Фредерик Маззелла, основатель BlaBlaCar — крупнейшего в мире сервиса райдшеринга (совместных автомобильных поездок на большие расстояния, когда водитель берет попутчиков, а они соглашаются оплатить свою долю расходов на топливо), говорит, что никакого бизнеса из его идеи не получилось бы, если бы он не был столь настойчивым в поиске подходящей бизнес-модели. Маззелла придумал семь возможных бизнес-моделей и успел попробовать шесть из них, прежде чем добился удовлетворительных результатов. Сегодня BlaBlaCar обслуживает более 20 млн пользователей в 19 странах, включая Россию и Украину. В беседе с главным редактором «Своего Бизнеса» Артемом Пащуком наш герой рассказал о том, чем BlaBlaCar принципиально отличается от Uber, и признался, что берет в попутчики случайных незнакомцев, чтобы получать обратную связь от пользователей своего сервиса.
Что для вас предпринимательство?
Предпринимательство — это умение спроецировать себя на ситуацию, которой еще не существует. Мне говорят: «Ого, ты построил феноменальную компанию, люди любят BlaBlaCar, это такой полезный сервис». Они только сейчас стали это замечать. Но я уже десять лет живу в мире, в котором BlaBlaCar приносит пользу людям и не оставляет их равнодушными. Сейчас моя личная реальность стала реальностью для всех. Моя роль заключается в том, чтобы ярко представить будущее и доставить других в него.
Насколько естественной была для вас трансформация из наемного сотрудника в предпринимателя?
Когда ко мне пришла идея BlaBlaCar, я так влюбился в нее, что не мог устоять. Я увидел свою миссию в том, чтобы реализовать эту идею. На тот момент я не осознавал, что для этого придется стать предпринимателем, но пути назад не было. Я просто не мог представить себе, что я не сделаю этого. Я зажмурился и прыгнул вперед, в неизвестность. Предпринимателем я осознал себя позже. Предприниматель строит свой бизнес, приобретая необходимые навыки в процессе, кирпичик за кирпичиком, не пропуская ничего. Для предпринимателя не существует лифта, есть только лестница. Начиная свой бизнес, не рассчитывайте быстро вознестись на вершину. Когда вы видите кого-то на одиннадцатом этаже, знайте, что этот человек пешком протопал по всем ступенькам. Когда вы осознаете, что можете двигаться только шаг за шагом, вам будет гораздо легче не растерять свой энтузиазм — ведь другого пути просто не существует.
Какие навыки и умения пригодились вам для того, чтобы запустить свой проект? И каких качеств не хватало?
Я много занимался наукой, глубоко изучал математику и физику, информационные технологии и бизнес. Склонность обучаться, приобретать и систематизировать знания, безусловно, мне очень помогла. Но еще важнее для меня была выносливость, способность работать без передышки много месяцев подряд. Я люблю нагружать себя делами и совмещать разные виды деятельности.
А не хватало мне на ранней стадии, пожалуй, умения сформировать команду. Я был хорошим программистом, но в одиночку я мог создать разве что прототип той платформы, которая требовалась BlaBlaCar. Как основатель проекта в сфере IT, я должен был найти специалиста, который гораздо лучше меня владеет технологиями. Найти такого специалиста и сделать его своим бизнес-партнером — это действительно трудная задача. Когда Франсис Наппез (технический директор компании — прим. ред.) нашелся, я испытал большое облегчение. Есть огромная разница между созданием прототипа и созданием платформы. Облик и функционал может быть схожим, но если вы заглянете «под капот», то увидите разное устройство. Когда вы создаете масштабируемую систему, требуется принципиально иная архитектура.
В итоге то, что было моей слабостью, стало еще одним важным навыком — способность находить специалистов, таланты которых дополняют мои собственные. Я не ищу людей, которые умеют то же самое, что умею я. Мне нужны те, кто знает то, чего не знаю я, кто превосходит меня в чем-то.
Люди, которые превосходят вас в чем-то, могут быть и наемными сотрудниками. Насколько важно для вас иметь партнеров в бизнесе?
Крайне важно. Сейчас у меня два партнера. Франсис присоединился к проекту через два года после того, как я начал над ним работать, а Николя Брюссон (операционный директор — прим. ред.) — через три года. Я бы не смог реализовать проект в одиночку, и не только потому, что мои способности в программировании недостаточны. Предпринимательство — это эмоциональные качели. Сегодня ты полон энтузиазма и веришь, что способен изменить мир, а назавтра просыпаешься и думаешь: я гублю свою жизнь. Когда ты угнетен, когда тебе кажется, что ты принял неверные решения и твой замысел не сработает — если в такой момент рядом нет партнера, который поддержит тебя и убедит, что вместе вам все по плечу, — твое угнетенное состояние может затянуть тебя, и ты никогда не поверишь в себя снова. Команда основателей подобна двигателю с несколькими цилиндрами, мы поддерживаем моральный дух и мотивацию друг друга.
Вы сказали, что в начале вам приходилось много работать без передышки. А как сейчас, позволяете ли себе расслабиться?
Проблема в том, что я сам себе начальник, что означает неограниченную занятость. Если у вас обычный босс, он дает вам поручение, и когда вы его выполнили, то можете расслабиться, пока не получили следующее. У меня так не бывает. Едва я успел закончить одно дело, мой внутренний босс об этом уже знает и сразу нагружает меня новой работой. Конца не видно (смеется). Это ловушка. Но это хорошая ловушка. Когда ты решил, чем действительно хочешь заниматься, остаться не у дел невозможно.
Какие главные уроки вы получили в процессе становления вашего бизнеса?
Мои уроки были связаны с брэндингом и бизнес-моделями. Когда стало очевидно, что такому проекту совершенно необходимо иметь международный брэнд, нам пришлось пройти через сложный и болезненный переход от локального брэнда к глобальному. Наше прежнее название Covoiturage было непроизносимым для людей, не знающих французского. Мне понадобилось пять лет, чтобы осознать это, и 18 бессонных ночей, чтобы придумать новый брэнд, с которым нам предстояло завоевывать мир. Мне удалось провести ребрэндинг, но я жалею, что не сделал этого раньше, поскольку смена названия была мучительным процессом. Когда вы начинаете стартап, лучше с первого дня работать под брэндом, который можно масштабировать на международную аудиторию. Это особенно критично для цифрового бизнеса.
Когда я думал, как монетизировать BlaBlaCar, мне удалось придумать семь бизнес-моделей. И нам пришлось перепробовать шесть из них, прежде чем мы нашли работающую модель. Отсюда второй урок: всегда нужно продумывать несколько альтернативных бизнес-моделей, не полагаться лишь на одну. То, что нам кажется наиболее очевидным способом извлечения прибыли, может не работать. В этом случае мы должны как следует убедиться, что она не работает, и попробовать другие, одну за другой, пока у нас не получится зарабатывать деньги.
Деятельность компаний, которые развивают экономику совместного потребления, нередко попадает под прицел регуляторов. В некоторых местах Uber хотят приравнять к официальному такси, а AirBnb – к отелям. На вас в прошлом году пытались оказать давление в Испании, где операторы автобусных маршрутов добивались закрытия сайта BlaBlaCar. Рассматриваете ли вы это как угрозу для своего бизнеса?
Мы не сталкиваемся с теми проблемами, которые есть у Uber и AirBnb, поскольку мы лишь помогаем людям делиться ресурсами, но не помогаем им зарабатывать. Человек, который едет по заранее известному маршруту и имеет свободное место в машине, может взять попутчика, однако водитель при этом не получает прибыли. По сути это ничем не отличается от ситуации, когда вы подвозите своего друга. Запретить это невозможно. В вашей машине 3 или 4 свободных места, и вы имеете право перевозить трех или четырех человек. Что вам не позволено делать, так это зарабатывать деньги извозом, потому что тогда это становится вашей профессией. Если вы зарабатываете перевозкой пассажиров, то ваша деятельность регулируется и вам необходимо приобрести особую страховку.
Пользователи BlaBlaCar платят за каждый километр в 20-100 раз меньше, чем пассажиры Uber. Из этого следует, что наши водители занимаются райдшерингом в чистом виде, а не извлечением прибыли — основой для расчетов является себестоимость поездки. Поскольку нет прибыли, то нет и проблем с регулированием.
Да, в Испании операторы автобусных перевозок попытались помешать нам, но у них ничего не получилось, потому что их требования совершенно безосновательны. Вы не можете запретить людям совершать совместные поездки в личном автомобиле. Вы не можете заставить человека ездить в одиночку — это было бы абсурдно в то время, когда мы пытаемся сократить выбросы углекислого газа в атмосферу и снизить потребление ископаемых энергоносителей. Я могу понять, что некоторым компаниям, зарабатывающим перевозкой пассажиров, не нравится то, что любой автовладелец может взять попутчика и лишить их потенциального клиента. Но это не конкуренция, а обычный здравый смысл — люди имеют полное право делиться тем, что у них есть.
В январе 2014 года киевский стартап «Подорожники» стал вашим «плацдармом» для захвата российского и украинского рынков. С тех пор многое изменилось: конфликт между Россией и Украиной, обвал национальных валют в обеих странах, война санкций и частичный разрыв отношений между Россией и Западной Европой. Не пожалели ли вы о том, что инвестировали не в самый подходящий момент?
(Задумывается.) Я сперва хотел ответить вам, что у нас долгосрочное видение, и поэтому мы не должны обращать внимания на временные неблагоприятные факторы. Но в действительности последствия войны и политических решений — тоже долгосрочные. Думаю, мне нужно вернуться к тому факту, что наш сервис имеет ценность для обычных людей. Эта ценность останется неизменной в любых условиях, так что политические факторы не должны определять, на каких рынках нам следует работать, а на каких нет.
Что касается финансовой нестабильности в России и на Украине: если вы хотите сравнивать выручку в разных странах, где мы работаем, то, конечно, ослабление национальных валют оказывает сильное влияние на эти показатели. Но для меня имеют значение не только абсолютные показатели в каждой стране, но и вес нашего сервиса на локальном рынке. Во многих странах рынок райдшеринга только начал формироваться, и оценивать потенциал развития важнее, чем текущие показатели.
В этом году вы поглотили своего немецкого конкурента Carpooling.com и «убили» этот известный брэнд. Почему выгоднее работать под общей вывеской?
Это выгодно в первую очередь по той причине, что позволяет сократить расходы на маркетинг. Например, если вы создали телевизионную рекламу, то достаточно сделать озвучку на разных языках. Если у вас два брэнда, ваши расходы на производство роликов удваиваются.
Во-вторых, поскольку мы работаем на рынке путешествий, наши пользователи пересекают границы. Присутствуя на нескольких рынках под единым брэндом, мы яснее даем пользователям понять, что наш сервис позволяет им путешествовать из одной страны в другую. Вы можете доехать из Франции в Германию и из Германии во Францию, используя один и тот же сервис.
Приходится ли вам адаптировать бизнес-стратегию к особенностям местных рынков?
Наша стратегия называется glocal, она одновременно глобальная и локальная (global + local — прим. ред.). У нас есть элементы брэндинга и позиционирования, которые мы можем использовать на глобальном уровне. В 12 странах у нас есть местные команды, перед ними стоит задача адаптировать наш глобальный «месседж» для местного рынка. И местные команды сами решают, какой «месседж» лучше впишется в ландшафт рынка.
«В Индии не хватает поездов»
BlaBlaCar работает и в тех странах, где культура радикально отличается от европейской — например, в Индии. Какие отличия вы видите там?
В Индии не хватает поездов. Вы, наверное, видели фотографии индийских поездов — пассажиры сидят на крышах вагонов, висят на подножках. Люди попросту не могут поехать из одного города в другой на поезде в любой момент, когда им приспичит. Если вы не позаботились купить билеты заранее, за две недели, то билетов на нужную вам дату уже не будет в наличии. Вам предложат внести свое имя в список ожидания, на случай если кто-то откажется от поездки. И когда мы запустились в Индии, нас ждал очень теплый прием, даже железнодорожники были нам рады: «Спасибо, вы нам помогаете решить проблему пассажирских перевозок, наши поезда набиты под завязку». Сравните это отношение с Испанией, где автобусные компании возмущаются!
Во многих интернет-стартапах основатели начинают с того, что активно взаимодействуют со своими клиентами. Но по мере того, как бизнес растет, появляется все больше автоматизации и промежуточных уровней, а прямой контакт утрачивается. Вам знакома такая проблема?
Я активный участник райдшеринга (показывает свой профиль на BlaBlaCar). Как видите, последний отзыв датирован 15 июля (наш разговор состоялся 29 июля — прим. ред.). Обратите внимание, какой у меня рейтинг: пять звезд из пяти – самый высокий.
То есть вы сами пользуетесь своим сервисом как водитель?
Иногда как водитель, иногда как пассажир.
А когда вы везете пассажиров, они знают о том, что за рулем CEO BlaBlaCar?
В последние два раза меня узнали. Но я не представляюсь как СЕО, я просто говорю, что я живу в Париже и моя работа связана с компьютерами. Обычно попутчики не задают много вопросов.
Бизнес-модели
Как пытались монетизировать BlaBlaCar
- Райдшеринг для корпораций: b2b-платформы, позволяющие сотрудникам находить попутчиков для поездок на работу и с работы среди своих коллег. Эту модель было сложно масштабировать.
- Реклама на сайте. Приносила слишком низкий доход. Пользователи заходили на сайт с четкой целью — найти попутчиков, а реклама не соответствовала этой цели.
- Премиум-аккаунт. Оплатив его, пользователь мог рассчитывать на определенные привилегии (например, высокие позиции в результатах поискового запроса). Однако такое неравноправие не способствовало максимальной эффективности сервиса.
- Ежемесячная подписка. Была признана неоптимальной, поскольку некоторые члены сообщества пользуются сервисом постоянно, а другие лишь эпизодически.
- Комиссионные за бронирование каждой поездки. Эта модель используется сейчас.
Фредерик Маззелла
В 2001 году окончил Ecole Normale Supérieure ULM (Франция) и Стэнфордский университет (США), в 2007 году получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD (Франция). C 1999 до 2002 года занимался исследованиями в NASA, с 2002 до 2006 года был проектным менеджером в софтверной компании Kabira. В 2006 году основал BlaBlaCar, занимает в этой компании должность CEO.
BlaBlaCar
Крупнейший в мире сервис райдшеринга, основан в 2006 году. Обслуживает более 20 млн пользователей в 19 странах (Бельгия, Великобритания, Венгрия, Голландия, Германия, Индия, Испания, Италия, Люксембург, Мексика, Польша, Португалия, Румыния, Россия, Сербия, Турция, Украина, Франция и Хорватия). Общий объем привлеченных инвестиций — более $100 млн. Среди инвесторов — венчурные фонды ISAI, Index and Accel.
