Маргарита Датская
Президент бизнес-школы AMI, соосновательница издательства BestBusinessBooks. Член советов директоров ряда компаний. С 1997 по 2007 год — вице-президент по коммуникациям и развитию Стокгольмской школы экономики в России. Эксперт в области стратегического менеджмента и лидерства.
Для меня принцип эволюционного развития формулируется так: «Нет смысла давать «Виагру» подростку». Это значит, что любые попытки стимулировать рост должны быть своевременными, выбранными с учетом текущего этапа развития организации. Существуют два моих любимых подхода: модель жизненного цикла организации по Адизесу и стадии развития компании по Ларри Грейнеру. Более популярен в России, конечно, подход Ицхака Адизеса, несмотря на то что он не вошел в классику менеджмента и его подход не отличается академичностью. Его популярность в нашей стране объясняется, во-первых, нашей молодой рыночной экономикой, во-вторых – доходчивостью и практичностью с точки зрения российских реалий. Ларри Грейнер больше подходит для консультантов, задача которых анализировать организацию. Хотя оба этих подхода имеют схожие черты.
Адизес рассматривает эволюцию организации по аналогии с жизнью человека. Каждая стадия определена взаимодействием четырех управленческих ролей, часть из которых более приоритетна в данный период. Вот эти роли:
Р – «Производитель»;
А – «Администратор»;
Е – «Предприниматель»;
I — «Интегратор».
Сам цикл развития выглядит следующим образом:
Начало любого бизнеса — идея. Наверняка вы встречали людей, которые горят своей идеей, делясь ею со всеми вокруг, несмотря на то что окружающие отговаривают от её реализации. Люди с главенствующей ролью «Предпринимателя» (Е) видят реальность, которой нет, но они прекрасно понимают какой должна быть, потому что находят окружающие их «провалы». Ведь, согласитесь, каждый из нас может ездить на грязной машине, ссылаясь на недостаток времени, однако мало кто готов создать экспресс-мойку. В одной из книг по менеджменту, переведенных на русския язык, я столкнулась с трактовкой видения (vision) как мечты. С рациональной точки зрения, конечно, подобная трактовка выглядит немного странно, особенно если мы представим этот термин в корпоративных документах. Однако именно на мечте, в первую очередь, и строится любой бизнес.
Следующая роль – «Производитель» (Р). Для того, чтобы мечта все-таки превратилась в конкретный проект, эта роль должна быть у её создателя либо второй доминирующей, либо рядом с ним должен быть взаимодополняющий партнер, её носитель. Это и объясняет факт того, что часто бизнес создается двумя людьми.
«Производитель» переводит любую идею в последовательность действий. Для него идея сама по себе – пустой звук. Именно поэтому эта роль актуальна на этапе создания компании, когда структуры как таковой нет, а есть проектная команда.
В компаниях на этапе «Младенчества» и «Детства» у сотрудников отсутствует специализация (все делают все), формирование команды строится на личных связях, стратегия – «черный ящик» в голове руководителя, который, кроме этого, много вкладывает (как в прямом, так и в переносном смысле этого слова) в свою компанию. Бизнес представляет собой живой организм.
Однако рано или поздно компания вырастает из «коротких штанишек» и появляется необходимость в профессиональной бюрократии, формализации и структуризации всех процессов. На данном этапе на одну из первых ролей выступает «Администратор». Конечно, как раз в этот период и появляются первые трения: те, кто работал в «живом организме» не привыкли к долгосрочному выстраиванию процессов, собраниям, обсуждениям и совещаниям. Кроме этого, по той же причине, на второй план уходит роль «Производитель» (Р): представитель этой роли привык к немедленным решениям и быстрым результатам, поэтому к работе в новом формате он теряет интерес.
В период «Стабильности» на первый план выходит роль «Интегратора» (I). Этот человек способен объединить людей и отдельные направления в успешную компанию, соединив индивидуальные цели каждого. В случае эффективной работы «Интегратора» компания способна работать самостоятельно, не попадая в зависимость от одного конкретного человека.
Именно этап «Зрелости» и «Стабильности» является расцветом жизни организации. Затем неизбежно компания двигается к «Старости» и «Смерти», при которых роли «Предпринимателя» и «Производителя» снижаются. На этих этапах компания может работать и без них.
Как обычно, ключевым является вопрос: «Что делать и как быть?». Во-первых, понимать принцип своевременности, во-вторых, знать несколько методов того, как можно «вдохнуть жизнь» в компанию. Какие здесь могут быть варианты:
1. Реструктуризация. Введение матричной структуры, или, если она уже функционирует, изменение приоритетности тех или иных направлений.
2. Запуск тематических проектов. Создание и открытие нового завода, или инициирование амбициозного проекта внутри компании (например, сокращение времени обслуживания клиента на 20%).
3. Смена лидера. Встряска и стресс помогают мобилизовать ресурсы компании.
4. Изменение стратегии. В некоторых случаях все перечисленные идеи являются частным вариантом изменения стратегии. Однако важно понимать, что стратегия должна быть донесена до всех сотрудников, которые участвуют в её реализации, а не оставаться «под тремя замками».
5. Выход в другую отрасль. На современном рынке мы видим множество подобных примеров, когда компания находит новую нишу, или смена лидера полностью изменяет организацию.
