ОНИ НЕ ПРОСТО ДОБИВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
ОНИ СОВЕРШАЮТ ПРОРЫВЫ.
Когда Линда Рэй Харрис познакомилась со своим вторым мужем Стюартом Резником, ей было двадцать с небольшим лет. У Линды было свое рекламное агентство в Лос-Анджелесе, а Стюарт владел успешной клининговой компанией, которую построил с нуля после того, как его отец выиграл в каком-то конкурсе промышленный полотер. В 1979 году супруги сделали свое первое совместное вложение — купили флористическую компанию Teleflora, принимавшую заказы по телефону и телеграфу. Затем Резники приобрели еще два актива — сельскохозяйственные земли в Калифорнии и компанию Franklin Mint, которая торговала наборами юбилейных монет и почтовых марок. Все объекты для инвестиций Резники выбирали в сфере услуг — они предпочитали иметь дело с постоянными клиентами, совершающими повторные покупки.
Но даже самым лояльным клиентам нужны поводы для того, чтобы вновь приобретать у компании товары и услуги, и Линда постоянно придумывала новые способы привлечения покупателей — зачастую предугадывая потребности клиентов еще до того, как они сами это осознавали, и предлагая им соответствующие услуги. К примеру, Линда стала предлагать «подарок внутри подарка» всем заказчикам Teleflora: цветы и букеты им доставляли в горшках и вазах, которые можно было использовать многократно. А традиционную линейку продуктов Franklin Mint дополнила коллекционными фарфоровыми куклами (включая статуэтки Скарлетт О’Хары и принцессы Дианы), которые принесли Резникам миллионы долларов.
Чтобы наиболее оптимально использовать сельскохозяйственные активы, Линда приобщила американских потребителей к практически не известному им прежде фрукту — гранату, предложив им этот продукт в виде богатого антиоксидантами сока, который сейчас известен под маркой POM Wonderful. Кроме того, она провела ребрэндинг другого фрукта — клементина (сладкий гибрид апельсина и мандарина). Она назвала клементины «милашками» (Cuties), позиционировав их как фрукты для детей, и вывела на рынок под рекламным слоганом, который на самом деле был адресован вечно занятым родителям: «Очисть сам».
Стюарт, супруг Линды, силен в другом: он умеет выявлять и выгодно покупать жизнеспособные компании с высоким финансовым потенциалом. И знает, как заставить их эффективно работать. Линда, в свою очередь, расширяет границы их деятельности с помощью инновационных идей и сфокусированного маркетинга, постоянно создавая совершенно новые продуктовые линейки. Объединив свои способности к созиданию и эффективному исполнению задуманного, Резники стали миллиардерами.
Миллиарды без Кремниевой долины
Создать за 25 лет миллиардный бизнес, начав с нуля, — выдающееся достижение. Причем Резники добились этого не благодаря каким-то технологическим прорывам, а за счет целенаправленного развития «немодных» направлений бизнеса — включая такое товарное производство, как переработка фруктов. Они делали свое дело, не обращая внимания ни на один из тех факторов, которые традиционно ассоциируются со стремительным успехом в бизнесе: способность возглавить быстрые перемены, умение управлять непрестанно развивающимися цифровыми технологиями, поиск быстрорастущих рынков.
Но Резники в этом смысле отнюдь не уникумы. Сегодня в мире около 800 миллиардеров, которые сделали себя сами. Это две трети от общего числа миллиардеров; остальные владельцы миллиардных состояний унаследовали их либо от родителей, либо от супругов. Сейчас совокупное богатство миллиардеров, построивших успех своими руками, равно примерно $5 трлн — это около 7% процентов общемирового ВВП. В 1987 году они владели лишь 2% мирового ВВП — то есть за прошедшие годы их доля в общемировом ВВП увеличилась более чем втрое.
Похоже, стремительные темпы нынешних изменений благоволят миллиардерам, которые сделали себя сами. Поэтому именно на таких людей мы в первую очередь и обратили свое внимание, занявшись исследованием процессов дезинтеграции в современном бизнесе. Эта группа людей не только инициировала драматичные перемены, но и, несомненно, разбогатела на этом. Что они делают не так, как все остальные? Что они знают такого, что неведомо другим? Как им удается справляться с вызовами, которые сокрушают других бизнес-лидеров?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы сформировали исследовательскую команду, которая должна была изучить список миллиардеров всего мира от Forbes, и выявить среди них тех, кто сделал себя сам. Затем из полученного списка мы выбрали наугад 120 фамилий. Скорректировав эту выборку таким образом, чтобы она репрезентативно представляла географическое и отраслевое распределение миллиардеров, мы стали собирать всю доступную информацию о них. Кроме того, мы провели глубокие интервью с 16 миллиардерами из этого списка, которые согласились на то, что мы напишем о них. Эти 16 человек репрезентативно представляют всю группу миллиардеров — по крайней мере, в самом главном: в подходах, которые приносят им успех в бизнесе.
Мы предполагали, что результаты нашего исследования подтвердят несколько базовых представлений о наиболее успешных предпринимателях. Мы верили, что сделавшие себя сами миллиардеры (как отдельная группа) будут во многом похожи на Марка Цукерберга или Джеффа Безоса: люди, которые создают добавленную стоимость благодаря своему глубокому пониманию инновационных, быстро развивающихся технологических отраслей — таких как социальные медиа и электронная коммерция. Но, как оказалось, сделавшие себя сами миллиардеры на самом деле гораздо больше похожи на Стюарта и Линду Резников — во всяком случае, по внешним признакам. Они склонны к серийному предпринимательству; многие из них разбогатели только после того, как создали свой второй, третий или четвертый бизнес на развитом рынке — и зачастую им в это время было уже за тридцать или сорок лет. И, прежде чем заработать миллиарды, они последовательно росли на протяжении многих лет и даже десятилетий.
Миллиардеры, сделавшие себя сами, отличаются от типичных бизнес-лидеров одной важной чертой — особым взглядом на мир. Необычное видение позволяет им превращать хорошую идею в великий бизнес. Мы обнаружили, что большинству отобранных нами миллиардеров присущи пять качеств, которые они проявляют, когда речь идет об идеях, времени, активных действиях, риске и лидерстве. Эти пять качеств в сумме складываются в то, что можно назвать одним словом — созидательность. Под созиданием мы в данном случае подразумеваем способность заглянуть за пределы существующего бизнеса или рынка, представить себе что-то совершенно новое, создать ресурсы (зачастую совершенно нетипичные), необходимые для того, чтобы видение стало реальностью, — и продать новые товары или услуги покупателям, которые раньше даже не подозревали о том, что они им нужны. Созидатели выявляют неудовлетворенный спрос или потенциал для подрыва рынка — и идут в лобовую атаку. Причем не один и не два раза, а на протяжении всей своей карьеры. Если они при этом порой терпят поражения, то лишь потому, что созидательность трудно измерить — а иногда трудно даже опознать.
Созидатель — это один из двух преобладающих типов талантливых предпринимателей. Представителей второго типа можно назвать «исполнителями», поскольку именно благодаря этому качеству они добиваются успеха. Исполнители — это чрезвычайно талантливые люди, которые управляют усилиями людей, оптимизируют их и развивают в рамках устоявшихся бизнес-направлений. Предпочтение в пользу исполнителей существует практически во всех институтах общества — и влияет на судьбы людей чуть ли не с рождения. Исполнители от науки и образования получают премии и стипендии, исполнители-спортсмены выигрывают соревнования, исполнители-политики получают голоса избирателей, а корпоративные исполнители — доход и нужные результаты. Все исполнители удостаиваются похвал и продвижения по карьерной лестнице.
Каждый, кто преуспевает в бизнесе, непременно должен обладать определенными способностями исполнителя. Но у многих успешных профессионалов есть и талант созидателя. Возможно, несколько таких активных созидателей уже работают на вас. Быть может, вы и сами относитесь к числу созидателей. Но насколько эффективно вы — или ваша компания — используете созидателей? Если вы в своей компании обеспечите созидателям подходящие условия и будете их поощрять, то они благодаря своему особому складу могут придумать для вас и воплотить в жизнь новые направления бизнеса, которые принесут вам миллиарды долларов. Но история свидетельствует о том, что нравы, царящие в типичных бизнес-организациях, редко дают созидателям возможность проявить себя — во всяком случае, в той степени, которая необходима не только им, но и владельцу компании.
Судите сами: по меньшей мере 25% миллиардеров, которые сделали себя сами, на заре своей карьеры были уволены из известных, добившихся прочного положения компаний. Многие другие сами ушли из компаний и создали собственный бизнес в той же сфере, разочаровавшись в прежнем месте работы — как правило, из-за того, что компания развивалась слишком медленно, не принимала их идеи или просто навевала на них скуку. Личный опыт этих миллиардеров отражает печальную реальность: большинство компаний настроены на исполнение, а не на созидание. Будь они более способны к созиданию, им не пришлось бы ни переживать о том, что их бизнес может быть подорван извне, ни противодействовать этой угрозе. Ведь созидающие компании уже обладают опытом перестройки бизнеса и внедрения подрывных инноваций изнутри.
Миллиардеры, которые начали свой путь к богатству, уйдя из известных компаний, — это лишь малая толика той ценности, которую теряют компании, явно предпочитающие исполнительство созиданию. Среди миллиардеров, которые сделали себя сами, лишь несколько сотен таких, кто ушел из известных компаний вроде Phillips Petroleum (нефтяной и газовый магнат T. Бун Пикенс), British Telecom (Мо Ибрагим, основатель Celtel), Redken (соучредитель компании Paul Mitchell Джон Пол Деджориа), PepsiCo (основатель AOL Стив Кейс), Blendax (создатель компании Red Bull Дитрих Матешиц) и Salomon Brothers (Майкл Блумберг, основатель компании, которая носит его имя). Но сколько сотен тысяч созидателей мыкаются в мире бизнеса, оставаясь невостребованными — просто потому, что им приходится фокусироваться на исполнительстве, так как только в этом случае они могут рассчитывать на успешную карьеру?
Иметь в своей компании исполнителей — это вовсе не плохо. Исполнительское мастерство критически важно для успеха. Но сфокусированность на исполнительстве мешает выявлять и создавать новую стоимость. Если вы хотите создавать новые направления бизнеса, а не только сохранять и развивать свои старые компании, то вам просто необходимо по максимуму использовать потенциал созидателей, которые трудятся у вас. И, конечно, вы должны знать, как найти еще больше созидателей, если вам это потребуется.
Образ мышления созидателей
Как правило, в больших организациях плохо обстоит дело с разграничением ключевых ролей, для которых нужны высокопрофессиональные специалисты по оптимизации в заданных рамках (исполнители), и ключевых ролей, для которых нужны профессионалы, способные раздвигать или даже разрушать эти рамки (созидатели). Если ваша компания строится вокруг исполнителей, то и любая успешная деятельность сотрудников выглядит как исполнительство, и все роли выглядят как исполнительские. В этом случае вы, возможно, используете ваших лучших созидателей вхолостую, поскольку они занимают посты, на которых должны трудиться исполнители.
Допустим, вы все же обнаружили, что в вашей организации есть роли, для которых нужны люди с новым, инновационным подходом. Как в этом случае идентифицировать сотрудников, обладающих способностями созидателей? Первый шаг — осмыслить и выявить пять черт, присущих образу мышления всех созидателей, когда речь идет об идеях, времени, активных действиях, риске и лидерстве.
1. Идеи: эмпатия и воображение
Супруги Резники уже десять лет как владели 130 акрами земли в калифорнийской долине Сентрал-Вэлли, засаженных гранатовыми деревьями, когда Линда узнала о том, что плоды граната обладают мощными антиоксидантными свойствами. Это было в 2002 году, и Линда сразу поняла, как можно позиционировать этот фрукт в Соединенных Штатах, охваченных модой на здоровый образ жизни. К сожалению, большой пользы от употребления гранатов не будет, если вы не съедаете ежедневно минимум по два плода. Поэтому Линда решила продвигать этот фрукт на рынок в виде сока. Вооружившись этой идеей, Линда собрала команду, которая должна была найти эффективный способ переработки гранатов. Затем она разработала оригинальный дизайн бутылок, в которые будет разливаться сок, — в виде двух плодов граната, один из которых стоит на другом. Пять лет спустя объем годовых продаж гранатового сока POM Wonderful достиг $165 млн.
Такого рода прорывные идеи мы обнаружили практически во всех историях успеха миллиардеров, которые сделали себя сами. И все эти идеи возникали у них по схожей формуле: осведомленность о продукте или услуге, эмпатия к потребителям, воображение, компетентные знания. Все созидатели достаточно долго работали в своей сфере и были прекрасно осведомлены о наиболее важных тенденциях в отрасли — особенно о тех, которые только-только формировались (как, например, о моде на антиоксиданты, зародившейся в начале 2000-х). Созидатели видят неудовлетворенный спрос и испытывают глубокую эмпатию к потребителям. Чтобы конвертировать эту эмпатию в бизнес-идею с большим потенциалом, созидатели подключают свое воображение и знания. Парадокс в том, что для приобретения этих знаний созидателю зачастую приходится годами работать на том или ином рынке в качестве исполнителя. А потом ему нужно включить воображение, чтобы забыть обо всем, чему он научился как исполнитель, и посмотреть на открывающиеся возможности свежим взглядом.
Линда Резник упомянула об этом сочетании опыта и проницательности, когда отвечала нам на вопрос о том, насколько просто ей было придумать выдающуюся бизнес-идею. «Может показаться, что это просто сила провидения, — сказала она, — потому что мне и самой иногда так кажется. Но в основе бизнес-идей лежит еще и опыт, накопленный за все эти годы… Выдающийся маркетолог — это синоним лучшего друга. Иными словами, ты должен уметь слушать». Линда смотрит телевизор, читает журнал People и старается быть в курсе трендов поп-культуры, чтобы понимать, что волнует людей. «Вовсе не обязательно быть гением… Нужно смотреть телепередачи, которые смотрят люди. Прислушиваться к их разговорам. Обращать на них внимание. Ради всего святого, надо просто быть внимательным к людям!»
К числу созидателей, легко генерирующих идеи, относится и Джудит Фолкнер, разработавшая Epic Systems — одну из ведущих электронных систем учета и хранения медицинской документации в США. В 1979 году, когда Джудит училась в аспирантуре университета штата Висконсин в Мэдисоне по специальности «компьютерные науки», один из профессоров порекомендовал аспирантку отделению психиатрии университетской клиники для разработки электронной системы учета и хранения документации. Эту работу Джудит получила прежде всего благодаря своему опыту исполнителя. Но именно талант созидателя — эмпатия к пациентам, нуждавшимся в непрерывном лечении, и к врачам, которым нужна была система учета, экономящая их время, вкупе с воображением, без которого невозможно переделать стандартные схемы работы IT-систем, — позволил ей придумать прорывную идею по улучшению качества медицинской документации.
Сейчас эта идея кажется удивительно простой, но тогда никому другому не пришло в голову соединить свой опыт с воображением, без чего невозможно совершить прорыв. «В центр своей системы я поставила пациента, — рассказала Джудит одному из наших интервьюеров. — В те времена, когда я создавала свою систему, в медицинских учреждениях были компьютеризированы только системы выставления счетов и лабораторных исследований». С тех пор она тщательно контролирует все параметры своей системы — даже если это затрудняет другим аналогичным системам подсоединение к Epic. «Строгий контроль за параметрами необходим потому, что врачам и госпиталям, которые являются моими клиентами, нужна высокая степень безопасности, — объясняет Джудит Фолкнер. — Они должны чувствовать себя достаточно защищенными, чтобы доверить системе свою документацию». Согласно результатам опроса, проведенного группой KLAS, специализирующейся на исследованиях рынка здравоохранения, систему Epic высоко оценивают 86,4% врачей. Для сравнения: система, которую врачи поставили на второе место после Epic, набрала 75% голосов.
Поищите среди своих сотрудников людей с такой же эмпатией и воображением. Кто из них проявляет ненасытный интерес к клиентам? Кто интуитивно понимает, в чем именно нуждаются потребители? Кто предлагает свежие, неожиданные идеи, касающиеся продукции компании, услуг, контрактов, рыночных предложений? Это ваши потенциальные созидатели в действии.
2. Время: поспешать, не торопясь
Вторая особенность, присущая образу мышления миллиардеров, которые сделали себя сами, касается отношения ко времени. В бизнесе невозможно создать огромную стоимость за один день. Идея на миллиард долларов чаще всего приходит человеку в голову после нескольких лет, а то и десятилетий упорной работы на определенном рынке. Умелые созидатели учатся быть терпеливыми. Они знают, что нужно ждать, чтобы подстеречь нужную идею в нужное время. Но как только созидатель отыскивает достойную идею, в нем сразу просыпается страсть, которая побуждает его к безотлагательным действиям. В представлениях созидателя планирование времени никак не привязано к конкретным периодам, как в типичных американских компаниях, привыкших мыслить кварталами.
Глава AOL Стив Кейс прекрасно знает, как соблюдать баланс между терпением и безотлагательными мерами. В 1985 году он был членом команды, которая запускала AOL как сервисную службу для недорогих домашних компьютеров, а в 1991 году занял пост CEO. На этом раннем этапе становления интернета AOL (которая изначально называлась Quantum Link, а затем America Online) была первым провайдером, нацеленным на предоставление услуг в национальном масштабе, который предлагал пользователям удобный и понятный интерфейс, позволявший легко подсоединяться к интернету и обеспечивавший надежное соединение. Но известным игроком на рынке AOL стала только к 1996 году. Все годы, предшествовавшие этому, Кейс и другие топ-менеджеры компании терпеливо строили инфраструктуру и налаживали связи, которые необходимы любой разветвленной коммуникационной сети, чтобы поддерживать большие объемы трафика после выхода на массовый рынок. Причем в те времена обеспечивать надлежащее качество сервиса компания должна была клиентам, выходившим в интернет по телефонным модемам, поскольку широкополосный доступ был распространен мало.
«Я обычно говорю, что AOL проснулась знаменитой на следующий день после 10 лет подготовки, — пошутил Кейс, когда мы брали у него интервью. — Во второй половине 1990-х, когда интернет привлек уже всеобщее внимание и новые клиенты присоединялись к нам пачками, а название нашей компании стало появляться на обложках журналов, многим показалось, что AOL вдруг выскочила ниоткуда и в мгновение ока обрела грандиозный успех. Но мы почти десять лет занимались тонкой настройкой, убеждали производителей компьютеров комплектовать ПК модемами, а не рассматривать их как периферийные устройства, снижали издержки на содержание нашей сети, удешевляя наши услуги. Мы улучшали софт, чтобы он стал более удобным и привлекательным для массового рынка, мы старались сделать более интересным контент… Наш успех построен из множества кирпичиков».
Но все эти долгие приготовления отнюдь не выработали у Кейса и AOL «иммунитет» к безотлагательным действиям. С 1996-го по 2000 год, когда произошло слияние AOL с Time Warner, компания развивалась стремительными темпами, увеличив число своих клиентов до десяти миллионов. Кейс оперативно принял целый ряд гибких мер для продвижения брэнда — в том числе представил новые разновидности многопользовательских ролевых компьютерных игр и договорился с Microsoft о том, что программное обеспечение AOL будет поставляться в комплекте с Windows. А когда AOL поменяла свой тарифный план, установив фиксированную ежемесячную оплату, и телефонные линии стали «дымиться» от возросшего трафика, Кейс незамедлительно снялся в рекламном ролике и лично рассказал пользователям о том, что его компания круглосуточно работает над тем, чтобы справиться с резким скачком трафика.
Поищите среди ваших сотрудников людей, в которых стойкая приверженность каким-либо идеям или рынкам сочетается с готовностью к незамедлительным действиям, чтобы получить новые знания, новый опыт и всегда быть во всеоружии. Такие люди, скорее всего, являются созидателями.
3. Активные действия: изобретательное исполнение
Когда суданец Мо Ибрагим начал скупать лицензии мобильной связи в Африке, чтобы основать телекоммуникационную компанию Celtel, он понимал, что ему придется отказаться от привычной для провайдеров сотовой связи тарифной схемы — оплаты по подписке. Такая схема, подразумевающая, что у клиентов есть постоянный доход, не подходит для большинства жителей экваториальной Африки, живущих в бедности и с трудом добывающих средства к существованию. По сути дела, правительства африканских стран не могли уговорить инвесторов вкладывать средства в развитие мобильной связи как раз потому, что провайдеры не представляли, каким образом нищее население будет оплачивать телефонные счета.
Но там, где все видели только барьеры, Ибрагим разглядел возможность для изменения стандартной тарифной модели, господствовавшей в отрасли. Он купил лицензии на предоставление услуг мобильной связи в нескольких странах — и предложил абонентам новую схему оплаты. И какую же? Предоплаченные скрэтч-карты, которые стоили всего несколько долларов. Такую покупку могли позволить себе даже люди, живущие на пару долларов в день. И уже через пять лет у Celtel было 6 млн клиентов в 13 африканских странах.
Подход, который используют созидатели, чтобы преодолеть проблемы, которые препятствуют воплощению в жизнь их смелых идей, мы условно назвали «дизайнерством». Созидатель, создавая свой продукт, учитывает множество факторов — потребительский опыт, стратегию, тактику, условия продаж и контрактов, права собственности и дистрибуцию. Переделывая существующий продукт, созидатели пытаются найти новые решения для его внешнего вида, изменить впечатления и ощущения от продукта, способы его производства и дистрибуции, ценообразование, бизнес-модель и объем продаж. Кроме того, они могут пересмотреть права и структуру собственности, чтобы в полной мере воспользоваться полученным шансом — так поступили недавно Adobe и Microsoft, которые вместо продаж своего прикладного ПО стали предлагать его по подписке.
Этот акцент на «дизайне» выделяет созидателей среди других предпринимателей главным образом потому, что многие главы компаний и топ-менеджеры воспринимают как данность существующую бизнес-модель, ценовую политику, должностные обязанности, объемы продаж, условия контрактов. Они считают их унаследованными, предопределенными теми моделями, издержками и ценовой политикой, которые уже существуют в компании и отрасли. Впрочем, есть и «дизайнерские» компании, практически всегда сосредоточенные лишь на сенсорных элементах, ассоциирующихся с самим словом «дизайн»: внешний вид продукта, а также тактильные и эмоциональные ощущения от него. Но миллиардеры, с которыми нам удалось пообщаться, являются дизайнерами в другом смысле. Они видят возможности для переделки или переосмысления повсюду. В предоплаченной скрэтч-карте Celtel. В наборе параметров, необходимых для подключения к электронной системе хранения медицинской документации Epic. В форме бутылки для гранатового сока POM Wonderful. В планировке интерьера кофеен Starbucks, где бариста выставляет готовые напитки на «мини-сцену», откуда их забирают покупатели.
Сотрудники со склонностью к изобретательному исполнению и в вашей компании будут применять свои способности практически во всех сферах своей ответственности. Эти созидатели могут спросить у вас, каким образом им следует изменить систему дистрибуции, чтобы у компании вырос потенциал к масштабированию; они интересуются, не следует ли поменять ценообразование, чтобы получить новые источники прибыли; они могут предложить подписать новые контракты, чтобы лучше использовать интеллектуальную собственность компании. Все это требует «дизайнерства», от которого ваша компания только выиграет.
4. Риск: относительный, а не абсолютный
Когда жительнице Гонконга Чжан Инь исполнилось 27 лет, она вложила все свои сбережения — 5000 гонконгских долларов ($645) — в создание собственной компании, которая занялась поставкой макулатуры на китайские бумажные комбинаты. Пять лет спустя, в 1990 году, она внезапно свернула свой растущий бизнес и отправилась в Калифорнию, чтобы вновь начать с нуля.
Переезд Чжан Инь за океан казался отчаянно рискованным шагом, граничащим с безрассудством. Чжан едва говорила по-английски. Она никого не знала в Калифорнии. У нее было лишь несколько знакомых в Америке, рынок макулатуры в США был чрезвычайно закрытым, и она вновь ставила на кон весь свой капитал. Но всего за десять лет компания America Chung Nam, основанная Чжан в Калифорнии, стала крупнейшим американским экспортером бумаги. И это было только начало.
Вы можете решить, что у Чжан большой аппетит к риску. Но на самом деле для нее было бы намного рискованнее остаться в Гонконге. Учитывая ограниченность местных лесных ресурсов и других источников бумажного сырья, Чжан вряд ли удалось бы поспевать за стремительно растущим спросом на бумагу в Китае. А в Северной Америке в ее распоряжении оказались и огромные леса, и недавно созданные хозяйства, в которых деревья выращивают специально для переработки в целлюлозу, и горы вторично переработанной офисной бумаги. Кроме того, теперь Чжан была избавлена от общения с гонконгскими криминальными синдикатами, которые, по слухам, угрожали ей, потому что она не смачивала макулатуру водой, чтобы прибавить ей весу, как это делали сами гангстеры. Конечно, все эти риски были неявными — будь они очевидными, в Калифорнию вслед за Чжан перебрались бы все гонконгские торговцы макулатурой. Но их было достаточно, чтобы Чжан приняла решение о переезде в Калифорнию — и в результате она добилась процветания. Позднее она увеличила свое состояние, став соучредителем китайской компании Nine Dragons Paper, производящей бумагу и картонные изделия из сырья и материалов, которые поставляет из США компания America Chung Nam, принадлежащая Чжан Инь. В картонные коробки, произведенные компанией Nine Dragons Paper, пакуют китайские товары, которые идут на экспорт в США. А в Америке эти коробки Чжан Инь может пустить на вторичную переработку.
Большинство миллиардеров, которые сделали себя сами, могут показаться вам закоренелыми искателями приключений. К примеру, Кирк Керкорян, основатель MGM Resorts International, в годы Второй мировой войны служил пилотом в Королевских военно-воздушных силах Канады и в течение двух с половиной лет перегонял самолеты через Атлантический океан в Шотландию. Чтобы вы знали: в небе над Северной Атлантикой дуют ледяные ветры такой силы, что во время перелетов терпел крушение и погибал каждый четвертый из пилотов, перегонявших самолеты. Но когда Керкорян занялся бизнесом, он вел себя отнюдь не как сорвиголова. Каждый его шаг в бизнесе был органичным продолжением предыдущего. Сначала он создал чартерную авиакомпанию, которая возила отпускников из Калифорнии в Лас-Вегас и обратно. Затем начал покупать в Лас-Вегасе земельные участки. Потом стал строить на этих землях гигантские гостинично-развлекательные комплексы. И лишь после этого занялся покупкой крупных пакетов акций ведущих компаний.
Вообще говоря, созидателей отличает вовсе не степень риска, которую они берут на себя, а особое отношение к риску. Большинство людей измеряют риск в абсолютных величинах: «Будет ли этот бизнес успешным или провалится?» Созидатель же оценивает риск в относительных величинах: «Какой из вариантов выбора дает мне больше возможностей?» И если наибольший потенциал у рискованного предприятия, то созидатели будут искать способы снизить степень риска (как это сделала Чжан Инь, которая оформила взаимные обязательства со своими китайскими заказчиками, прежде чем уехать в США), но не откажутся от представившейся возможности. Ведь упустить эту возможность — это гораздо больший риск.
К примеру, миллиардер Мики Арисон, владелец крупнейшей в мире круизной компании Carnival Cruise Lines, получил этот бизнес от отца в 1979 году, когда морские круизы были узкой нишей на рынке туризма, адресованной пожилым богачам. У Carnival Cruise Lines в то время было три корабля, и компания развивалась медленно, покупая только по одному круизному судну. Однако Арисон предугадал, что со временем морские круизы станут доступными для среднего класса и этот вид отдыха получит широкое распространение. Чтобы превратить свое видение в реальность, Арисон должен был пойти на абсолютный риск, начав стремительную экспансию на рынке: в случае неудачи он мог потерять все четыре корабля, которыми тогда владела компания. Тем не менее Арисон счел, что если он будет бездействовать, то относительный риск будет еще выше. Ведь если Carnival не пересмотрит свою модель бизнеса, сделав круизы доступными для массового клиента, то это сделает кто-то другой. Этот новичок «застолбит» за собой лучшие маршруты и корабли — и в конечном итоге погубит и устоявшийся бизнес Carnival.
Если вы ищете созидателей, обратите внимание на тех, кто умеет объективно взвешивать относительные риски. Такие люди принимают во внимание риски, свойственные новым начинаниям, но при этом могут смотреть на риск и «контринтуитивно» — то есть оценивать, чем чреват отказ от тех возможностей, у которых по-настоящему огромный потенциал.
5. Лидерство: объединяясь в команды с исполнителями
Больше половины миллиардеров из нашей выборки начали свой бизнес в составе команды, которая состояла из созидателя и исполнителя. Яркий пример — Линда и Стюарт Резники, но есть и многие другие: созидатель Стив Джобс и исполнитель Стив Возняк в Apple; Билл Бауэрман (созидатель) и Фил Найт (исполнитель) в Nike; Пол Митчелл (исполнитель) и Джон Пол Деджориа (созидатель) в John Paul Mitchell Systems.
Образ гения-одиночки настолько въелся в сознание публики, обсуждающей невероятные достижения миллиардеров, что он затмил собой реальные истории того, как из хороших идей рождаются великие компании. Миллиардеры, сделавшие себя сами, — это не одиночки. Созидатели обладают способностью заглядывать за существующие рамки и выявлять новые возможности. Исполнители, напротив, умеют оптимизировать бизнес и добиваться успеха в уже очерченных рамках. Для создания ценности нужны и те и другие.
Поищите в своей компании созидателя и исполнителя, способности которых дополняют друг друга, и найдите способ объединить их в работе над разными проектами. Если же такие пары уже сложились органически, то не разрушайте сложившуюся «химию» и назначайте обоих сотрудников на новые проекты вместе.
Созидатель-новобранец
Начав поиск созидателей, некоторые организации могут обнаружить, что они у них уже есть — и в достаточном количестве. Другим компаниям придется либо растить собственных созидателей, либо нанимать их, либо перекупать. Начните с выявления в собственной компании тех людей, в чьих резюме, прежнем опыте работы или биографии можно обнаружить склонность к новизне, желание пробовать что-то новое. Может, кому-то из них удавалось убедить корпоративных лидеров сделать ставку на новые продукты и услуги или инвестировать в партнерство, которое предполагает использование непривычных бизнес-инструментов? А кто-то из них, возможно, предложил хитроумный способ решения какой-то проблемы — и реализовал его? Но учтите, что если в багаже у этих людей нет завершенных проектов и реально достигнутых результатов, а есть лишь нереализованные идеи и энтузиазм, то они — не созидатели.
Если вы ищете созидателей на стороне, то постарайтесь нанимать людей-катализаторов — специалистов, которые обладают способностями, необходимыми для поиска новых бизнес-возможностей и новых путей развития компании. Во время собеседования ограничьте интервью рамками, которые позволяют прощупать соискателей на предмет наличия у них тех самых пяти черт, присущих образу мышления миллиардеров, о которых мы ведем речь в этой статье. Демонстрируют ли они стойкую приверженность какому-то рынку или сфере деятельности? Есть ли у них жизнеспособные новаторские идеи, которые можно применить на этом рынке? Хотят ли они участвовать в реализации этих идей? Как они оценивают риски, с которыми придется столкнуться на этом неведомом пути? Наш опыт использования пяти характерных черт в качестве основы для найма людей-катализаторов говорит о том, что результат будет недвусмысленным: вы сразу поймете, что перед вами — созидатель.
Возможно, вашей организации не хватает ресурсов или воли для создания широкой базы сотрудников-созидателей. В этом случае вы можете наладить партнерство с университетами, стартапами и наиболее креативными поставщиками. Среди их звездных студентов и менеджеров наверняка есть созидатели, которым будет трудно расти и получать достойное вознаграждение без сотрудничества с вами. Кроме того, можно создать в своей компании то, что на бизнес-жаргоне называется «скунсодельня» — маленький независимый исследовательский отдел, — и развивать его как новое предприятие, ядро которого составляют созидатели. Наконец, если вы собираетесь купить какую-то компанию, проведите due diligence c поправкой на созидателей: выявите среди сотрудников приобретаемой организации потенциальных миллиардеров, которые сделают себя сами, и если они подумывают о том, чтобы уволиться, сделайте все, чтобы у них появился стимул остаться.
За три с лишним года, прошедших с момента, когда началось наше исследование, мы провели множество встреч с главами компаний, обсуждая особенности образа мышления созидателей — и то, каким образом эти особенности могут быть использованы развитыми компаниями, которые ищут новые возможности для создания дополнительной стоимости. Наша концепция получила большой резонанс во всем мире.
Но одно дело выявить созидателей и их потенциал, и совсем другое — решиться на то, чтобы дать этим людям столько свободы, ресурсов, возможностей и внимания, сколько необходимо для того, чтобы они созидали для вас. Идеи созидателей обычно не получают всеобщего одобрения. Созидателей не все понимают — и уж тем более не все принимают. Они могут увести компании в сторону от ключевого бизнеса, поэтому поддержка созидателей потребует от вас храбрости. Чтобы созидатели могли преуспеть в вашей компании, придется пойти на серьезные перемены в корпоративной культуре и инфраструктуре.
Но если ваша компания хочет успешно заняться новым бизнесом, вам просто не обойтись без созидателей, которые помогут вам совершить этот скачок. Вы можете найти их в своей компании или где-то поблизости. У них есть способности и желание помочь вам совершить новый прорыв. Либо, если вы им не дадите такой возможности, — создать собственную компанию и заработать миллиарды для самих себя.
Текст: Джон Свекла, Митч Коэн;
Перевод с английского: Шалва Куртишвили