На фото: Поль Женье
В октябре прошлого года Veritaaq, компания из Оттавы, специализируящаяся на IT-консалтинге, организовала четырехдневный отпуск на Карибах для ста человек — своих сотрудников с супругами. Таким экстравагантным способом персонал вознаградили за успешную работу: в 2015 году доходы компании выросли на 26%, а прибыль – на 38%. Подобное путешествие может показаться излишней роскошью, но это было частью стратегии, которая помогла президенту компании Полю Женье за восемь лет увеличить доходы Veritaaq в четыре раза и достичь годового оборота $106 млн.
В 2007 году, когда эта стратегия была принята, выручка компании составила $22,5 млн. Но чтобы вырасти до такого размера, Veritaaq потребовалось 24 года. Смелые планы Поля Женье относительно будущего компании упирались в серьезную преграду: сложившийся шаблон мышления команды отдела продаж. Основная часть продаж Veritaaq приходилась на госзаказы, где конкуренция была незначительной. Поль Женье чувствовал, что сотрудники отдела продаж привыкли к этому, успокоились и расслабились.
Подобная ситуация таила в себе серьезную опасность, учитывая начало глобальной рецессии и изменения, введенные в процедуру закупок в Канаде, с целью доступа к тендеру более широкого спектра компаний. «Теперь за каждый контракт нам предстояло бороться с сотнями других поставщиков», — вспоминает Женье.
Для того, чтобы компания продолжила свой рост, необходимо было привлекать клиентов из частного сектора. Когда Veritaaq достигла 25-летнего рубежа в бизнесе, того магического переломного момента, с которого в Apple и Starbucks началось настоящее развитие, Поль Женье отыскал в Торонто ближайшего из местных коучей, чтобы тот помог ему масштабировать бизнес.
Венцом этих усилий стала сделка, заключенная в августе 2015 года: Veritaaq была куплена компанией Experis, занимающейся кадровыми решениями и входящей в состав консалтингового гиганта Manpower. Как Полю Женье и менеджерам его компании удалось этого добиться? Они начали с того, что стали отслеживать новые возможности для продаж – и следили за тем, чтобы сотрудники отдела продаж непременно использовали эти возможности. Клиентов из числа частных компаний у Veritaaq больше всего в секторах телекоммуникаций, банковских услуг, чуть меньше – в нефтяной и газовой промышленности.
Немаловажную роль в успехе Veritaaq сыграл Лес Рубенович, сертифицированный коуч Gazelles. Его наблюдения подтвердили: сотрудники отдела продаж компании были вполне успешными «фермерами, возделывающими свои поля», т.е. делали упор на обслуживание существующих клиентов. Чтобы генерировать новые продажи и обеспечить непрерывный рост компании, им необходимо было стать «охотниками за добычей». Для перестройки отдела продаж Лес Рубенович предложил разработать систему метрик для продавцов. Новая система, в частности, требовала от каждого менеджера по продажам еженедельно проводить встречи с десятью потенциальными клиентами. «Тут действует прямая зависимость, — поясняет Поль Женье. — Если вы проводите десять встреч, у вас появляется в среднем три возможности для привлечения новых клиентов».
Эти еженедельные цели были привязаны к квартальным и годовым целям продаж и прибыли, установленным Женье и его командой. Следуя методологии Scaling Up, описанной в одноименной книге Верна Харниша, Veritaaq поставила перед собой амбициозную цель, которая была вполне достижимой, а также завышенную цель.
Главной целью стал рост выручки и прибыли на 15% в год, при том что средний темп роста в отрасли составляет 7-8%. Завышенная цель — минимум 20% роста. Постановка этих целей, а также обозначение четкой финишной черты и вознаграждения превратило потенциально стрессовую ситуацию в увлекательную игру.
Трансформации подвергся не только отдел продаж. По словам Леса Рубеновича, «руководство Veritaaq взялось за разработку общего подхода к повышению эффективности бизнеса, внедряя показатели эффективности (KPI) во всю структуру, сверху донизу и в каждый отдел, так чтобы все они сливались друг с другом». Была надежда, что рано или поздно это приведет компанию к достижению завышенной цели.
Постановка цели оказалась мощным мотиватором. «Поскольку каждый сотрудник теперь видел, как растут его показатели, и мог точно отследить, как производится расчет относительно установленных целей, относительно других сотрудников и всей компании, степень вовлеченности сотрудников и их продуктивность сразу мощно пошли в гору», — рассказывает Лес Рубенович
Разумеется, методы Scaling Up потребовали более высокой подотчетности от всех членов команды. После того, как компания стала работать по данной системе, некоторые сотрудники, включая и самого успешного продавца, предпочли уйти. Самый успешный продавец не смог отказаться от своего индивидуального видения процесса продаж.
«Мы осознавали, что если будем гнуть свою линию в этом вопросе, то рискуем потерять ценного сотрудника, — говорит Поль Женье, — но также чувствовали, что если все остальные продавцы смогут работать более эффективно, это компенсирует потерю».
Сегодня, после поглощения Veritaaq, Поль Женье и его брат Жан, занимающий кресло финдиректора, а также вице-президент по развитию бизнеса Шэннон Ламберт, которые раньше владели большей частью компании, входят в совет директоров Experis на правах долевого участия. Все они решили остаться и продолжить работу. «Мы любим свое дело», — говорит Женье, который все еще находится под впечатлением от собственных свершений.
