Для Александра Курило, совладельца российского брэнда потребительской электроники iconBIT, известного в первую очередь своими HD-медиаплеерами, путь в бизнес начался в школьные годы. В 1990 году, еще будучи старшеклассником, он начал оказывать услуги Агентству печати «Новости» (АПН), в котором тогда началась компьютеризация. Александр, уже прослывший фанатом вычислительной техники, поначалу работал бесплатно, просто ради возможности быть поближе к ПК (в то время они еще не перешли в категорию бытовых приборов и мало кто мог позволить себе иметь личный компьютер), но в 1991-м, еще до поступления в институт, превратил свое хобби в профессию и начал зарабатывать первые деньги. Потом было обучение в Московском коммерческом университете (бывшем Институте советской торговли) и участие в неформальном (поначалу) образовании «Мультимедиа клуб» на базе АПН. В 1994 году «Мультимедиа клуб» трансформировался в легальный бизнес, одним из соучредителей которого был студент Александр Курило. «Больше я нигде и не работал», — говорит он. Со временем от «Мультимедиа клуба» отпочковалось несколько разных бизнесов, в том числе iconBIT, который был основан как совместное предприятие с корейской фабрикой (в Корее же разрабатывалась первая модель медиаплеера iconBIT). К 2007 году iconBIT обрел независимость от корейских партнеров и перевел производство вначале на Тайвань, а позже в Китай. Добившись успеха на рынке HD-медиаплееров (iconBIT сейчас входит в тройку лидеров в этом сегменте в России), компания стала осваивать новые продуктовые категории — планшеты, смартфоны и многое другое, включая последний писк хайтек-моды — «умные часы».
«НЕ БОЛЕЕ 3% ОСОБЕЙ CПОСОБНЫ ГЕНЕРИРОВАТЬ НОВОЕ»
Кем ты себя считаешь?
Я — менеджер в чистом виде.
Иными словами, для тебя не принципиально, собственной компанией управлять или нет?
Я очень замотивирован, чтобы компания существовала вечно, а со мной или без меня — это уже второстепенно.
И если бы тебя сейчас пригласили, допустим, возглавить Samsung, ты с такой же управленческой мотивацией и энергией управлял бы корпорацией со множеством мелких акционеров?
Приятно пофантазировать на эту тему. Да, я бы не отказался.
Немногие предприниматели так отвечают. Но ты все же пока стоишь во главе собственного бизнеса, а не транснациональной корпорации. Поэтому мы не можем обойти этот стандартный для нас вопрос: чем для тебя является предпринимательство?
Я все-таки человек команды, то есть я значительно больше верю в такой принцип организации бизнеса, когда все завязано не на предпринимателя-одиночку, а на коллектив людей, в котором каждый со своей уникальной экспертизой вносит вклад в общее дело. И хотя начиная с 1990-х годов пришлось наблюдать много предприятий, где один хозяин своей энергией и видением двигал очень серьезные проекты, но с точки зрения устойчивости всегда проголосую за то, чтобы была демократическая система. К хозяину, который в одиночку все двигает, больше подходит метафора тоталитарной системы.
Я правильно понял, что возможность создавать свое тебя не особо окрыляет?
Ну, не считаю себя адептом культа предпринимательства. Хотя четко понимаю, что это особый дар. У меня мама генетик, и она знает, что среди любых популяций обычно не более 3% особей способны генерировать что-то новое, причем это относится не только к homo sapiens. Предприниматели — часть этой творческой элиты, это люди, которые решаются пойти и сделать что-то самостоятельно и по-новому. Не просто повторить какой-то процесс, поставленный сверху, а сгенерировать свежую идею. И люди это, в общем, отважные, отчаянные, раньше они плавали по морям в поисках новых земель, а сейчас расширяют горизонты другими способами.
Ты — такой человек?
Я пытаюсь вырастить в себе способность встать на капитанский мостик и поплыть к берегам неизведанных земель. Но сейчас нахожусь на такой стадии развития, когда все-таки, прежде чем самому встать на капитанский мостик, буду заниматься формированием команды и поиском, возможно, лучшего лидера для нее.
То есть ты сейчас не оцениваешь себя как сложившегося лидера? Какая у тебя функция в компании?
Отвечаю за маркетинг и развитие бизнеса, за общую стратегию, но при этом, например, я посредственный финансист и не очень способен к контролю за ежедневными процессами по выписке счетов, выплате зарплат и т.п. Я вряд ли смогу обеспечить своевременный выход уборщицы на работу. Во многих компаниях есть свои «визионеры», которые не приспособлены быть эффективными операторами бизнеса, и это всегда должно балансироваться хорошей структурой и постановкой регламентов.
Судя по тому, что ты сказал о себе, ты и есть такой «визионер».
Да, думаю, что я неплохо вижу эту индустрию, и я старался всегда вести компанию к своему пониманию вещей.
«ВСЕ ВЕЩИ ВОКРУГ ВАС ДОЛЖНЫ ПОДВЕРГНУТЬСЯ АПГРЕЙДУ В ТЕЧЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ ДЕСЯТИ ЛЕТ»
Давай тогда перескочим к твоему видению индустрии. Как будет развиваться отрасль микроэлектроники?
Считаю, что IT-индустрия, какой мы ее знали, сфокусированная на производство компьютеров и периферии для них, да вообще жизненный цикл компьютера как центра цифровой вселенной сейчас завершается. Для меня этот момент переломный и очень интересный. Начинается уже совершенно новый мир, для которого есть такие названия, как, например, «интернет вещей». В новой парадигме компьютер, бывший ранее сердцем так называемого цифрового быта, превращается всего лишь в одну из его составляющих. На последней выставке IFA в Берлине впервые это наглядно демонстрировалось на стендах крупных производителей потребительской электроники, особенно на контрасте со стендами бывших лидеров IT, которые сейчас претерпевают очень сильные изменения. Вскоре пользователя будет сильнее волновать вопрос о том, какую микроволновку или холодильник ему выбрать — на базе какой ОС, с поддержкой каких протоколов и т.п. А выбор мобильного телефона, ноутбука или планшета уже не вызывает былого трепета. Когда я начинал строить свою компанию, люди в центр любого процесса ставили ПК, а потом вокруг него достраивали какой-то мир — будь то игры, офис, сеть… Компьютер всегда был главным, с него все начиналось. А сегодняшний бытовой прибор, тот же холодильник, может не сильно уступать компьютеру по мощности вычислительных ресурсов и способности коммуницировать с другими приборами. ПК утрачивает свою исключительную важность, он превращается в обычный терминал, один из многих, с помощью которых вы взаимодействуете с разными «умными» устройствами.
Вторая часть этого процесса — постепенное стирание границ между телефоном, планшетом, ноутбуком с точки зрения возможностей. Спор о том, что лучше — экран 5 дюймов, десять или пятьдесят, утрачивает всякий смысл. Человеку удобно, чтобы вокруг него было как можно больше так называемых подключенных терминалов. То есть любое устройство, оказавшееся под рукой, должно вам подойти для выполнения текущих задач. Вы прибыли в гостиницу, и телевизор в номере должен быть не просто ТВ, а порталом, обеспечивающим вам доступ к привычным IT-инструментам. Приехали в офис — там уже, наверное, не должно быть выделенного рабочего места со своим столом и монитором — просто подключаешься к любому дисплею и продолжаешь работать с теми приложениями и данными, которые только что использовал в транспорте. Причем это происходит еще, мне кажется, неосознанно, люди до конца такую парадигму будущего не осознали, но мы идем к миру, где «умных» дисплеев вокруг нас будет бесконечное количество и они все будут соединены. Идея о выборе идеального устройства практически потеряет свою ценность. Какого поколения ваш iPhone, откуда там идет процессинг — это будет не важно, поскольку любое устройство с выходом в интернет будет способно работать в «облаках». А мир в таком случае меняется очень кардинально, и это и пугает, и обнадеживает.
Ты сейчас рассказываешь, как изменится жизнь пользователя. А что все это будет означать для производителей устройств? Допустим, фактор крутизны iPhone сошел на нет. Выживет ли после этого Apple?
Живучесть компаний будет в первую очередь зависеть от того, насколько удачно они адаптируют свою стратегию к главным трендам отрасли, таким как «облака» и big data. Все происходящее в мире оцифровывается, мониторится, структуризируется и накапливается в виде данных, причем уровень детализации этих данных постоянно растет. Один из примеров — появление фитнес-трекеров, то есть носимых устройств, которые собирают в облаках данные о вашем пульсе, потраченных калориях, движениях, перемещении и всем остальном. Объем данных для анализа нарастает с каждым месяцем фантастическими темпами. Десятки стартапов и крупных компаний сейчас работают над тем, чтобы вести аналитику и диагностику всего, что происходит с человеком с точки зрения здоровья и его профилактики. И через год-два данных будет накоплено столько, что приложения смогут диагностировать заболевания на ранней стадии.
И производители IT-продуктов смогут на всем этом заработать…
Да, но лишь при соблюдении определенных условий. Первый вопрос — будут ли эти данные находиться в открытом доступе? Уверен, что всем участникам процесса стоит за это бороться. Необходимо также регламентировать этику работы с данными, но мы должны понимать, что если завтра сбором данных будет заниматься только Apple и не делиться с остальными игроками, это не очень хорошо. Например, выявить закономерности развития заболеваний без глобальной статистической базы будет сложнее.
Но Apple скорее заинтересована в том, чтобы данные были только у нее?
Возможно. Но у потребителя есть выбор. Например, есть открытая платформа Android, и, выбирая себе трекер, который будет мониторить ваше здоровье, вы среди прочего можете принять ответственное решение, касающееся конфиденциальности данных. Хотите, чтобы ваши данные были доступны только одному производителю и хранились им в секрете, в том числе от вас? Ваше право. Либо вы можете выбрать решение, чтобы эти данные находились в открытом формате, чтобы вы сами имели к ним доступ, чтобы они могли быть переписаны на диск вашего компьютера и использованы как вами, так и любой третьей стороной, которой вы доверяете эти данные анализировать. Если провести аналогию с историей болезни, вы должны иметь к ней доступ и возможность пойти с ней в другую поликлинику, к иному специалисту, чтобы там получить альтернативный диагноз.
И таким образом IT-компания средней руки может сохранить релевантность на рынке, где правят транснациональные корпорации?
Да. Как только мы получаем возможность доступа, условно говоря, к истории болезни, это значит, что любой независимый доктор, будь он из большой клиники или занимающийся частной практикой, может предложить вам свою услугу по работе с имеющимся материалом. Думаю, что сейчас инвестиции в стартап, который занимается аналитикой здоровья, возможен практически на любом уровне. Вам не надо пытаться объять необъятное. Допустим, у вас есть друг, являющийся хорошим специалистом в офтальмологии и разбирающийся в сетчатке глаза. У него есть диссертация, в которой прослеживается зависимость между окрасом сетчатки и рисками потенциальных заболеваний. А вы — программист, или у вас есть хорошая команда из двух человек, вы делаете приложение, которое просто фотографирует сетчатку глаза и начинает собирать эти данные. И если вы первыми на рынке начали создавать софт для диагностики по фотографии сетчатки, то у вас есть шанс. Вполне возможно, через год ваш стартап купят за миллиард долларов.
И таких возможностей бесконечно много. Медицина — она же еще по большому счету пребывает в средневековье. Когда вы идете в поликлинику, вы можете только гадать о том, способен ли ваш врач оказать вам квалифицированную помощь.
Где еще кроме здравоохранения ты видишь возможности для IT-компаний?
Вторая тема — это «умный» дом, который только сейчас становится возможным. Когда дом по-настоящему умный, потребителю не нужно думать о том, как организовать подключение приборов, чтобы ими можно было управлять удаленно или чтобы они взаимодействовали друг с другом. Вы просто покупаете холодильник, через год — микроволновку, а еще меняете свой любимый телефон, планшет и какой-нибудь роутер и больше ничего не делаете, так как ваши вещи сами «знакомятся» друг с другом. По мере накопления в вашем быту новых устройств они сами выстраивают коммуникацию между собой по определенным алгоритмам и узнают, когда нужно, например, экономить электричество, поскольку мониторят ваши привычки по разным датчикам.
Можем ли мы с тобой сформировать универсальный образ будущего для любого бизнеса? Берешь любую консервативную отрасль, привинчиваешь туда микроэлектронику, датчики и соединяешь это с соответствующим ПО. То есть даже не рынок IT развивается, а любая сфера жизни наполняется IT. Верно ли это?
Еще раз предлагаю просто произносить чаще вслух и вдумываться в это понятие: интернет вещей. Практически все вещи, которые сейчас есть вокруг вас, должны подвергнуться апгрейду в течение следующих десяти лет, чтобы сформировать новую среду, где приборы обмениваются информацией друг с другом без участия человека. И бесполезно говорить — нет, нам этого не нужно, этого не будет. Это будет, это уже начало происходить, и от этого будет фантастическая польза. Возьмем какую-нибудь крайне консервативную отрасль — скажем, виноделие. Какое отношение IT имеет к этому старому доброму производству? Но при желании можно придумать, как сделать жизнь потребителя комфортнее. Например, снабдить бутылку RFID-меткой, чтобы холодильник знал, какие вина в нем хранятся, и встроенным датчиком температуры, чтобы вино подавалось к столу правильной температуры. Если бутылка с электроникой будет дороже на 1 евро, я себе могу это позволить, мне это интересно, я предпочту «умную» бутылку.
А дальше это будет 10 центов и прямо на заводе под этикетку клеиться. И то, что нам сейчас кажется излишеством, при снижении себестоимости технологий окажется нужным. То есть стратегию для любого бизнеса, нацеленного в будущее, мы можем обобщенно сформулировать так: заниматься соединением традиционных товаров и услуг с IT.
Верно. По большому счету берем уже имеющуюся отраслевую экспертизу и пытаемся в среде интернет-вещей понять, что будущее нам несет в ближайшие пять лет, что будет удобно потребителю.
«СИЛА APPLE НЕ В ТОМ, ЧТО ОНИ МОГУТ РАЗРАБОТАТЬ ЖЕЛЕЗО ДЛЯ IPHONE 6»
Давай вернемся к iconBIT. Ты сам следуешь этой стратегии, которую мы только что сформулировали?
Мы себя воспринимаем как производственную компанию. Сейчас производство «железа» обесценивается. Китайская экосистема, то, как она в данный момент развивается, позволяет вам под хорошо продуманное ТЗ разработать вместе с производителем чипсетов и его партнерскими фабриками — поставщиками электронных компонентов любое стандартное электронное устройство за срок от 3 до 6 месяцев. То есть теперь для нашей компании идея уже не в том, чтобы разработать устройство, а потом пытаться его продать. Теперь идея в том, чтобы вначале придумать идею и понять, как ее продать. А потом уже под эту идею сделать устройство. И само устройство, его производство — это уже несложная задача. Сегодня сила Apple не в том, что они могут разработать «железо» для iPhone 6. Какой там экран или процессор — это уже не критично с точки зрения реакции рынка. Более важно другое — например, методология подписания контрактов со всеми банками по миру, чтобы этот смартфон стал платежным инструментом. Вот где настоящая ценность.
Почему способность делать качественное «железо» перестает цениться?
Есть такое понятие system on chip, когда практически полный компьютер реализован в рамках одного чипа. Сегодня задача сводится к тому, что вы выбираете производителя чипа среди десятков конкурирующих компаний, и он становится таким подрядчиком, способными сделать вам процессор с любым функционалом под заказ.
Ты хочешь сказать, что производство процессоров стало совершенно тривиальной задачей?
Да, сейчас это уже обычная контрактная задача.
И если поставить тебе задачу, то ты сумеешь произвести процессор?
Думаю, мы можем запустить стартап, привлечь $1 млн, лицензировать технологию, к примеру ARM, какой-нибудь Cortex-А7. И на базе этой платформы сделаем вполне современный процессор. Вопрос — для чего? Современная электронная индустрия, как ни одна другая, демонстрирует принцип разделения труда. Конечно, фабрик, способных кремний «растить» и транзисторы слоями укладывать, существенно меньше.
Их мало, потому что производство полупроводников требует огромных инвестиций. Миллионом долларов не обойдешься, нужны миллиарды…
Да, это дорогие фабрики, серьезные инвестиции. Но миллиарды долларов стоит фабрика, которая выпускает процессоры Intel последнего поколения по технологии 22 нанометра. А технологии, отставшие на два-три поколения — 70-90 нм, что тоже неплохо, — это уже такой вполне понятный станок и комплекс, который можно купить.
Сколько стоит?
С ходу не скажу, но думаю, что речь уже о десятках миллионов долларов. И более того, это техника, которая уже могла быть списана с тайваньских заводов.
В России руководство страны периодически ставит задачу развивать высокие технологии, чтобы трансформировать экономику в инновационную, а мы все время плачемся, что не можем производить процессоры, нет современных технологий и специалистов такого уровня…
В России производятся процессоры. Вопрос же не только в том, чтобы спроектировать и произвести некий набор транзисторов. Есть ли у нас достаточная экосистема и масштаб для того, чтобы организовать производство полного цикла? И вот когда беремся просчитывать полный цикл, то теоретически это можем сделать, но инвестиции не окупаются масштабом страны и имеющимся спросом. То есть можно сделать процессор, сравнимый с Intel, но бизнес Intel сформирован десятилетиями, и их процессоры продаются в рыночной системе по всему миру, а мы, вступив в конкуренцию, будем в первые годы иметь колоссальные издержки и минимальные продажи. Так что вопрос сводится к целесообразности и стратегии. Я бы на месте государства кооперировался с Китаем по всем IT-фронтам и максимально в их проекты интегрировал все, что у нас есть жизнеспособного. Параллельно изо всех сил думая, как хоть малую часть технологического и производственного процесса привить на своей территории. Такая экосистема выращивается эволюционно.
То есть это вопрос решения, денег и целесообразности?
Да. Приведу известный исторический пример. В 1960-е годы точно так же подходили к первым транзисторам и транзисторным приемникам. Японии, которая не имела ничего, потребовалось 10-15 лет, чтобы научиться делать эти приемники лучше других. А технологии при этом были изначально не японские. Вопрос больше в прикладном использовании технологий. Когда мы сегодня говорим о том, чтобы сделать свой процессор, это можно трактовать по-разному. Например, компания Yota может просто купить технологический пакет разработки на платформе ARM и после этого заказать производство нужного ей процессора на любой фабрике в мире, где им предложат лучшие условия. И получить любую партию процессоров собственной разработки для использования в своих телефонах. Это будет, условно говоря, наш родной процессор. А можно сделать иначе. Можно не покупать пакет лицензий, к которому прилагается инженерная документация и десятилетиями наработанный опыт конструирования и производства, а попытаться это сделать самим. В таком случае мы на уровень архитектуры ARM можем не выйти и за десять лет. И ради чего?
Почему-то мы всегда упираемся в это «ради чего», а у китайцев такого вопроса не возникает. Тут у меня есть какой-то страх.
У китайцев свой путь, и он тоже занял много лет. На мой взгляд, в диалогах о будущем страны, рынка и вообще всего присутствует существенный элемент заблуждения. Идти надо все-таки от конца, от продукта. Например, если руководство страны решит, что Россия в силу оборонной доктрины, принципов независимости и государственной безопасности действительно хочет, чтобы вся IT-инфраструктура была построена на собственных разработках, включая все сетевые решения, все серверные решения и все терминалы, такая задача может быть провозглашена. И тогда честно скажу: к сожалению, это невозможно сделать за 3-5 лет, поскольку цена вопроса и сроки исполнения слишком велики. Таких денег у страны нет, поэтому идея утопична.
А в Китае есть такие деньги?
В Китае эти задачи провозглашены давно, но в такой степени тоже еще не реализованы, хотя прогресс достигнут большой. Сетевое оборудование Huawei уже заменяет Cisco, и не только в Китае; процессоры китайские вытесняют американские из все более сложных устройств…
И в Штатах эти задачи не до конца реализованы?
Ну, в Штатах вся IT-инфраструктура может быть построена на собственных защищенных решениях. И у американцев есть склонность к протекционизму. Например, упомянутой компании Huawei, являющейся азиатским технологическим лидером в области тех же сетевых платформенных решений, не дают на американском рынке заменить местные решения от Cisco. С точки зрения экономической целесообразности Huawei дешевле, а в каких-то случаях даже и лучше. А в Китае соответственно наоборот — уже Cisco стараются всячески ограничить доступ к инфраструктурным проектам и все стремятся делать на платформе своих локальных компаний.
Вообще это очень интересный вопрос. У китайцев до сих пор еще не закрыты определенные высокотехнологические ниши, нет собственных технологий, которые обеспечили бы независимость от Запада. А Штаты владеют технологическим потенциалом, то есть, условно говоря, у них все чертежи есть, а производственной экосистемы по многим направлениям уже нет, особенно в том, что касается так называемой «последней мили», чтобы в итоге получились готовые продукты. У Китая наоборот: с точки зрения производственной экосистемы все налажено и действительно очень эффективно работает, не хватает только определенных компонентов мозаики, чтобы получился полный цикл. Но Китай очень быстро наверстывает отставание в этих областях. Там есть государственные проекты и программы: они берут одну индустриальную область за другой и говорят: это мы будем сами делать через 5 лет, это через 3 года. И выделяют серьезные инвестиции. Все, что можно в мире купить за деньги, покупается: патенты, заводы, крупные компании. По моим ощущениям, Америка в данный момент в этой гонке проигрывает. И таким образом мы подошли к главной, наверное, интриге следующего десятилетия: кто кого?
Для меня неотъемлемый вопрос — какая система лучше, открытая или закрытая? Сможет ли Китай опередить США, сохраняя свою идеологическую изоляцию от внешнего мира? По статистике, все закрытые страны беднее и менее развиты по сравнению с открытыми.
Что такое открытая система? В прошлом, когда мир был фрагментирован, на этот вопрос было просто ответить: ваши рынки за счет открытости больше — соответственно у вас начинал играть эффект масштаба. Китайский рынок подвергается жесткому регулированию, но закрытым его не назовешь. И он — самый большой в мире по потенциалу. Вторая грань — это утверждение о том, что в открытой, демократической системе лучше работают институты создания интеллектуальной собственности: творчество, созидание, науки и т.п. Но китайскую систему в ее нынешнем виде глупо считать тоталитарной, это не Северная Корея. Эта система очень неплохо структурирована, в том числе для мобилизации и осуществления проектов по обучению, по развитию науки.
«НЕ СТОИТ НЕДООЦЕНИВАТЬ РОССИЙСКИЕ БРЭНДЫ»
Как в iconBIT организован процесс взаимодействия с китайскими поставщиками?
Наши инженеры и продакт-менеджеры постоянно следят за выходом новых процессоров, обеспечивающих функционал, который мы хотим реализовать в своих устройствах в ближайшие годы. Например, сейчас мы ищем решения, которые будут одинаково хорошо справляться с декодированием 4К-контента, при этом иметь достойную производительность под Android и возможность параллельно оцифровывать или обрабатывать два и более видеопотока Full HD. Зачем? Секрет фирмы. Такого решения в индустрии пока нет, но мы стараемся оказать влияние на разработчиков. Когда ТЗ сформулировано и найдена подходящая платформа для его реализации, инженеры общаются со своими коллегами из компаний — производителей процессоров и выясняют, какие дизайн-хаусы — т.е. компании, разрабатывающие на базе процессора готовый продукт, связывающие набор неких компонентов в работающее целое, — будут первыми создавать продукты на основе этих чипов. Потом идет этап коммуникации с дизайн-хаусами, уже по конкретным свойствам и функционалу продукта. Они в итоге рекомендуют фабрики, которые первыми будут способны собрать данный продукт в рамках заданной цены и с адекватным контролем качества.
Дизайн-хаусы — это структуры, независимые от производителей процессоров и сборочных фабрик?
Да, в отрасли IT высокий уровень разделения труда. Например, у тайваньского производителя чипов MediaTek, одного из лидеров рынка смартфонов и планшетов, есть около ста дизайн-хаусов, которые в момент выхода нового процессора начинают наперегонки делать референсные решения системной платы, которая может стать основой продуктовой линейки. Получается нечто вроде конструктора: с одной и той же платой совместимы разные типы экранов, модулей беспроводной связи, камер. Как правило, дизайн-хаус не является фабрикой, а лишь занимается разработкой.
На российском рынке электроники сейчас десятки компаний второго и третьего эшелона, предлагающих дешевые китайские изделия под своими брэндами. Чем выделяется iconBIT на их фоне?
Прежде всего, я бы не советовал недооценивать российские брэнды и не относиться к ним пренебрежительно. Например, компания Prestigio, которую я очень уважаю, заняла 7-8% российского рынка планшетов, опередив ряд глобальных брэндов. И хорошо продается во многих других странах. Их продукция собирается на хороших фабриках с достойным контролем качества. Думаю, что за 10-15 лет из Prestigio может вырасти А-брэнд с солидной репутацией, если они выдержат конкуренцию структурно и финансово.
Утверждать, что у всех B-брэндов одинаковые дешевые продукты, тоже не стоит. Да, некоторые стараются предложить самую низкую цену, но другие пытаются привлечь потребителя чем-то еще помимо цены. Главная экспертиза iconBIT — то, в чем мы считаем себя лучшими — это все, что касается записи, обработки и воспроизведения контента. От медиаплееров, которые были основой нашей продуктовой линейки, мы переходим к Smart TV и IP TV (телевидение через интернет) и стараемся оставаться в русле последних тенденций, таких как переход на формат 4К и далее.
Кроме того, мы начинаем видеть в себе потенциал производственной компании. Мы настолько хорошо изучили китайскую экосистему и интегрировались в нее, что теперь можем выступать как производственная компания для разных внешних заказчиков. Мы умеем эффективно обеспечить процесс производства устройства с определенными техническими характеристиками и минимальными издержками. Например, если крупный оператор захочет выпустить собственную линейку Smart TV приставок и объявит тендер, то логично будет, что мы выиграем этот тендер и сделаем продукт лучше и эффективнее, чем могла бы сделать их собственная команда. У нас уже есть успешный опыт — например, партнерство с Media Markt в Германии. Мы поставили себе цель, чтобы через три года это направление приносило не менее половины в общей выручке. Сейчас на него приходится около 15%.
Как вы оцениваете свое место на рынке?
Мы входим в тройку лидеров среди производителей медиаплееров вместе с компаниями Western Digital и Dune. Среди локальных производителей планшетов мы в первой десятке с долей около 1,5%. В 2014 году в России будет продано около 8 млн планшетов, а мы продадим более 100 тыс.
Кстати, почему вы занимаетесь планшетами, если ваша ключевая экспертиза — запись и воспроизведение видео?
Рынок планшетов нам интересен потому, что он очень емкий. Для компании, которая взаимодействует с производителями чипов, важно иметь определенный объем бизнеса ежеквартально, чтобы сохранять статус существенного партнера. Планшеты позволяют эти объемы поддерживать.
Сейчас рынок проходит через серьезные структурные перемены. По большому счету нет ни одного значительного тренда, ни одной новой продуктовой категории, которая позволяла бы производителям расти. Смартфоны, планшеты, ноутбуки — все эти сегменты уже насыщены, потребности пользователей удовлетворены.
Вы ощущаете это как снижение спроса, отрицательную динамику?
Конечно. Помимо насыщения рынка сейчас объективно есть и экономический кризис. Я ожидаю, что в 2014 году рынок потребительской электроники в РФ просядет на 15-20% по отношению к 2013 году.
У вас есть своя антикризисная стратегия?
Да, пережив 1998 и 2008 годы, мы уже привычно оптимизируем бизнес к кризисам. Сейчас стратегия предусматривает фокусирование на нишевых группах, таких как Smart TV, в которых у нас есть возможность стать глобальным игроком. Российский рынок может находиться в состоянии стагнации, но за счет того, что мы выходим на внешние рынки, возможен рост. Я говорил о том, что мы становимся производственной компанией — это новая бизнес-модель, устойчивая к кризисам.
А что включает в себя оптимизация бизнеса?
Современная IT-компания должна быть мобильной, компактной и ни в коем случае не бюрократизированной. Все, что можно передать на аутсорсинг, желательно передать. Все, что можно перевести на принципы проектного менеджмента, то есть выделить в проект, под который выделяются ресурсы и команда, желательно переводить. Тогда гарантирован баланс издержек и результативности, проще контролировать стоимость команды. Мы так и делаем, нанимаем людей под конкретные задачи. Все программирование — на аутсорсинге.
Маркетинг и продажи на локальных рынках строятся на аналогичных принципах: мы не открываем повсюду собственные офисы, а предпочитаем работать с местными дистрибьюторами сдельно, через sales-представителей. Попытки работать по-другому были — например, когда мы начали бизнес на Украине, то поначалу опирались на собственные силы, но вскоре убедились, что эффективнее работать с местной компанией.
Какую мысль ты хотел бы донести до молодых предпринимателей, которых привлекает рынок высоких технологий, и в частности потребительской электроники?
Сегодняшняя китайская производственная экосистема — это уникальный инструмент для бизнеса, которого раньше не было. Появилась отличная производственная база, достаточно прозрачная, которая непредвзято относится к заказчикам со всего мира, одинаково хорошо работает для всех. Благодаря этому у российских компаний сейчас есть уникальная возможность на равных конкурировать с компаниями из Европы, Америки, да и из той же Азии. Основное условие для успеха бизнеса — выйти на определенный масштаб. Рынок России и СНГ — это 250 млн человек. Рынок США — тоже 250 млн человек, но с куда большей покупательной способностью. Рынок Европы — 500 млн человек, которые в совокупности потребляют больше, чем США. Рынок Азии — это около 2 млрд человек. У российских компаний сегодня есть шанс сформировать достаточно объемный рынок, вырасти на нем, а потом начать экспансию вовне, а в перспективе просчитать перенос производства в Россию, хотя бы частично. В этом вижу шанс для российской экономики на ближайшие 10-15 лет. Чиновникам кажется, что для того, чтобы построить инновационную экономику, нужно на государственные деньги построить аналог Кремниевой долины «под ключ» в Подмосковье. А между тем на рынке уже десятки российских хайтек-брэндов с серьезной производственной экспертизой, которые развиваются без каких-либо преференций со стороны государства. На мой взгляд, если создать условия для этих компаний, чтобы они со временем запустили производство в России и стали конкурентоспособными в мире, то завтра они будут не хуже сырьевых «добытчиков», смогут платить налоги и осуществлять инфраструктурные проекты.
Александр Курило
В 1995 году окончил Московский коммерческий университет. В 1994 году стал соучредителем компании «Мультимедиа клуб». С 2005 года — совладелец и директор по развитию бизнеса компании iconBIT.
iconBIT
Компания основана в 2005 году на базе «Мультимедиа клуба» в форме совместного предприятия с корейским партнером. С 2007 года является самостоятельной компанией. На данный момент входит в первую двадцатку российских B-брэндов потребительской электроники, тройку лидеров среди производителей HD-медиаплееров, десятку лидеров среди производителей планшетов и автомобильных регистраторов. В течение последних трех лет работает на западноевропейском рынке (в 2013 году открыла офис в Германии). Финансовые показатели не разглашаются.
Беседовали Дмитрий Агарунов, Артем Пащук
Фото: Мария Железнова
Мнения читателей