Играющий тренер

Для основателя группы компаний «Связной» Максима Ноготкова к 28 годам деньги перестали быть главным мотивирующим фактором, побуждающим его заниматься бизнесом. Однако рыночная активность его холдинга от этого не снизилась. Напротив, бизнес Максима постоянно расширяется. Наиболее перспективным из новых его проектов выглядит стартовавший в конце 2010 года «Связной Банк». Ноготков рассчитывает, что через три года его банковский бизнес будет крупнее, чем розничная сеть «Связной».

Естественно, руководить своей разросшейся бизнес-империей в одиночку Максим Ноготков не пытается. По его собственным словам, три года назад он научился управлять компаниями холдинга через генеральных директоров и выстроил децентрализованную систему, в которой все вопросы, относящиеся к операционной деятельности, решаются без его участия. Себя же Ноготков считает «играющим тренером». «Моя роль проста — я определяю бюджеты, объемы инвестиций, стратегические планы, изменения, связанные с брэндом, уделяю внимание вопросам обеспечения финансирования и корпоративного управления. Степень моей вовлеченности зависит от стадии развития бизнеса. Новым проектам я уделяю гораздо больше внимания, чем отлаженным бизнесам», — говорит он.

«Я не верю, что тяга к предпринимательству — это врожденное качество. Бывают люди более талантливые и менее талантливые. Но в том, что человек, который работает на заводе, может открыть, к примеру, свою пекарню, у меня нет никаких сомнений»

Давайте начнем с нескольких вопросов, которые позволят нам лучше понимать вашу мотивацию. Что для вас предпринимательство?

Это возможность создавать что-то новое, что до какого-то момента существует только в воображении человека, а потом превращается из чистой идеи в материальный объект.

А инженер разве не тем же самым занимается?

Инженер — это все-таки узкоспециализированная профессия. А предприниматель — человек, который способен объединять и использовать навыки людей разных профессий. Инженер может создавать объект в определенной области. Для предпринимателя же ограниченной области не существует, он шире смотрит на окружающий мир и, возможно, не обладает таким глубоким пониманием предмета, как инженер, но зато понимает, как соединить способности разных людей и иные ресурсы.

Создание чего-то нового — это, с вашей точки зрения, абсолютная ценность?

Нет, это то, что меня увлекает, интересует, доставляет удовольствие.

Получается, конечная цель — это удовольствие?

Я не живу в парадигме «только процесс» или «только цель». Я ставлю цели и определяю горизонт своего развития лет на пять вперед, но при этом стараюсь делать только то, что приносит мне удовольствие.

С удовольствием все понятно, а целеполагание на чем основывается?

Мне интересно, если за этим стоит вызов. Мне интересно, если у целеполагания есть задача, есть вопрос, но нет ответа. Если ставить перед собой большую цель, она может помочь найти другие способы решения проблем, она побуждает вас развиваться. А развитие — это свойственная мне черта, это то, что для меня важно и ценно.

По каким критериям вы оцениваете развитие?

Это смесь внешних и внутренних критериев. Понятно, что есть какие-то внешние оценки — результаты компании, место на рынке и т.д. Но, конечно, есть и внутренние критерии, причем внутренние для меня, наверное, важнее. В какой-то момент я понимаю, что могу решать более сложные задачи. Самый важный критерий оценки у меня внутри. Я сам умею оценивать, где я был, где нахожусь, что я умею делать хуже, что лучше.

Этот ориентир на самоощущение сформировался сам по себе или под каким-то влиянием извне?

Я точно не помню, в какой момент это у меня возникло. Наверное, это произошло, когда мне было 25-28 лет. Я начинал заниматься бизнесом, чтобы заработать деньги, и пока мозг был занят деньгами, цели развития в явном виде не было. Через некоторое время деньги как цель перестали иметь для меня смысл.

На вас повлияли какие-то люди, идеи?

На нас, конечно, влияет все окружающее пространство, и сказать, что мое развитие проходило совсем без влияния, нельзя. Однако выделить кого-то или что-то, что оказало на меня явное влияние, я не могу. Достаточно много людей к 25-30 годам начинают задумываться о смысле жизни — по крайней мере, в моей среде. Я тоже задался этим вопросом, и после размышлений выбрал для себя ответ. Причем он не является фиксированным, постоянно идет какое-то переосмысление.

Вы упомянули среду. Она была какая-то особенная?

Нет. Если говорить об институте, то мне там не нравилось, я ушел со второго курса, потому что не успевал учиться, у меня был бизнес. Там был какой-то предмет — кажется, квантовая физика, — на подготовку к экзамену по которому у меня было три часа. Мне их не хватило, потому что на занятия я не ходил — не хватало времени, мне поставили двойку, и это меня полностью выбило из равновесия, потому что до этого были четверки и пятерки. Я понял, что надо принимать какое-то решение, и предпочел уйти из института и заняться бизнесом. Так что моей средой были те люди, с которыми я работал и общался по бизнесу.

Карта с кредитным лимитом до 100 тыс. рублей выдается за 20-30 мин.

Вкус к предпринимательству у вас появился рано?

Да, лет в двенадцать. Я переписывал на магнитную ленту программы для компьютера БК-0010, пару лет этим занимался. Потом, примерно с четырнадцати до шестнадцати лет, торговал телефонами с определителем номера. Деньги были нужны.

В какой семье вы росли?

Я родился и рос в Москве. Мои родители приехали сюда учиться. Мама — врач, отец — инженер-энергетик, есть младшая сестра. Для меня была важна самостоятельность, возможность принимать решения. Деньги давали мне такую возможность, поэтому я довольно рано решил, что надо зарабатывать. Родители меня тогда совершенно не поддержали, были настроены резко против. Им казалось, что мне нужно делать классическую карьеру советского инженера. Когда я решил бросить институт, в семье разразился скандал.

А сейчас они изменили свое мнение?

Сейчас я с ними это не обсуждаю (смеется). В 1995 году я бросил Бауманский, а в 1997-м пошел получать степень МBA в бизнес-школу МИРБИС. В принципе, мне это помогло. Я там отучился два года, и это было очень полезно.

Вы сказали, что среда на вас не повлияла, — то есть вы просто родились таким предприимчивым? Хочется понять, способность к предпринимательству — это врожденное качество? Или это все-таки обусловлено обстоятельствами?

Если бы у меня было достаточно денег в 1993-1995 годах, я бы увлеченно занимался программированием и, наверное, стал бы хорошим программистом. Для меня тогда это было более интересно, чем заниматься продажами. Потом в какой-то момент приоритеты поменялись. Не будь у меня такого стремления к самостоятельности, наверное, моя жизнь сложилась бы иначе.

Я не верю, что тяга к предпринимательству — это врожденное качество. Бывают люди более талантливые и менее талантливые. Но в том, что человек, который работает на заводе, может открыть, к примеру, свою пекарню, у меня нет никаких сомнений.

Кем хотят стать ваши дети? Есть ли у вас какая-то своя концепция воспитания детей?

У меня есть концепция, но нет времени на воспитание (смеется). Я не хотел бы быть излишне щедрым в плане карманных денег, но при этом не хотелось бы создавать им ограничения, какие были во времена моего детства. А дальше все зависит от человека. Мои дети растут во времена, когда уровень жизни выше, чем был в конце восьмидесятых — начале девяностых. Естественно, чтобы этот уровень поддерживать, им надо будет учиться зарабатывать деньги. Я думаю, они будут достаточно мотивированы, потому что разрыв между уровнем благосостояния, который сейчас есть в их семье, и уровнем, на котором они окажутся, когда окончат институт и пойдут на свою первую работу, велик. Но я бы не хотел ориентировать их на то, чтобы начинать работать с 12-16 лет, — не вижу в этом большого смысла для их развития.

А на вопрос «кем ты хочешь быть?» мой шестилетний сын ответил: «Миллионером». Хотя как им стать, он пока не знает (смеется).

Что вы думаете о расхожем мнении, будто русская нация слаба в области предпринимательства? Считается, что мы не предприимчивы, отстаем от других стран, недовольны жизнью, все время чувствуем себя несчастными. Какое у вас ощущение? Проблема в национальном факторе?

Думаю, национальный фактор тут ни при чем. Люди в России энергичны и готовы много работать. Хотя, возможно, мне так кажется потому, что я живу в Москве. Но есть другая проблема — 60% экономики приходится на государственные структуры. Есть большая ориентированность на лидера — больше, чем в других странах. Наши люди больше ориентируются на вертикаль, чем на горизонталь, — и в компаниях, и в государстве. Так как уровень концентрации в экономике очень высок, сфер для предпринимательства остается мало. Само предпринимательство в России достаточно молодое, и понятно, что предпринимателей в обществе у нас меньше, чем в других странах. Но никакой «национальной трагедии» я не вижу.

Платежные терминалы позволяют пополнить счет банковской карты

Вы наверняка много путешествуете и знаете, что насыщенность разными услугами в других странах выше. Считаете ли вы, что у нас будет так же? Что это лишь дело времени?

На мой взгляд, Россия достаточно быстро движется по этому пути — особенно в том, что касается розничной торговли, услуг, материальных благ. Да, есть отставание, я бы оценил его лет в пять-десять. Но я считаю, что в этом отношении мы быстро догоним развитые страны.

Как десятилетнее отставание сказывается на конкурентоспособности российских компаний?

В секторе розничной торговли электроникой мы не чувствуем такого отставания. Но я не вижу смысла в том, чтобы российские ритейлеры выходили на рынки Западной Европы, — на мой взгляд, там абсолютно нечего делать. Не потому, что мы глупее и менее эффективны, а потому, что там есть насыщение — и нет роста. Мне кажется, я мог бы спокойно конкурировать в Англии, но не вижу в этом большого смысла, потому что там и так все хорошо.

В кризис «Связной» испытывал финансовые трудности. И вдруг в 2010 году вы создаете свой банк. Есть ли какая-то логическая связь между проблемами, с которыми столкнулся ваш основной бизнес, и запуском проекта «Связной Банк»?

Нет, конечно. В кризис у нас не было проблем с кредитами, мы ничего не реструктурировали, все погасили, и 2008 год компания закончила с чистым долгом в $1 млн. Для сравнения: у «Евросети» в начале кризиса долгов было примерно на $900 млн.

А обороты у вас сравнимые?

Сравнимые. В прошлом году разница составляла 15-20%. Понятно, что мы долгов набрали, но создание банка никак не обусловлено нашими отношениями с коммерческими банками. Зависимость обратная — будь у «Связного» трудности, я бы ни в коем случае не стал бы делать банк, потому что у меня просто банально не было бы денег на инвестиции в него. «Связной Банк» создается для того, чтобы получить синергию с уже существующим бизнесом, получить дополнительные доходы, продавать больше продуктов и услуг через ту сеть, которая уже построена. Группа компаний «Связной» довольно давно начала заниматься банковскими услугами в том или ином виде. Первый пилотный проект мы начали с банком GE Money в 2006 году, выпустив около 50 тыс. кредитных карт «Связной». В 2007 году мы решили расширить линейку финансовых услуг, запустили совместный проект с инвестиционным банком «КИТ-Финанс» — денежные переводы по России и в страны СНГ.

А вы можете объяснить, почему выбрали именно финансовые услуги?

Могу. Это очень большой рынок, его емкость в несколько десятков раз превышает емкость рынка мобильных телефонов. При этом эффективность российского банковского рынка существенно ниже, чем эффективность рынка розничной торговли. По данным исследований, производительность труда в российской розничной торговле составляет 27% от производительности труда в том же секторе в США. В российском банковском ритейле этот показатель заметно ниже — всего 21% по сравнению с США. Иными словами, производительность труда в банковской сфере в России отстает от американской больше, чем в розничной торговле.

То есть вы можете повысить эффективность и заработать на этом?

Да. При выборе мы руководствовались следующими соображениями. Прежде всего, для нас важно, что банковский сектор — растущий. В России огромное количество людей, которые пока не пользуются банковскими услугами. Во-вторых, низкая эффективность банковского сектора. В-третьих, нам интересно развивать любые услуги, для предоставления которых не нужно больших площадей. У нас средняя площадь магазина — 50 кв. м. В магазине «Связной» сложно выложить еще больше товара на полки, поэтому мы искали варианты продажи услуг. Также для нас было важно, чтобы у нового направления была синергия с основным бизнесом. Мы всегда занимали существенную долю рынка платежей. Для «Связного» платежные операции — важная составляющая бизнеса, поэтому финансовые услуги — это вполне логичный путь развития.

Характеристика, которую вы даете российскому банковскому сектору, наводит на мысль о том, что этот рынок не перенасыщен конкуренцией. В чем ваши сильные стороны по сравнению с конкурентами?

Мы пока не ощущаем конкуренции, потому что на этом рынке есть две крайности: с одной стороны — госбанки, с другой — сильная фрагментированность. В России около 960 банков. Рынок сотового ритейла намного более консолидирован, здесь мы конкурентов ощущаем гораздо более явно. Наше преимущество перед другими банками — более выгодные продукты. Мы этого добиваемся за счет того, что нам не надо тратить деньги на продвижение брэнда, на дистрибуцию. На мой взгляд, мы делаем уникальный продукт: наши карты обладают и кредитным, и дебетовым функционалом — можно положить на карту деньги, можно уйти в минус. Мы оперативно принимаем решение по кредитному лимиту. На карту можно положить деньги или воспользоваться кредитным лимитом через 10 минут после того, как начался процесс открытия счета. Мы начисляем проценты на остаток по счету свыше 10 тыс. рублей по ставке 10% годовых в рублях. Кроме того, мы возвращаем 1% от всех покупок баллами на карту. Любая покупка по карте на 1% выгоднее покупки с помощью наличных денег. Мы также даем возможность бесплатного снятия сумм от 1000 рублей в банкоматах любого банка на территории России.

За счет чего вы начисляете такие высокие проценты на остаток по счету?

Ставки кредитов по картам начинаются от 24% годовых — у нас всегда есть достаточно большая маржа между деньгами, которые мы привлекаем, и деньгами, которые мы выдаем, — мы на этом живем. Но мы можем себе позволить существенно меньшую маржу, чем классические банки, — по целому ряду причин. Нам не нужно специально нанимать персонал — он у нас уже есть. Не нужно открывать отделения — они у нас тоже есть. Наш брэнд знают, нам не приходится рассказывать о том, что «Связной» — это надежно. Через наши магазины ежедневно проходит полтора миллиона человек. Поэтому, в отличие от классических банков, у нас много возможностей сэкономить — так же, как у ING Direct в США и других подобных банков, в том числе чисто онлайновых. Средствами, которые мы сэкономили, мы можем поделиться с клиентами — собственно, мы это и делаем.

Начисление 10% на остаток — это маркетинговый ход для привлечения клиентов? Или вы намерены сохранить эти условия?

Конечно, все будет зависеть от рыночной ситуации, но мы планируем сохранить эти условия.

Сколько карт вы намерены выдать в этом году?

План на год — полтора миллиона.

Мы все время говорим о картах. Правильно ли мы воспринимаем ваш банк как банк, который в основном занимается кредитными картами?

Для нас это очень важное направление бизнеса, одно из ключевых. Прежде всего, потому что оно имеет больше всего синергии со «Связным». Но банк наш универсальный, работает и с розничными, и с корпоративными клиентами, поэтому наша продуктовая линейка будет постоянно расширяться. Мы не являемся монолайнером.

Что вы предприняли, чтобы превратить салоны связи в отделения банка? У вас работают консультанты, которые разбираются в мобильных телефонах и прочих электронных гаджетах. Пришлось ли дополнительно обучать персонал, вводить новую систему мотивации?

Центры мобильной связи «Связной» не превратились в отделения банка. Просто ряд розничных услуг «Связного Банка» будет там представлен в специальных зонах bank-in-shop. Обслуживанием клиентов банка занимается отдельный сотрудник — менеджер по финансовым услугам. До конца апреля мы планируем завершить федеральное развертывание, после чего услуги банка будут представлены во всех центрах мобильной связи «Связной».

Как скоро «Связной Банк» станет прибыльным?

Банк — это организация, которая не может существовать без прибыли. Другой вопрос, что есть определенный приемлемый уровень рентабельности наших инвестиций в банковский проект. С этой точки зрения «Связной Банк» добьется удовлетворительных результатов к концу 2014 года.

Какая доля в общей структуре доходов холдинга в 2014 году должна приходиться на банк, а какая — на салоны связи?

Я думаю, что банк будет более крупным бизнесом, чем салоны связи. Но я не стал бы давать точный прогноз на три года вперед.

За последние два года ваш бизнес развивался по разным направлениям. Помимо банковского направления у вас есть франшиза на развитие ювелирной сети Pandora, другие проекты. Сталкиваетесь ли вы с такой проблемой, как кризис роста?

Я уже три года как научился управлять бизнесами через генеральных директоров. В целом наш метод — это децентрализация, свобода принятия решений и команда людей, которые давно знают бизнес и достаточно долгое время его развивают.

Насколько успешно работает эта модель управления, случаются ли сбои?

Эта модель совершенно точно работает не хуже, чем прежняя, когда я был в роли генерального директора, а в некоторых отношениях — намного лучше. Некоторая перестройка потребовалась прежде всего в моей голове — теперь приходится совершенно по-другому выстраивать отношения между людьми, контролировать результаты, иначе управлять процессом. Но в целом, как нам кажется, за последние несколько лет мы научились это делать.

В чем теперь состоит ваша роль как главы холдинга?

Сложный вопрос. Я, наверное, играющий тренер. У меня степень вовлеченности зависит от степени развития бизнеса. Если он на ранней стадии, то я много занимаюсь проектом. Чем больше новизны, тем больше зависимость бизнеса от стратегических решений и правильного выбора команды. Моя роль проста — я определяю бюджеты, объемы инвестиций, стратегические планы, какие-то изменения, связанные с брэндом, достаточно много внимания уделяю вопросам финансирования, принимаю решения по сделкам слияния-поглощения и ключевым назначениям.

Как вы мотивируете людей, которых ставите у руля своих компаний? Делаете ли вы их совладельцами бизнеса?

Мы довольно часто используем такой инструмент, как опционы, но только для топ-менеджеров. В ГК «Связной» таких около 80 человек. Дальше эта практика не распространяется, потому что в России это не очень принято. Например, в Америке 70% людей покупают акции, а у нас — 1%.

Когда возникает необходимость заполнить ответственную вакансию, вы выбираете людей из тех, с кем давно работаете, или объявляете открытый конкурс?

Мы делаем и так, и так, объявляем конкурс и снаружи, и внутри. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение человеку, который уже работает в компании. Команда банка, к примеру, почти целиком сформирована из новых людей. В общем, наверное, получается 50 на 50.

Вы упомянули децентрализацию как один из основных принципов организации вашего бизнеса. Как это работает на практике?

Я считаю своей задачей поставить правильного человека на правильное место и собрать вокруг него команду. Это, наверное, самая сложная часть моей работы, я трачу на это очень много времени. Децентрализация означает, что мы стараемся давать много свободы в принятии решений людям на своих позициях. Мы стараемся, чтобы решения, которые должны приниматься внизу, не поднимались наверх. Почти все вопросы, касающиеся операционной деятельности компании, решаются без моего участия.

«Пытаться найти человека, который одинаково хорош во всем, — это безумие, таких людей не бывает. Мы подбираем команду таким образом, чтобы два человека компенсировали слабости друг друга»

Многие жалуются на своих сотрудников — как в плане профессионализма, так и в плане психологического состояния. Жалуетесь ли вы?

Не жалуюсь. Более того, я думаю, что в любой другой стране мне было бы сложнее. Мы принимаем некоторые слабости людей. Каждый человек в чем-то силен, а в чем-то слаб. Пытаться найти человека, который одинаково хорош во всем, — это безумие, таких людей не бывает. Мы подбираем команду таким образом, чтобы два человека компенсировали слабости друг друга. И если, например, финдиректор где-то недотягивает, то генеральный директор берет на себя часть его функций. Мы все время «подкрепляем» человека и снизу — его подчиненными, — и сверху, и система таким образом уравновешивается. Гораздо важнее не личные качества отдельного человека, а отношения людей в команде. В целом я считаю нашей сильной стороной способность создавать позитивную атмосферу в компании и строить сильные команды.

Какие моменты в бизнесе для вас самые приятные?

Я очень люблю ощущение командности, партнерства, приверженности крепкой компании. Когда я ощущаю хорошую энергию внутри команды — запоминаю такие моменты. Ну и хорошим результатам я, конечно, тоже радуюсь.

А самые неприятные эпизоды? Собственные ошибки? Удары извне?

Бывают какие-то внешние события, кризисы, которые требуют реакции. Не хотел бы в деталях описывать, но обычно эти кризисы вызваны одними и теми же факторами: во-первых, внешними экономическими условиями; во-вторых, неурядицами внутри команды. Иногда надо очень быстро подстраивать бизнес под те или иные регуляторные требования, это тоже может сильно сказываться на бизнесе.

Но я не могу вспомнить ни одной собственной ошибки. Оглядываясь назад, я могу сказать, что не совершил ни одной ошибки. Я просто делал выбор. Каждый раз мой выбор привел к определенному развитию событий. Выбор мог быть иным, он привел бы к другому развитию событий. Но я точно не отношусь ни к одному своему решению как к ошибке.

Максим Ноготков

В 1993-1995 годах учился в МГТУ им. Баумана, в 1997-1999 годах — в Московской международной высшей школе бизнеса МИРБИС. В 1995 году зарегистрировал компанию «Максус», которая занималась оптовой торговлей телефонами и персональной аудиотехникой. В 2002 году открыл первые розничные магазины мобильной техники под брэндом «Связной». В 2004 году стал генеральным директором группы компаний «Связной», в которую была преобразована компания «Максус». В настоящее время — президент группы компаний «Связной».

«Cвязной Банк» создан на базе Промторгбанка, основанного в 1992 году. В 2010 году группа компаний «Связной» и Промторгбанк произвели обмен акциями и провели ребрэндинг. Роль офисов банка выполняют розничные точки «Связной», где теперь можно оформить кредитную карту и пополнить карточный счет наличными деньгами. Председателем правления нового банка является Сергей Радченков, бывший глава Barclays Bank в России.

«Связной»

По состоянию на конец 2010 года в 667 городах России работало 2282 салона мобильной связи «Связной», которые ежедневно обслуживали 1 млн. покупателей. Каждый пятый житель России совершает покупки или оплачивает услуги в сети «Связной» не реже одного раза в месяц. Компания занимает 24% российского рынка розничной торговли мобильными телефонами. В 2010 году общий оборот салонов «Связной» вырос на 63% по отношению к 2009 году и составил 145,7 млрд рублей.

В конце 2010 года в Воронеже открылся колл-центр группы компаний «Связной». На площади 4500 кв. м оборудовано 840 рабочих мест, которые позволят разместить более чем 2000 работающих посменно операторов. Сейчас в колл-центр поступает в среднем около 10 тыс. звонков за день. Предполагается, что с увеличением числа клиентов количество обращений будет расти. Колл-центр обслуживает клиентов розничной сети «Связной», банка «Связной Банк», а также участников программы лояльности «Связной-Клуб». Среди прочего операторы колл-центра занимаются оформлением заказов, поступающих в интернет-магазин компании (более 2000 заказов в день).

Через пять лет «Связной Банк» намеревается войти в первую пятерку российских «пластиковых» банков и в первую десятку банков по размеру розничного кредитного портфеля среди частных банков.

Беседовал: Дмитрий Агарунов, Артем Пащук
Фото: Юлия Пономарева