди считают, что стратегию можно понять только «задним умом», ретроспективно оценивая набор случайных реактивных действий. Но вот вам пример того, как Стив Джобс заранее представил публике свою вдохновляющую идею. Когда Apple вывела на рынок iTunes, iPod и открыла App Store, все эти шаги представлялись вполне логичными в свете озвученной идеи.
В «Стратеге» вы пишете, что люди обычно реагируют на эту историю так: «Все верно, но я не такой гениальный, как Стив Джобс». Хорошим стратегом может быть только гений?
Сегодня все называют Джобса гением, но я очень ценю его и за неудачи: компьютер Lisa, разработкой которого он занимался в Apple, и болезненный для его самолюбия провал NeXT — стартапа, который он запустил, когда был уволен из Apple. Ознакомившись с этими историями, вы поймете, что победы достались ему тяжелым трудом. Я пытаюсь заинтересовать людей ролью стратега и показать, что, будучи руководителями, они могут придать дополнительную ценность своему делу. Я также пытаюсь помочь им понять, что стратегия — это больше, чем просто идея. В школах бизнеса слушателям иногда предлагают решить такую дилемму: «Что вы выберете: превосходную стратегию со слабенькой реализацией или «сырую» стратегию, великолепно воплощенную на практике?» Предполагается, что всегда предпочтительнее грамотная реализация стратегии. Она принесет хотя бы какие-то результаты. Но по сути своей эта дилемма бессмысленна. Как можно что-то реализовать, если ты не знаешь, что хочешь получить в итоге?
Понятно, что человек, сомневающийся в правильности стратегии, будет уделять больше внимания исполнительской работе. Если для реализации стратегии нужно совершить значительные и рискованные перемены, хватит ли вам решимости? Но, говоря откровенно, все варианты выбора, встающие перед большинством компаний, сопряжены лишь с незначительными рисками, а руководители все равно не планируют свою работу, считая, что «утро вечера мудренее».
Что еще важнее: стратегия — это не Священное Писание, которое дает единственный и верный на все времена ответ. Любой бизнес работает в сложной системе, в которую включены множество других компаний, поэтому все конкурентные преимущества эфемерны. Даже Стив Джобс со временем дорабатывал свои идеи. Относитесь к стратегии как к чему-то живому и изменчивому. Сначала вы определяете, что представляет собой ваша компания. А затем пробуете свои концепции на практике, выявляя, какие элементы работают не особенно хорошо и требуют доводки.
На лекциях мы изучаем кейс Gucci Group, который подготовил профессор Дэвид Йоффи, декан Гарвардской бизнес-школы. В 1980-х годах контрафактные товары и непроработанная стратегия лицензирования практически разрушили брэнд Gucci. Маурицио Гуччи, правнук основателя компании, попытался восстановить позиции компании, но прежние клиенты не спешили возвращаться. В 1993 году склеивать осколки был нанят новый управляющий Доменико де Соле. Де Соле придумал для компании новую цель — производство остромодной, но доступной по цене одежды. И перестроил в соответствии с этим видением всю работу фирмы. Выжил ли дом моды Gucci? Да. Процветает ли он? Да. Но это уже совершенно другая компания, и причины ее успеха совсем иные.
Другой пример: когда Ингвар Кампрад начинал свой бизнес, ему пришлось покинуть Швецию. Другим шведским торговцам мебелью совсем не нравились его низкие цены, и они надавили на производителей, чтобы те прекратили поставлять продукцию IKEA. В поиске новых поставщиков Кампрад перебрался в Польшу. Впоследствии оказалось, что его ценовая политика создала не количественную, а качественную разницу в бизнесе. Иными словами, это были не «вариации на тему», а совершенно новая модель бизнеса. Стратегия Кампрада получила развитие, поскольку он был готов к внесению поправок.
Получается, смысл стратегии в том, чтобы постоянно улучшать свою вдохновляющую идею и качество ее реализации?
Да, это так. Разве такой подход не лучше упомянутой выше дихотомии между концепцией и исполнением? Разве это не лучше, чем просто выполнять план? Разве это не поможет руководителю говорить на одном языке с другим менеджерами компании, которые могут одновременно с ним работать над своим видением перспективы?
Следует также понимать, что вдохновляющая идея может себя исчерпать, и тогда потребуются более радикальные действия. Но главный вопрос остается прежним: зачем миру нужна ваша компания?
Можно ли, пообщавшись с группой потенциальных СЕО, понять, кто из них стратег, а кто всего лишь исполнитель?
Да. Руководитель-стратег знает не только то, что делается в его компании, но и для чего это делается. Он понимает, что от этого зависит качество исполнения. Не важно, насколько вы успешны как исполнитель и насколько хорош ваш продукт или процесс производства: если у компании нет осмысленного и значимого отличия, она не будет эффективной, а если вы не сможете двигаться вперед, компания будет стагнировать.
Постепенно вы освоите необходимые навыки. Роберт Кац в своей классической статье «Навыки эффективного администратора» (Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, сентябрь, 1974) писал, что в начале карьеры для успеха нужны функциональные навыки: хорошее знание бухгалтерии, инженерного дела или умение подбирать кадры. На следующем этапе карьеры важно уметь общаться с людьми. А высшему руководству компании необходимы концептуальные способности. Спустя годы кто-то спросил Каца, не изменилось ли его мнение, и тот сказал в ответ, что со временем лишь утвердился в истинности своей идеи.
Я в целом разделяю идею Каца, но не согласна с его мнением о том, что навыки формирования концепций либо развиваются у человека к подростковому возрасту, либо не проявляются вообще никогда. Мне кажется, что эти навыки можно развить и в зрелом возрасте. Но абсолютно согласна с Кацем, что без них невозможно стать архитектором — точнее, распорядителем — предназначения организации. Я знакома с Бобом Кацем и знаю, что он сам обладает поразительными концептуальными способностями. При этом Боб понимает, что они ценны, только если в конечном итоге связаны с действиями.
Меня иногда просят помочь с критериями отбора СЕО, и я всегда подчеркиваю, что ориентироваться нужно на сочетание умения выстраивать концепции с умением претворять их в жизнь. Я бы искала на должность СEO людей с опытом трансформирования бизнеса — тех, кто сумел придать компании новое значение, перестроив бизнес-модель. Чтобы руководить компанией, недостаточно просто приводить дела в порядок и идти проторенной тропой. Я работала с достаточным количеством СЕО, чтобы понять, что они должны уметь придавать деятельности компании смысл и направлять усилия всех, кто в ней работает, на реализацию ее предназначения, которое по-настоящему значимо для какого-то круга клиентов.
Каково будущее стратегического образования?
Относясь к культурным связям между руководителями компаний как к экосистеме, мы хотим создать атмосферу, в которой можно вести новый тип диалога — не в университетской аудитории или консалтинговой фирме, а в среде руководителей. Мы хотим начать диалог, который откроет дверь новым стратегическим возможностям и позволит людям развивать свои компании в новых направлениях.
Одна из наших студенток, Иегс Рамиа, является президентом крупнейшей в Южной Африке страховой компании Santam, работающей в сфере краткосрочного страхования. Santam действует в массовом сегменте с низкой дифференциацией и яростной ценовой конкуренцией с игрой на понижение, угрожающей прибыльности отрасли. Кроме того, Santam, основанная 95 лет назад, до недавнего времени воспринималась как консервативная и «дорогая» организация, нацеленная на обслуживание преимущественно пожилого белого населения. Между тем ради успеха в будущем компании нужно было привлечь представителей всех рас и возрастов, а также укрепить свои позиции за счет клиентов, относящихся к среднему классу, численность которого в стране стремительно растет.
Иегс запустила процесс перепозиционирования и персонализации брэнда, освежила логотип и визуальную идентичность и занялась разработкой интегрированной коммуникационной и маркетинговой кампании. Она поняла, что нужно изменить отношение людей к краткосрочному страхованию в целом, чтобы они по-новому отнеслись и к самой Santam. Она искала различные способы сделать так, чтобы люди воспринимали краткосрочное страхование не как одноразовую, дешевую и слегка неприятную процедуру, а как важный и значимый шаг, имеющий глубокий смысл и ценность. Маркетинговая кампания должна была убедить население Южной Африки серьезнее относиться к управлению рисками и планированию будущего.
Для съемок новой рекламы Иегс наняла «оскароносного» актера Бена Кингсли. В одном из роликов он стоит в зале ресторана, а на заднем плане бармен смешивает напитки, иногда ненадолго исчезая из кадра. Кингсли напоминает зрителям, как легко не замечать того, что происходит под самым носом. Выискивая страховку подешевле, можно упустить из виду важные детали. «Знаете ли вы, что, пока я говорил, униформа бармена поменялась четыре раза?» Реклама привлекла внимание, потому что зрителям хотелось рассмотреть, как менялась одежда бармена. Ролик получил несколько профессиональных наград, в том числе серебряную «Клио» и бронзового «Льва» Каннского фестиваля рекламы.
Крупная сеть быстрого питания Nando’s, известная своими сатирическими рекламными роликами, выпустила пародию и на эту рекламу — или, попросту говоря, украла концепцию. Иегс не проигнорировала плагиат, но и не подала в суд на Nando’s.
Вместо этого она наняла то же рекламное агентство и заказала ему ответ на пародию. «В других обстоятельствах, — говорил в новом ролике похожий на Кингсли актер, — мы бы расстроились, но, если честно, мы польщены». Затем герой ролика выдвигает ультиматум: «Мы посмотрим сквозь пальцы на нарушение авторских прав, если Nando’s доставит полный список блюд из их меню в Йоханнесбургский детский дом».
Эта ответная реклама Santam покорила южноафриканцев. На сайте YouTube ролик просмотрели более 250 тыс. человек, и сегодня имя Santam стало синонимом гуманистической, прогрессивной, современной компании, доступной для растущей группы клиентов. Компания обновила свой брэнд и вместе с ним свой бизнес.
Это и есть стратегия. Это то, что Стив Джобс сделал для Apple, а Альфред Слоун — для General Motors, когда впервые выступил против Генри Форда. Форд считался лучшим в своем деле, но благодаря Слоуну компания начала новую жизнь. По-настоящему хорошая стратегия не рождается между делом; это не просто костыль для компании, которая достигла стадии зрелости, а возможно, и увядания.
По-настоящему хорошая стратегия дает бизнесу вторую жизнь, но чтобы создать и реализовать такую стратегию, вам придется собрать группу людей, у которых есть смелость до самого основания пересмотреть работу компании. Вам нужны те, кто способны воскликнуть: «Стратегия мертва, да здравствует стратегия!»
Электронное издание последней книги Синтии Монтгомери «Стратег: будьте тем лидером, который нужен вашему бизнесу» (The Strategist: Be the Leader Your Business Needs) можно приобрести в интернет-магазине Amazon.
Ее предыдущая книга «Корпоративная стратегия. Ресурсный подход» (в соавторстве с Дэвидом Коллисом) выходила на русском языке в издательстве «Олимп-Бизнес» (2007).
“The Thought Leader Interview: Cynthia Montgomery” by Ken Favaro and Art Kleiner
reprinted with permission from the Spring 2013 issue of strategy+business,
published by Booz & Company Inc. Copyright © 2013. All rights reserved. www.strategy-business.com
Беседовали: Кен Фаваро, Арт Кляйнер
Перевод с английского: Софья Макеева, Инна Антипкина
