Растущие компании из развивающихся стран могут заранее подготовить себя к битве за мировой рынок, получая доступ к жизненно важным мощностям через поглощение или партнерство.
Текст: Джон Джулленс
Перевод: Елена Гордишевская
Рыночной экономике развивающихся стран чрезвычайно трудно удержать высокий темп роста, заданный индустриализацией. Большинство компаний попадает в так называемые ловушки роста, которые могут принимать различные формы: уровень экономического развития то выходит на плато, то снова соскальзывает вниз, задолго до того, как страны с низким уровнем дохода успевают, миновав стадию среднего дохода, полностью развиться до высокого уровня дохода. Текущее снижение деловой активности на рынках многих развивающихся стран, особенно Китая, служит ярким тому примером.
Хотя факторов, подрывающих экономический рост, довольно много, одной из первопричин является стремление стран с развивающимся рынком сосредоточить свою стратегию развития в первую очередь на экономической политике и институциональных реформах, игнорируя стратегическое управление национальных производителей. В результате им не удается создать достаточное количество компаний мирового уровня, способных поддержать устойчивый и долгосрочный экономический рост, к которому они стремятся.
Компании в странах с формирующимся рынком воплощают противоречие, которое усложняет их стратегии развития. Обычно они являются лидерами местного рынка, зачастую завоевывая внушительную долю рынка и достигая феноменального уровня развития. Но, одновременно с этим, они появились слишком поздно, и многим приходится играть в догонялки с более опытными и лучше оснащенными мультинациональными компаниями на мировых рынках, которые, как правило, уже достигли зрелости. Чем больше компания увеличивается в размерах, и чем большую долю рынка она намеревается завоевать, тем более очевидными становятся эти внутренние противоречия и более серьезными проблемы, которые они создают.
Конкурировать с мультинациональными компаниями мирового уровня невероятно сложно, независимо от того, в каком направлении по цепи создания ценности будет двигаться компания на развивающемся рынке (далее — КРР): вверх, от простейшего производства до создания новейших технологий и самых современных исследований и разработок, или вниз, устанавливая более тесные связи с потребителем. Самые успешные КРР – такие, как мексиканская CEMEX, Китайская международная компания по морским контейнерным перевозкам (CIMS), Haier, Samsung, Wanxiang Group, — следовали тщательному, пошагово разработанному кумулятивному плану постепенного наращивания мощностей. Они двигались от базового потенциала к все более сложному производству мирового уровня инноваций и дизайна. По мере перехода компании на развивающемся рынке от одного уровня наращивания производственной мощности к последующему, ей приходится учиться лавировать между ловушками роста и выбирать альтернативные пути развития потенциала: внешние подрядчики, внутреннее развитие, слияния, поглощения и партнерство. В каждом из способов можно найти свои преимущества, недостатки и возможные компромиссы.
Стена роста КРР
На ранних этапах своего развития КРР обладают выгодной позицией для завоевания ниши на стремительно растущих местных рынках благодаря знанию особенностей и несовершенств местного рынка и отсутствию конкуренции со стороны глобальных игроков. Однако в своем стремлении использовать каждую возможность они могут быть чрезмерно узко сосредоточены на росте выручки и не уделять достаточно внимания формированию базовых производственных мощностей, которые им рано или поздно понадобятся для конкуренции с зарубежными мультинациональными компаниями, когда те неизбежно придут на их рынки.
Компания, в которой раньше начинают задумываться о мощностях, имеет больше шансов оказаться успешной в долгосрочной перспективе. Сравнив судьбы двух ведущих автомобилестроителей Китая, BYD и Great Wall, на раннем этапе их роста, несколько лет назад, можно увидеть, как воплотились в жизнь различные подходы, принятые компаниями, и насколько разителен их контраст.
Расположенный в Шэньчжэне производитель автомобилей BYD, более всего известный своими электрическими и гибридными моделями, сосредоточил внимание на повышении продаж, создании широкой продуктовой линейки и быстром развитии дилерской сети в Китае и за его границами. Долгосрочной стратегией было занятие лидирующей позиции в мировом производстве автомобилей к 2025 году. С 2006 по 2010 годы продажи совершили резкий рывок, подняв годовой оборот на 55%, однако потом вышли на плато; прибыли, напротив, резко возросли в 2009 году, и с тех пор безудержно падали, в значительной мере из-за того, что наращивание производственной мощности запаздывало.
Расположенная в Баодине компания Great Wall достигла больших успехов в период с 2006 по 2010 год, сосредоточившись на производстве спорткаров и пикапов, как раз в тот момент, когда спрос на эти виды транспорта в Китае был на пике. Тем не менее, компания повела себя более осторожно, сохранив внимание на прибылях и направив все усилия на наращивание производственной мощности. «Сначала стань самым сильным, потом станешь самым большим», — так резюмировал свой подход председатель правления Вэй Цзяньцзюнь. Сначала рост продаж был медленным, но к 2012 году они затмили BYD, и прибыли продолжают расти. В последнее время компания борется за то, чтобы повторить свой успех в классе седанов и сталкивается с все более серьезной конкуренцией на рынке малогабаритных внедорожников SUV, так что ей придется развить или приобрести еще более высокий уровень мощностей, чтобы сохранить поступательное движение.
Развитие мощностей мирового класса
Успешные компании на развивающихся рынках проходят четыре этапа процесса развития первоклассных производственных мощностей: они используют удачный момент, наращивают потенциал, расширяют и консолидируют производство, а затем двигаются вверх и наружу (см. диаграмму 1).
Диаграмма 1
По мере того, как КРР переходит от одной фазы развития к следующей, источники конкурентного преимущества могут меняться, и компании необходимо успешно обходить одну за другой ловушки роста. Если в компании пренебрегли формированием базовых мощностей, которые потребуются для последующих фаз развития, то этот факт начнет негативно сказываться уже на стадии перехода от использования удачного момента к наращиванию потенциала. А по мере перехода от наращивания потенциала к расширению и консолидации компании необходимо модифицировать и углубить существующие системы производственных мощностей, чтобы оптимизировать свое конкурентное преимущество и защитить позиции на рынке в конкуренции с зарубежными мультинациональными компаниями (далее – МНК). На финальной стадии перехода, когда компания готовится двигаться вверх и наружу, необходимо развивать различные системы производственных мощностей, чтобы выдержать конкуренцию на уровне мировых производителей.
Конгломерат Wanxiang Group, ведущий в Китае поставщик запасных частей для автомобилей, преодолел все эти фазы перехода с грандиозным успехом, зачастую приобретая недостающие мощности прямо по пути. В 1980-х Wanxiang сосредоточил внимание на повышении качества продукции и уменьшении издержек и вышел на биржу в 1994 году, учредив технологический центр, где инвестиции в исследования и разработку составляли 4,5% от выручки. К 1998 году компания держала 70% местного рынка и начала осуществлять поставки совместным предприятиям глобальных брэндов в Китае, включая General Motors и Ford. В 2001 году Wanxiang вышел на американский рынок, купив 21% акций компании-производителя тормозных педалей UAI; а в 2012 году приобрел американскую компанию по производству инновационных литий-ионных батарей A123 Systems. К 2013 году Wanxiang стала второй по величине китайской частной компанией с годовой выручкой более $10 млрд.
КРР, которые хотели бы повторить или превзойти успех компании Wanxiang, должны выяснить, как они смогут наиболее эффективно развиваться от изначальной опоры на общенациональное конкурентное преимущество, например, низкую стоимость рабочей силы, к созданию индивидуального конкурентного преимущества; и какую выгоду они могут извлечь для себя, двигаясь от копирования базовых производительных мощностей других компаний к совершенному владению инновационными мощностями мирового класса. Ответом на этот вопрос будет разработка и непрерывное усовершенствование собственного плана развития производственных мощностей, который будет показывать, какие из мощностей могут быть соединены в цепь для пошагового, кумулятивного прогресса (см. диаграмму 2).
Диаграмма 2
Однако в первую очередь, КРР должны решить для себя, нужно ли им создавать или приобретать новые мощности, или им, по сути, следует «взять их напрокат». Пионерам двадцатого века, таким как Toyota и Honda, приходилось создавать мощности для каждого шага своей цепочки ценности. Но модульное проектирование глобальных цепочек ценностей в последние годы значительно упростило процесс добавления различных мощностей за счет внешних подрядчиков. Вместо того, чтобы создавать с нуля самим, КРР могут выбрать нужное из мощностей, предлагаемых третьей стороной. Ограниченностью такого подхода будет то, что полученные таким образом мощности, по определению будут иметь обобщенный и не стратегический характер.
Единственный способ сделать мощности более стратегически ценными и индивидуальными – разрабатывать их самостоятельно в лоне компании. Хорошим примером эффективного внедрения такого подхода может служить Samsung. В конце 1970-х годов компания (изначально носившая имя Korea Telecommunications Corp.) создала себе репутацию качественного производителя черно-белых телевизоров. К середине 1980-х она уже производила персональные компьютеры, устройства видеозаписи и другие электронные товары и экспортировала их в США и Европу. В 1987 году компания стала уделять повышенное внимание исследованиям и разработкам, основав Институт новейших технологий Samsung, который с тех пор значительно вырос и включает в себя глобальную сеть учреждений по исследованиям и разработкам, на которые компания ежегодно выделяет 9% своей прибыли. В 1996 году Samsung также обзавелся мощностями мирового класса в области дизайна: изучив организации, занимающиеся дизайном в ведущих мультинациональных компаниях на рынке, CEO ввел в компании инициативу по созданию собственных мощностей в области дизайна. Эта инициатива включала в себя разработку учебных программ для дизайнеров, назначения на новые должности, реорганизацию, а также беседы со скептически настроенными руководителями подразделений, инженерами и поставщиками, чтобы добиться их поддержки данной инициативы.
Создание этой обширной системы производственных мощностей позволило Samsung завоевать те рынки, которые компания последовательно выбрала для себя, такие как производство ЖК-телевизоров и смартфонов. (Линейка смартфонов Galaxy положила начало новой категории товара – «фаблет» –смартфонов с большим экраном, которые заняли свою нишу на рынке и очень активно копируются другими производителями). Производственные мощности компании в области дизайна также позволили ей пережить потрясения на рынке, вызванные появлением iPhone от Apple, и продолжить завоевывать новые сегменты рынка, в то время как другие конкуренты — Nokia, Motorola и Ericsson – сошли с дистанции.
Основным недостатком подобного создания производственных мощностей, особенно для КРР на быстро развивающихся рынках, безусловно, является его длительный характер, в противовес приобретению и внедрению стратегических мощностей через поглощение и слияние или различные виды партнерства.
Покупка мощностей
Хотя слияние и поглощение кажутся особенно заманчивым путем быстрого наращивания потенциала, они не лишены проблем и рисков. Поэтому опыт стремительно растущих компаний Индии и Китая, выбравших этот способ развития, был неоднозначен.
Наращивание потенциала компании посредством поглощения и слияния позволяет решить две основные проблемы, с которыми нередко сталкиваются КРР: давление необходимости как можно быстрее догнать более устойчивых конкурентов и потребность одновременно развивать мощности в нескольких сферах. И экономическая среда всячески способствует подобным попыткам. Как следствие спада деловой активности после 2008 года КРР имеют широкий выбор возможностей и целей для поглощения по привлекательным ценам. Кредитование дешево благодаря монетарной политике, которая удерживает кредитные ставки на низком уровне. Вдобавок, государственная политика в странах с развивающимся рынком часто подталкивает компании к экспорту и технологическому прогрессу. Например, Китай продвигает стратегии «выхода в свет» напрямую для фирм, принадлежащих государству, и косвенно – для остальных. В Южной Корее в конце ХХ века, ориентированная на выход на мировой рынок экономическая политика включала в себя временную защиту для внутренних отраслей и систему стимулирования и труднодостижимые цели для экспорта. Такая политика помогла Южной Корее набрать высокий темп роста и стать одной из немногих стран, успешно избежавших ужасной ловушки среднего дохода.
Компании, сумевшие успешно нарастить свои производственные мощности посредством слияния и поглощения, добились этого только потому, что сделали сам процесс слияния и поглощения одной из своих ключевых компетенций. Они смогли рационализировать процесс передачи знаний и слияния после каждого поглощения. Пожалуй, самым известным примером такого рода является мексиканская мультинациональная компания по производству строительных материалов CEMEX. Занимая в начале 1990-х позицию национального производителя материалов широкого спроса, CEMEX сосредоточила свое внимание на прибыльности и наращивании потенциала, чтобы не упустить возможности для роста, которые открылись после утверждения Североамериканского соглашения о свободной торговле в 1994 году. Компания широко использовала информационные технологии, а также слияние и поглощение, реализуя стратегию, которая определила компанию как поставщика решений для строительных компаний и местных властей. CEMEX реализовала стратегию неорганического роста сначала в Мексике, потом в Испании, Латинской Америке и далее везде. Компания выработала мощный потенциал интеграции после слияния, вводя поглощенные компании в свою систему управления и уделяя особое внимание овладению и освоению их опыта и навыков.
КРР, которые успешно наращивают свой потенциал посредством слияния и поглощения, должны уметь распознавать нужные мощности, которые предлагают потенциальные объекты поглощения, а также уметь впитывать технологии и знания, которые они стараются приобрести. Для этого требуется три группы организационных мощностей, которых многим КРР нередко не хватает. Первая группа – управление финансовым оздоровлением предприятия: лидеры отрасли, как правило, не продаются, так что потенциальный объект поглощения, скорее всего, подвержен финансовым неурядицам или каким-то иным проблемам (например, Wanxiang купила A123 Systems, когда та почти обанкротилась). Вторая группа – управление интеграцией: большинство КРР не обладают достаточным опытом в сфере интеграции после слияния, и многие сталкиваются с классической концептуальной проблемой, пытаясь впитать и интегрировать то, что они еще не вполне понимают. Примеры слияния и поглощения китайскими компаниями в автомобильной отрасли, такие как покупка Volvo компанией Geely, показали всю сложность данной проблемы. И, наконец, КРР сталкиваются с трудностями интеграции международного опыта. Системы управления многих КРР оказываются недостаточно гибкими и функциональными, когда приходится иметь дело с проблемами чужого языка и культуры.
Партнерское решение
Заключение договора о партнерстве может в ряде случаев оказаться для КРР более удачным решением, чем непосредственное поглощение. Партнерские соглашения предлагают возможности для сотрудничества на проектной основе, и, что особенно важно для передачи опыта, – с лидерами отрасли. При этом нет необходимости управлять зарубежным предприятием или интегрировать его в свое производство. Со своей стороны, зарубежные компании, особенно средних размеров, отчаянно нуждаются в успехе на развивающемся рынке, но им не хватает подходящих для условий данного рынка производственных мощностей и ресурсов.
Таким образом, такое пересечение потребностей между КРР и фирмами с развитых рынков создает возможности для взаимовыгодного партнерства: разделить дополнительные мощности компании, получить конкурентные преимущества, характерные для данной страны, и оказаться в географической близости к рынку. Для КРР существует, по меньшей мере, четыре различных типа потенциальных возможностей для синергетического партнерства, в зависимости от отрасли и зрелости рынка:
— Возможности приемлемого спроса, когда КРР и компании с развитого рынка совместно разрабатывают версии существующих товаров для нижнего или среднего ценового сегмента развивающего рынка.
— Возможности латентного спроса, когда партнеры совместно проникают на развитые рынки, активируя скрытый спрос на товары нижнего или среднего сегментов рынка.
— Возможности скачка, когда партнеры стараются извлечь выгоду из запоздавших преимуществ, используя их в разработке новых товаров и технологий для «невозделанных» развивающихся рынков.
— Возможности прорыва, когда партнеры сочетают высокотехнологичные мощности развитого рынка и низкий уровень затрат развивающего рынка для создания совершенно новых товаров.
В ближайшей перспективе компании на развивающихся рынках будут продолжать искать объекты поглощения для накопления активов и развития своего организационного потенциала и ресурсов. Учитывая вероятность дальнейшего медленного и нестабильного экономического роста на развитых рынках, привлекательные кандидаты на поглощения будут появляться и впредь, а компании развитых рынков будут и дальше заинтересованы в партнерстве, для того чтобы заявить о себе на рынках развивающихся стран.
Чтобы извлечь максимальную выгоду из данной ситуации, КРР потребуется развить еще больший потенциал в сфере управления и интеграции поглощений, а также управлении партнерством. Многие КРР, особенно китайские, сделали ставку на приобретение технологии самой по себе. Но, хотя развитие технологий необходимо компаниям, для того чтобы двигаться вверх по цепочке создания ценности и успешно конкурировать с мультинациональными компаниями, одного этого недостаточно. Компании должны убедиться в том, что их приобретения дополняют или усиливают уже существующий запас производственных мощностей и других ресурсов. Развитие навыков управления, которые обеспечат внедрение и поглощение важнейших мощностей, станет единственным наиболее важным фактором, который позволит КРР избежать ловушек роста и достичь конечных целей. По сути, разрабатывая стратегию, компании должны понять, что способность ассимилировать новые технологии, которая может быть названа «впитывающей компетенцией», сама по себе обладает мощным потенциалом.
