Член совета директоров сети магазинов «Уютерра», совладелец магазинов Spar в Липецке, автор книги «Искренний сервис» Максим Недякин в интервью «Своему Бизнесу» рассказал про важные правила обслуживания клиентов, которые позволят вашей компании оторваться от конкурентов. Например, если не решить проблему с привередливым клиентом моментально, вспышка негатива уже на следующий день станет сформированным мнением. Но если вы научитесь работать со сложными клиентами, то получите такой прирост выручки, который вряд ли обеспечат бесконфликтные потребители.
Беседовала Марина Сипатова
«Бойтесь легких клиентов»
Какие самые распространенные ошибки допускают продавцы, обслуживающие клиентов?
Есть совсем банальные вещи — такие, например, как вежливость. Почему я говорю, что это банально? Потому что, безусловно, есть гораздо более важные и сложные моменты. Конечно, с клиентом надо быть доброжелательным, вежливым, демонстрировать ему свое расположение. Но даже если это все присутствует, это все равно еще не обеспечивает качественного сервиса. На мой взгляд, самая распространенная и глобальная ошибка продавцов заключается в том, что они не готовы брать на себя ответственность.
Буквально сегодня мы общались с представителями крупной розничной сети на тему сервиса. У нас идет проект, в рамках которого запущена глобальная программа обучения продавцов – постоянные тренинги, ролевые игры и т.д. В рамках одной из игр мы даем продавцу задание: он должен попробовать находящиеся на прилавке продукты и затем рассказать о них так, чтобы у меня возникло желание их купить. Казалось бы, тут ничего сложного нет, тем более что это не экзамен, а игра, общение. Но многих такое задание ставит в ступор.
Или же такая распространенная ситуация — часто покупатели спрашивают: «Я не знаю, что мне выбрать. А вы что мне порекомендуете?» И продавец уходит в глухую оборону, боится что-то порекомендовать, ведь это создает ответственность. Вдруг клиенту не понравится? Это стандартная ситуация не только в ритейле, но и в общепите. Тебе дают меню на 20 листов, где написаны блюда с непонятными названиями. Ты спрашиваешь официанта, что он может порекомендовать, но он загадочно отвечает: «Кому что нравится».
Проблема в том, что мы не понимаем, за что клиенты нам платят деньги. Человек, который приходит к нам в магазин, мог бы прийти не к нам, а купить напрямую у производителя, сэкономив на посредниках. Как было исторически? Крестьяне привозили произведенную ими продукцию на рынки и продавали его с минимальной наценкой. Почему люди стали ходить в магазины? Потому что магазины ближе, работают в удобное для покупателя время, имеют больший выбор товаров, гарантируют качество продукции и ваше удовлетворение от покупки. И что мы сегодня имеем? Раздутый ассортимент, продавцы в нем не разбираются, ничего не могут порекомендовать, то есть не могут взять на себя ответственность за выбор покупателя.
Второй очень важный момент — продавцы не знают, что делать в тех или иных ситуациях. Мы недавно проводили в Москве тренинг, в котором принимал участие Джон Шоул – признанный мировой авторитет в области сервиса. Он обратил внимание на такую неочевидную вещь, которая по-английски называется service recovery (восстановление сервиса, если переводить дословно). Имеется в виду, что делать, если мы накосячили. На самом деле ошибаются все: от очереди в кассу до просроченного товара. Идеальных нет, а если и есть, то они тоже косячат, но в чем-то другом. И лучшее, что делают магазины — это разбор жалоб из одноименной книги. При этом реакция на жалобу покупателя происходит после того, как прошло некоторое время. Руководство пишет письма, извиняется, иногда даже дает какую-то компенсацию. Здесь не хватает одного — скорости. Если вы пытаетесь решить любую проблему с клиентом – это надо делать как можно быстрее, буквально сразу же. Проблема может касаться чего угодно — обслуживания, качества товара, его свежести. Вариантов миллион, но если вы на данную ситуацию реагируете через несколько дней или неделю, а не моментально, мнение уже сложилось. Негативные эмоции через 30 секунд после инцидента можно было превратить в позитивную, а клиента из скандального превратить в сверхлояльного. Но на следующий день эмоция уже перестала быть эмоцией: она превратилась в мнение. И это мнение сформировало отношение к вашему магазину. Теперь, даже если вы пошлете букет цветов, это не всегда позволит исправить уже сформировавшееся отношение к вам. Понятно, что магазинам, работающим в luxury- сегменте, с этим легче хотя бы потому, что меньше продавцов и меньше точек контроля. Как правило, руководитель присутствует на месте. Теоретически есть шанс решить проблему быстрее. Хотя я вас уверяю, что часто попадал в хороших дорогих магазинах в такие ситуации, что самому не верилось. Если пойти дальше и посмотреть на магазины, торгующие продуктами питания, то там это происходит сплошь и рядом.
Почему это происходит?
Причин на самом деле много. Во-первых, продавцы не знают, что делать в том или ином сценарии. Во-вторых, не могут принять никакого решения, потому что не уполномочены, у них нет никаких прав, и они не могут ничего сделать, чтобы самостоятельно исправить сложившуюся ситуацию. В-третьих, человек, который мог бы на это повлиять, отсутствует на месте конфликта. Ведь он большую часть времени проводит у себя в кабинете, а не на «передовой». Если я задам вопрос, а знаете ли вы в лицо директора магазина, в который вы постоянно ходите, то вряд ли вы ответите «да». Директор может находиться где угодно, но чаще всего не в торговом зале.
Когда мы налаживаем процессы, связанные с сервисом, одна из первых и простейших вещей, которые мы делаем — мы отправляем директора в торговый зал, чтобы он видел эти ситуации и решал их не после того, как написали жалобу, а в момент конфликта. Причем, не тупо отбирая у клиента книгу жалоб или уговаривая его не писать жалобу, а действительно решая ее. Если пойти дальше, то компания, в которой будут работать продавцы, действительно способные помочь клиенту в выборе, проконсультировать его, взять на себя ответственность что-то ему порекомендовать, уполномоченные оптимально решить ситуацию с клиентом, уйдет в отрыв конкурентов.
Существует стереотипное мнение, что самые сложные и придирчивые покупатели — это пожилые люди, которые ворчат по поводу цены и качества продукта. По их мнению, и творог раньше был свежее, и молоко вкуснее. Можно ли поделить покупателей на категории: на наиболее комфортных для продавцов и на самых привередливых? И от чего это зависит – от возраста человека, его социального статуса, темперамента, жизненного настроя?
Для начала давайте поймем, что покупатель, который не предъявляет претензий, а тихо уходит из магазина, — это не всегда довольный покупатель и не всегда хороший клиент. Он зашел к вам всего однажды, ему не понравилось, но он ничего не сказал – возможно, потому, что он не собирается к вам возвращаться. Когда я выступаю в роли покупателя, я часто сам не хочу тратить свою энергию на объяснения, что мне не понравилось в магазине, в который не планирую возвращаться. Я ухожу, хотя понимаю, что мог бы сказать им многое, чтобы их уровень сервиса буквально за несколько недель увеличился в разы. Но как клиент, я просто не хочу этого делать.
Я всегда говорю: «Не пытайтесь найти легкого покупателя!». На самом деле, сложный покупатель — это хорошо. Во-первых, как бы это банально и очевидно не звучало, но именно они помогают нам становиться лучше. Именно те, кто ворчит и брюзжит, обнаруживают проблемы, на которые никто не обращает внимания. Возьмем конкретный пример. Я сейчас нахожусь в одном из крупных российских городов в лучшем местном отеле, в котором прожил уже несколько месяцев и периодически сюда приезжаю на достаточно длительное время. Я уже несколько раз жаловался на то, что у них не работает Интернет. Да, можно сказать, что я ворчу. И я единственный, кто ворчит. Они не исправляют эту проблему – ведь ворчу только я. Я для них вредный и привередливый, но на самом деле я хочу сделать их лучше, ведь мне здесь жить. Часто человеку просто не хочется портить себе настроение разборками с персоналом – и он идет в номер смотреть телевизор или спать. А компания делает ошибочный вывод в том, что у них все замечательно.
И есть еще один очень важный момент: чем сложнее понравиться человеку, тем тяжелее его от вас забрать, если он вас полюбил. Любвеобильный клиент — это страшная вещь, ему легко угодить, он всему и всем рад. И вы ему рады, потому что он этакая лапочка — со всем согласен, не вредничает и не придирается. Но если проанализировать, какую долю из всех трат он оставляет у вас, часто можно сильно удивиться. Ведь он любит всех. И это очень большая проблема, потому что по статистике рядовой покупатель тратит свой бюджет как минимум в пяти разных торговых точках. С другой стороны, очень часто бабушки-пенсионерки ворчат и покупают немного, но это немного иногда дает половину месячных продаж. Гораздо веселее и приятнее, когда тебя хвалят, но чем сложнее клиент, тем больше на нем можно заработать. Он помогает становиться лучше, потому что находит те вещи, на которые другие не обратили внимание.
В «Уютерре», где я вхожу в совет директоров, мы уже не раз обращали внимание, что именно самые сложные клиенты при правильном подходе становятся самыми лояльными. Просто потому, что свою любовь они направо и налево не раздают. Если ты действительно хорошо умеешь работать со сложными клиентами — неважно где, в розничной или оптовой торговле, в услугах или где-то еще — в 99% случаев в результате будешь обгонять конкурентов по выручке.
«Ради клиента не надо летать в космос»
Говорят, что и медведя можно научить кататься на велосипеде. Можно ли по аналогии утверждать, что любой нерадивый продавец поддается перевоспитанию?
Я уверен, что любого человека можно сделать ориентированным на хорошее обслуживание. Мы не говорим о том, что люди должны ходить на голове или летать ради клиента в космос. Мы просто хотим, чтобы они были доброжелательными, отзывчивыми, позитивными, готовыми взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы они были готовы помочь клиенту искренне, а не потому, что их заставили. Продавцы должны быть готовы сделать для клиента больше, чем достаточно; больше, чем от них требуют и ожидают. Причем, сделать это добровольно, по собственному желанию, а не из страха. Я уверен, что в каждом человеке заложен потенциал для этого. Никто не рождается злым, злость не передается с генами. Да, могут быть различные отклонения, склонности и предрасположенности, но у человека в раннем детстве явно нет склонности злобствовать. Если человек становится мстительным, злым, агрессивным – это значит, что он попадал в отравленную среду, что на него оказали негативное влияние родители, школа, плохая компания. Его поведение является проекцией среды.
Если среда, которая на него повлияла и что-то в нем изменила, сделала это один раз, можно предположить, что другая среда может это сделать еще раз. Человек социально адаптивен на 100%. Мы приспосабливаемся к тому обществу и среде, куда попадаем. Более того, мы не просто приспосабливаемся, мы изо всех сил стремимся к этому. Мы не нуждается ни в чем так сильно, как в другом человеке — так говорили еще древние греки. Мы не способны жить в одиночестве. Если человек попадает в новую для него среду, то в большинстве случаев он сам на подсознательном уровне стремиться к ней адаптироваться.
Конечно, не исключено, что адаптации не произойдет. Или она произойдет не за один день. Ведь если человеку тридцать лет не везло со средой, ему потребуется еще десяток лет, чтобы измениться на глубинном уровне. Поэтому я ни в коем случае не призываю учить медведя кататься на велосипеде. Но это, безусловно, возможно.
Нужно строить в компании сервисную среду, создавать систему ценностей, а не стандартов, концентрироваться на том, что управляет людьми, когда рядом нет руководителя. Если вы это будете делать, то многие «медведи» научатся танцевать и ездить на велосипеде. Я очень часто видел, как люди раскрывались, попав в благоприятную среду.
Среда — это ведь не только коллетив торговой точки, но и весь социум. К русским приклеился ярлык угрюмой, неулыбчивой нации…
Я искренне верю, что базовые ценности русского народа делают нас предрасположенными к сервису даже более других наций. Я говорю о русской душевности, склонности к самопожертвованию, когда люди понимают и воспитаны на том, что нужно что-то отдавать, делать что-то полезное для других, а не только для себя. Если тебя с ранних лет приучали к тому, что ты должен думать о других, отдавать последнюю рубаху — это как раз то, на чем можно построить потрясающий сервис в компании. Главное – правильно разворачивать мышление людей. Помогать им хотеть чего-то в жизни. Мы очень много внимания уделяем тому, чтобы у наших продавцов были цели в жизни. Как только у человека появляется цель, пускай даже малая, у него появляется желание. И одновременно с этим рождается мотивация, рождается порыв, который можно прекрасным образом использовать — и человек будет творить чудеса.
Я вспоминаю женщину из Норильска, которая посетила один из моих мастер-классов. Я рассказывал про наши подходы в работе с людьми, выстраивании отношений, что у нас одним из показателей является настроение сотрудников. И пока я говорил обо всем этом, у нее было на лице сначала удивление, а потом твердая уверенность в том, что я сумасшедший. В какой-то момент она не выдержала, подняла руку и сказала: «Вот вы все так хорошо рассказываете, а я пытаюсь это все переложить на себя. У меня оптово-розничный склад, на котором работают грузчики. И если я завтра приду и начну делать с ними то, о чем вы рассказываете, то они просто меня не поймут. Они понимают только мат».
Интересно, что месяцем позже я встречался с другой компанией, у которой тоже есть магазины в Норильске, но у них другие, правильные грузчики. Я веду к тому, что у той женщины грузчики понимают только мат, потому что нормальные грузчики ушли в другую компанию. Почему они ушли? Да потому что у них другое восприятие себя, другое отношение к себе, к своей профессии – и они ушли в ту среду, где им комфортно. Хамство в России встречается очень часто, но корни его не в национальной традиции, а в несчастности человека. Гармоничного человека очень сложно представить злым, хамовитым, безразличным и безответственным. И если вы хотите, чтобы к вам шли именно такие люди, вы должны создать в своей компании среду, которая будет притягивать их, как магнит.
«Чиновникам надо превратиться из потребителей в помощников»
Каким был 2015 год для магазинов, которыми вы управляете, и для ритейла в целом?
Этот год, конечно же, очень непростой. Для многих компаний он стал настоящим краш-тестом. Но с другой стороны, именно благодаря трудностям этот год стал годом смелых решений. Ранее не реализовывалось очень много правильных и нужных вещей, потому что и так все было хорошо. Или потому, что был риск, страх: мы примем это решение, а оно не сработает. Буквально недавно в «Уютерре» мы обсуждали новый революционный формат магазина. Все в один голос сказали, что если бы не было этого года, то мы к этому формату шли бы еще несколько лет точно. И, может быть, вообще никогда бы и не пришли. Но в результате он получился таким, каким он должен быть. Мы сделали прекрасный интерьерный магазин, не похожий ни на что. При этом мы в два раза сократили товарные запасы.
Благодаря испытаниям многие сбросили жирок. Кто-то, конечно, совсем загнулся. Но тот, кто выжил, точно стал гораздо сильнее. И поэтому я считаю, что есть очень многое, за что можно сказать спасибо этому году.
От следующего года я жду, что условия станут немного более благоприятными. Причем основные ожидания связаны с государством, которое наконец-то должно предпринять реальные шаги в области экономики, потому что до этого их просто не было. Как бы печально это не звучало, но это правда.
Мы буквально сегодня обсуждали, сколько у нас появилось новых поставщиков в условиях постоянного разговора про импортозамещение. Ответ – практически нисколько. Прошло около года, когда все заговорили о том, что вот-вот мы все начнем делать сами, потому что мы закрываем границу для импортного товара. Я с уверенностью могу сказать, что за это время ситуация глобально не изменилась. Но если бы за это время были сделаны реальные шаги по упрощению бизнеса и изменению системы управления, если бы у нас чиновники превратились из потребителей в друзей-помощников, были бы другие результаты.
К сожалению, у нас очень велик разрыв между государством и бизнесом: государство воспринимает себя как клиента. Оно не видит своей роли как наемного сотрудника, поставщика, которому платят деньги за администрирование. Если нашего санинспектора отправить в любую развитую западную страну, он просто сойдет с ума. Потому что по нашим нормам можно закрыть всю розничную торговлю Германии, Франции и Англии за один день. Но при этом, надеюсь, никто не будет спорить, что уровень качества и безопасности у нас не выше, чем у них. Однако открыть магазин в Англии или Германии и работать там несопоставимо легче.
Кроме того, нужно реальное вливание денег в экономику и стимулирование спроса. Парадокс, но без поднятия зарплат бюджетникам мы еще очень долго будем выходить из кризиса. Да, это может спровоцировать очень много других последствий – например, инфляцию. Поэтому необходимо будет применить все таланты управленцев от государства, чтобы они сделали это правильно и минимизировали риски, но время для этого шага однозначно пришло. Денег в экономике должно стать больше, и тогда задышат все.
Мнения читателей