Светлана Козлова
В российской компании Hygiene Technologies, входящей в состав международного холдинга Drylock, применяли бездушный цифровой подход для оценки эффективности каждого сотрудника. Это привело к подчеркнуто формальному исполнению сотрудниками своих обязанностей и провоцировало безответственность. Пытаясь исправить ситуацию, в компании занялись командообразованием. Результат превзошел все ожидания, позволив без финансовых вложений увеличить объем выпускаемой продукции на 20% и сократить процент брака. Директор по персоналу Hygiene Technologies Светлана Козлова рассказала «Своему Бизнесу» обо всех этапах этого проекта.
О компании
Hygiene Technologies — крупный российский производитель средств гигиены. В состав компании входят два крупных завода (в Нижнем Новгороде и Елабуге). На предприятии в Нижнем Новгороде работает 200 человек, из них 120 заняты на производстве. На заводе в Елабуге работает 400 человек, из них почти 200 человек – на производстве. Выпускаемая компанией продукция распространяется по всей территории РФ. Производственный процесс выстроен следующим образом: первичное сырье, которое может в зависимости от продукции состоять из 25 компонентов, запускается на двухсотметровую производственную линию. На каждом узле к первому слою в зависимости от изготавливаемой продукции прикрепляется дополнительный слой. Всего на производстве работает 8 линий, на каждой из которых действует от двух до десяти узлов в зависимости от вида продукции. На каждом узле стоит оператор, который подает линии сигнал для прикрепления следующего слоя. Контроль качества осуществляется на каждом узле и на финише. Работник линии отбирает образцы из каждой партии. Если хотя бы один образец имеет отклонения от нормы – линия останавливается и проверяется вся партия. Но это случается крайне редко.
KPI не панацея
У нас все сотрудники работают по KPI, включая гендиректора – это требование нашего бельгийского руководства. В итоге мы пришли к тому, что каждый человек стал отвечать сам за себя. Сотрудники заполняли свое время делами для выполнения KPI на 100%, а иногда и больше. И при таком подходе они палец о палец не ударяли, чтобы помочь коллеге или же решить бытовые проблемы – например, починить розетку в кабинете. Мы спрашивали, почему сырье с продуктом не прикрыто пленкой, хотя этого требует инструкция. И вместо оправданий слышали в ответ заносчивое: «Потому что я сделал больше плана и выполнил матрицу KPI в полном объеме». Люди стали агрессивны по отношению друг к другу.
Конечно, мы хотели, чтобы показатели эффективности соблюдались, но мы также хотели видеть своих сотрудников добрыми и счастливыми. Когда мы искали пути решения проблемы, был соблазн ввести новый показатель KPI – «быть добрее». Но мы поняли, что директивами здесь ничего не добьешься, и выбрали другой путь.
Первый этап: «топы» со швабрами
Мы, команда топ-менеджеров, на своем примере решили показать, какой должна быть взаимопомощь. Нам было важно донести следующую мысль: если кто-то из людей из другого отдела, заходя на производство с целью снять показатели или поговорить с начальником смены, видит проблему – он должен ее решить. Например, поднять мусор с пола, накрыть сырье пленкой и т.д. Мы начали с производственного подразделения, поскольку именно оно приносит деньги.
Когда мы решили реализовать этот проект, то собрали всех руководителей среднего звена, презентовали им его. Потом каждый руководитель стал доносить до своих подчиненных смысл проекта, а те подчиненные — своим. И так по цепочке. Мы приостанавливали процесс на каждом этапе донесения информации. Донесли – ждем реакции. Увидели реакцию — пошли над этим работать. Чем ниже мы спускались, тем больше людей помогало друг другу. Мы это называли «этапом выкидывания мусора». В ходе проекта мы заметили агрессивный настрой у части наладчиков. Людям не нравилось, что их заставляляют помогать друг другу. Это было до тех пор, пока их руководители не начали при них решать даже бытовые мелочи. Они оценили такое поведение высшего руководства. И уровень агрессии существенно понизился. Обучали мы всех сотрудников долго, и не всем это нравилось. Бухгалтерия вообще не понимала, почему она должна следить за порядком на производстве.
Второй этап: закрепление рефлекса
Мы понимали, что желания помочь людям после процесса обучения хватит только на неделю, а потом все вернется на круги своя. Мы договорились, что топ-менеджеры компании будут следить за порядком и подавать личный пример всегда, независимо от обстоятельств. То есть, увидев грязь, возьмут щетку и будут подметать.
Третий этап: обучение сотрудников производства
Мы взялись за серьезную подготовку сотрудников производства. Обучение не было поверхностным. В нем принимали участие иностранные специалисты с других заводов нашего холдинга и «топы» компании. Мы разработали модель, при которой ошибка внутри производства была невозможна. Она была возможна только при одном обстоятельстве: если человек уйдет со своего рабочего места. Как мы этого добились? Приходил оператор или два оператора на линию. Они выполняли функции на разных участках: кто-то в начале линии, а кто-то в конце. Приходил начальник смены, проверял, все ли стоит на своем пути, есть ли сырье. Затем давал старт, и процесс запускался. Наладчик обслуживает не одну линию, а две или три, перенастраивая их по мере надобности. Если он понимал, что не будет перенастраивать данный продукт в ближайшие два часа, то он шел дежурить на другую линию — всего их девять. Далее запускали линию операторы, которые сначала проверяли наличие сырья. Только один человек на определенном промежутке времени и участке производства отвечает за все моменты: наличие всех бобин и сырья на старте линии. Далее идет зона ответственности сотрудника, который на начале линии отвечает за то, что если линия выдает какие-то обрезки, он все сразу же изымает.
Контроль качества проходит практически ежеминутно. Но для того, чтобы исключить лишнюю беготню, мы проверяли сразу несколько этапов. Приходил контролер, отбирал образцы с середины линии и на выходе. Если он видел какое-то нарушение, то останавливал линию. Сначала мы встретили агрессию, потому что операторы теряли деньги. Они каждую минуту производят продукт и зарабатывают от объема. Когда же молоденькая девочка останавливает линию, потому что видит несоответствие, следовала крайне агрессивная реакция. Однако компания несла больше убытков из-за некачественной продукции.
В результате остановки линии разбиралась работа операторов и начальников смены. Здесь мы подключали сразу несколько сотрудников, чтобы это было решение не одного человека. Нам было важно, чтобы в устранении ошибки принимали участие все участники производственного процесса. Люди, которые производят продукт, составляют самую большую долю сотрудников в компании. Получалось, что они не могут заработать себе денег, пока сами не устранят ошибку.
Четвертый этап: регламенты
Все новые нормы трудовой этики были закреплены путем внесения дополнений в действующие в компании регламенты и инструкции. Были составлены памятки для сотрудников всех уровней. Далее мы внесли изменения в учебные программы. Например, в ежемесячную аттестацию включили пункт о соблюдении новой бизнес-стратегии, основой которой является взаимопомощь. Сотрудники из разных подразделений должны делиться опытом с коллегами.
Пятый этап: приучение к порядку
Мы стали приучать сотрудников всех уровней к чистоте и порядку. Если человек заступил на смену, на его участке все должно быть вымыто и блестеть, включая стены. Заканчиваешь смену – убери за собой. Если кто-то из сотрудников свободен — начинает мыть территорию, далее подключаются остальные. Ни один не выйдет с производства, пока на его участке не будет чистота. Мы боялись, что начнется дедовщина, но пока нам удалось избежать этого.
Шестой этап: используем свою продукцию
Нам было важно, чтобы наши сотрудники и члены их семей использовали продукцию компании. Спустя какое-то время мы начали тестировать на себе новые образцы продукции, еще не дошедшие до серийного производства. Например, я тестировала новые подгузники на своем малыше.
Результаты
Результаты проекта стал и заметны через 4-5 месяцев. Мы добились того, что люди стали общаться, помогать друг другу, даже иногда прикрывать. Но самыми удивительными оказались «побочные эффекты» — рост объема выпускаемой продукции на 20% при одновременном снижении брака на 2,5%. Как следствие, увеличилась выручка компании. Таким образом проект с нематериальными, трудноизмеримыми целями (дружный коллектив, счастливые сотрудники) привел к заметному росту бизнеса за короткий период и без финансовых инвестиций.
Записала Марина Сипатова
