Больше, чем компания

Чжан Жуйминь, CEO корпорации Haier, ломает все стереотипы, касающиеся того, на что способна китайская компания — и на что способен китайский руководитель. Превратив отсталого производителя бытовой техники в процветающую транснациональную корпорацию, Жуйминь поставил следующую цель, которая наверняка вызовет у многих недоумение: постепенно избавиться ото всех атрибутов традиционной организации, заменив их элементами открытой экосистемы: «Сегодня ты работаешь с теми, кого не знал вчера и не вспомнишь завтра. Люди собираются вместе для работы над конкретными проектами, а затем расходятся в разные стороны… В конечном итоге в компании не останется сотрудников — будет только платформа».

На ежегодных собраниях Академии менеджмента в качестве основных докладчиков выступают самые влиятельные топ-менеджеры мира. Когда в 2013 году этой чести удостоился Чжан Жуйминь, это стало признанием того, что в Китае появился первый CEO-философ. Подобно Джеку Уэлчу и Алану Джорджу Лафли, Чжан Жуйминь не просто управляет эффективной и по-настоящему предпринимательской международной компанией, а сумел выстроить единую концепцию, которая задавала направление ее развития на протяжении многих лет — то есть практически со дня основания Haier. Эта компания — самый быстрорастущий в мире производитель бытовой техники. У нее самая большая доля этого рынка — 14%, что совсем немало, учитывая наличие как минимум семи крупных конкурентов. Кроме того, Haier впереди планеты всей по части инноваций. А еще является крупнейшим в Китае негосударственным предприятием. Не так плохо для организации, которая в свое время была в таком упадке, что ее CEO пришлось влезть в долги, чтобы сотрудники не сидели без зарплаты, а немалая часть ее продукции нуждалась в ремонте еще до первого использования.

Но Чжан Жуйминь никогда не принимал ограничения, с которыми ему приходилось сталкиваться, как постоянные. В частности, он не согласился с тем, что деятельность Haier должна сводиться к производству бытовой техники. С недавних пор компания демонстрирует умение решать проблемы покупателей. Теперь она не только продает холодильники, стиральные и сушильные машины, электронику для развлечений, кондиционеры и водоочистные приборы, но и предоставляет услуги, направленные на улучшение качества жизни населения Китая и других развивающихся стран. В частности, распространяет информацию о качестве воды, а также по другим подобным вопросам. Это стало возможным благодаря тому, что Чжан Жуйминь постоянно инициирует преобразования в структуре компании, неизменно направленные на привлечение рядовых сотрудников к выполнению управленческих функций и децентрализацию процесса принятия решений, а также создание автономных команд и платформ, отвечающих перед центром лишь за результаты своей работы.

Штаб-квартира Haier в Циндао

Haier знает толк в инновациях и благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и услуги, до которых не додумался никто другой. Например, для пакистанского рынка она выпускает большие стиральные машины, в которых удобно стирать традиционные робы, а для Китая — маленькие, специально для деликатной стирки вещей из тонкой ткани, а также износоустойчивые агрегаты, предназначенные специально для мытья овощей на китайских фермах. Характеристики продукции приводятся в соответствие с техническими условиями конкретных заказчиков. Водоочистные агрегаты от Haier спроектированы таким образом, чтобы удалять конкретные сочетания загрязнителей для каждой из 220 тыс. административных единиц Китая (Haier совместно с компанией Dow Chemical владеет двадцатью патентами на водоочистные устройства и реактивы). Каждый бытовой электроприбор, выпускаемый сегодня Haier, кастомизируется. Потребитель, оформляя заказ через интернет, выбирает расцветку и другие характеристики, и эти данные отправляются прямиком в сборочный цех.

Чжань Жуйминь встал за штурвал Haier в 1984 году, в возрасте 25 лет. Тогда это была проблемная компания, частично находившаяся в собственности города Циндао — одной из первых в Китае зон свободного предпринимательства. Чжан Жуйминь работал тогда в администрации города и получил задание найти для Haier директора, который поставил бы компанию на ноги. Желающих не обнаружилось, и Чжан Жуйминь взялся за дело сам. Он быстро освоил основы корпоративного управления и сумел с помощью своих новых знаний превратить Haier в одного из ведущих китайских производителей высококачественных товаров — сначала для растущего внутреннего рынка, а затем для всего мира.

Поскольку Haier превращается в «платформенную» компанию, каждое из ее подразделений самостоятельно сводит доходы с расходами. Все они автономно принимают решения (в том числе выбирают, с какими другими бизнес-единицами Haier работать) и могут самостоятельно взаимодействовать с клиентами, потенциальными сотрудниками и деловыми партнерами. К НИОКР-проектам часто привлекают людей со стороны — ученых, независимых конструкторов. Haier сотрудничает даже с конкурентами. Чжан Жуйминь считает, что этот путь развития естествен для любой крупной компании, особенно если она хочет вести бизнес по-новаторски. И особенно в эпоху интернета. Он решительно настроен добиться того, чтобы Haier одной из первых научилась плодотворно использовать этот стиль управления, несмотря на то что в компании (да и где бы то ни было еще, если на то пошло) пока нет четкого представления о том, как его внедрять день ото дня.

Это интервью мы взяли в штаб-квартире Haier в Циндао.

Haier часто ставят в пример как компанию, которая преуспевает благодаря своим уникальным способностям. Как вам удалось этого добиться?

Со временем некоторые компании начинают добиваться более высоких результатов, чем остальные. Их можно назвать выдающимися предприятиями, наделенными исключительными способностями. Однако сегодня большинству их этих компаний — в том числе крупным фирмам международного уровня — будет очень трудно бесконечно удерживать лидерство.

Мы в Haier любим повторять: «Успешные компании подстраиваются под требования новой эпохи». Мы так думаем по двум причинам. Во-первых, если смотреть снаружи, времена меняются быстро, и за ними трудно угнаться. Во-вторых, если заглянуть внутрь, компании теряют дух предпринимательства. Стоит фирме разрастись, ее сотрудники учатся играть по внутренним правилам. Нормативы множатся, компания контролирует персонал все жестче, и в конечном итоге все делаются очень послушными. И пропорционально менее чуткими к рынку.

Терять дух предпринимательства склонно и высшее руководство любых крупных компаний. Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» отметили, что многие выдающиеся CEO «умеют пользоваться часами». Они создают превосходные товары и услуги, однако их влияние на компанию длится до тех пор, пока они сохраняют личное присутствие. Топ-менеджерам следует в большей степени быть «часовщиками», прилагать больше усилий для того, чтобы построить выдающуюся компанию — такую, в которой у каждого сотрудника предпринимательское мышление столь же развито, как у ее лидера, и никуда не девается даже после того, как руководство меняется. Предприятие должно стать самодостаточной системой, не зависящей от капризов и причуд каждого нового руководителя.

Отсутствие предпринимательского духа — основная причина потери конкурентоспособности крупными предприятиями, а в некоторых случаях — даже их разорения. Для китайских компаний эта проблема особенно актуальна. Раньше местные руководители призывали сотрудников любить свои заводы и относиться к компании-работодателю как к родному дому. Так и строились рабочие отношения. Сегодня успешное предприятие должно быть не столько домом, сколько предпринимательской платформой — площадкой для новаторской деятельности, дающей сотрудникам возможность реализовать свой личный потенциал. Многим трудно принять эти перемены.

Разве вы не работали с предпринимательской платформой с момента основания компании?

Не в таком объеме, как сейчас. Определенно, чувство неотложности появилось у нас в Haier еще в 1984 году, когда мы начали перестраивать компанию.

В прошлой жизни она балансировала на самой грани развала. Уровень подготовки ее персонала был чрезвычайно низок — только у двух сотрудников завода имелось высшее образование. Мы сразу оценили, как велик разрыв между нами и успешными международными компаниями, и приняли решение его ликвидировать. Выжить можно было только одним способом — ступить на путь постоянного совершенствования.

Поднявшись на ноги и начав зарабатывать, мы огляделись по сторонам и увидели, что многие компании — даже те, которые работали лучше нашей, — закрываются. И наше чувство неотложности от этого только усилилось. Мы поняли, что трудности кончатся не сегодня и не завтра. Что выживание и сохранение конкурентоспособности — долгосрочная задача, которую мы можем решить только общими усилиями. Вот почему элементом культуры нашей компании стала привычка сомневаться в собственной правоте. Каждый сотрудник критически оценивает свои идеи и постоянно пытается переплюнуть себя самого.

В 1999 году мы отважились выйти на международный уровень и, в частности, открыли завод в США. Тогда мы равнялись на GE. Если сравнивать рынок бытовой техники с боксерским рингом, это было все равно, как если бы безвестный новичок бросил вызов Майку Тайсону. Конечно, если судить по общепринятым стандартам, у нас не было ни единого шанса. Но у нас в компании есть еще одна поговорка: «Если играть в шахматы, то с гроссмейстером».

Что вы сделали для того, чтобы стимулировать развитие духа предпринимательства в Haier?

Последнее, что было сделано для этого, — реорганизация. Раньше у нас была пирамидальная структура для продаж в Китае. Управление этим бизнесом осуществлялось на трех уровнях: страна, провинция, город.

Когда началась эпоха интернета, мы поняли, что эта треугольная структура мешает сотрудникам адаптироваться к веяниям времени. Поэтому мы реорганизовали пирамиду в предпринимательскую платформу. Прежде всего, сделали систему более плоской, изъяв среднее звено управления. Затем децентрализовали ее, создав свыше 2800 региональных представительств. В каждом из них работает не более семи человек.

Этот переход был очень труден. Более 4000 наших сотрудников в одночасье остались без работы. Многих из них мы пригласили снова сотрудничать с нами, но уже в качестве предпринимателей, ведущих собственный бизнес под эгидой Haier. Не слышал, чтобы еще хоть одна китайская компания такого же размера поступила так же.

Как ставшая более плоской структура Haier повлияла на людей внутри компании?

Для немалой доли сотрудников реформа — повод для недовольства. Так происходит всегда, потому что изменения обязательно не согласуются с чьими-то интересами. Некоторые не способны адаптироваться, а увольняться не хотят, потому что в другом месте могут не найти такую же хорошую работу. Понятное дело, они жалуются. С этим нелегко справиться. Все, что мы можем сделать, — предоставить сотрудникам ровное игровое поле, на котором они смогут честно конкурировать между собой. Однако на самом деле этого оказывается мало. У многих сотрудников просто нет нужных навыков. Так что же нам делать? Эту проблему нам еще предстоит решить.

Еще одна сложная задача — сделать компанию по-настоящему открытой. Мы используем для коммуникации со всеми заинтересованными сторонами цифровые технологии. Когда вы задавали вопрос, употребили выражение «внутри компании». На самом деле мы полагаем, что уже нет никакого «внутри» и «снаружи». Моя роль как руководителя Haier — уже не обеспечивать производство бытовой техники, а быть связующим звеном между людьми, которые могут находиться где угодно. Моя цель — превратить Haier в интернет-компанию, не скованную собственными границами. Пусть с нами работают все, кто может.

Сейчас в Haier много предпринимателей, которые не работают внутри компании. Некоторые не заинтересованы в том, чтобы числиться в штате. Предпочитают оставаться вовне, среди клиентов, а с компанией взаимодействовать на партнерских основаниях, используя предоставляемую ею платформу для новаторской работы. Те, кто еще с нами, могут уволиться в любой момент, но по-прежнему пользоваться платформой Haier в своих интересах, даже когда перестанут быть сотрудниками компании. В конечном итоге в компании не останется сотрудников — будет только платформа Haier.

Подобным образом мы привлекаем и клиентов. Раньше они узнавали из рекламы, какие товары от Haier хороши, и покупали их. Сейчас мы даем потребителям нашей продукции участвовать во всем процессе ее разработки. Мы уже не изобретаем новинки за закрытыми дверями, как раньше. Например, Air Box (выпущенное Haier в 2014 году интеллектуальное устройство, которое управляется со смартфона и обеспечивает регулирование климата внутри здания за счет подключения к ОВКВ и различным фильтрам) разработан при активном участии пользователей. Они помогли нам принять решение, надо ли «обучать» кондиционер оценивать чистоту воздуха и делать ли его интеллектуально управляемым. Затем мы привлекли к делу Samsung и Apple, чтобы они помогли нам воплотить в жизнь запросы клиентов. Полученный в результате продукт — небо и земля по сравнению с более ранними аналогами. Air Box может управлять кондиционерами любой марки, а не только изготовленными Haier. И это результат сотрудничества и взаимодействия.

Все наши продукты подключаются к интернету. Если бытовой прибор не может взаимодействовать с интернетом, его все равно что нет. Чтобы обеспечить интернетизацию наших устройств, нам нужно постоянно поддерживать контакт с ними самими и их пользователями.

Почему выстраивание бизнеса вокруг платформы стало преимуществом для Haier?

Концепция платформы разительно отличается от нашего прежнего стиля руководства. Во-первых, она позволяет нам привлечь гораздо больше ресурсов — каждый, кто захочет сотрудничать, сможет это сделать беспрепятственно. Раньше были границы и барьеры. Во-вторых, каждый, кто придет на платформу со своими ресурсами, должен добиться их максимальной окупаемости. Раньше на первом месте было максимальное увеличение прибыли компании. Это накладывало ограничения на то, чего мы могли достичь.

При нынешнем положении дел Haier больше не распоряжается ходом работы. Мы — клей, объединяющий всех участников процесса. Быть клеем трудно. Нам нужно изобретать множество способов управления ресурсами.

Например, у нас есть интерактивная платформа по разработке оборудования для контроля качества воды и ее очистки. Вместо того чтобы самостоятельно, как раньше, изобретать все, что мы продаем в этом секторе рынка, мы сейчас играем роль посредника, по возможности объединяющего в рамках этой платформы идеи и инициативы в области очистки воды, предлагаемые множеством компаний со всего мира. Мы также хотим взаимодействовать с пользователями напрямую, чтобы больше узнать об их потребностях и удовлетворить их. Вот сколько всего приходится делать команде, обслуживающей нашу платформу по очистке воды.

Как вам удалось выработать такую чуткость к клиентам?

Приблизительно в 2010 году мы поняли, что многие из наших продуктов не оправдали ни ожиданий, ни усилий, вложенных в их разработку. Мы очень старались понять и удовлетворить потребности клиентов, однако в результате оказалось, что труда вложено в два раза больше обычного, а доход вдвое меньше. В эпоху интернета, когда люди постоянно выискивают себе новые потребности и запросы, предпочтения покупателей меняются так быстро, что это становится огромной проблемой для производителей. Нам казалось, что наши товары никого не оставят равнодушным, так как они разработаны на основе данных, полученных в результате исчерпывающих исследований. Когда они вышли на рынок, результаты получились не блестящие.

И это заставило нас задуматься, не пора ли распрощаться с прошлой практикой анкет и телефонных опросов и усвоить инструментарий новой эпохи, чтобы активнее контактировать с пользователями напрямую.

И мы создали несколько новых концепций. Для некоторых приборов разработали набор разных модулей и предложили пользователям выбрать, например, цвета и варианты конструктивного исполнения по своему вкусу. За день мы продали через интернет больше 10 тыс. телевизоров. Так мы поняли, что нам пора пересмотреть свой образ мыслей и привычный подход к бизнесу.

Многие сотрудники, особенно занимающие управленческие должности, не сразу смирились с этими переменами. Когда перед ними поставили задачу привлечь пользователей к разработке интерфейса для управления нашей техникой, они не знали, как к этому подступиться. Некоторые наотрез отказались даже пытаться, другие пассивно саботировали работу. Мы начали с серий кондиционеров Dizun и Tianzun (особенности этих приборов — возможность назначения точной температуры, управление со смартфона и, в случае Tianzun, изменение цвета световых индикаторов в зависимости от качества воздуха в помещении).

Первым делом мы объявили сотрудникам, вошедшим в эти две группы, что у них есть право на неудачу. Что работать мы будем методом проб и ошибок. Они решили задачу успешно. В результате мы сделали этот подход обязательным. Теперь вся наша продукция разрабатывается с участием пользователей в качестве интерактивных партнеров. В связи с этим мы сообщили нашим постоянным поставщикам рекламных услуг, что больше не нуждаемся в прямой рекламе. Многие фирмы были очень огорчены этим. Жаловались, что наш отказ от рекламы — разорение для них. Однако нам изменения пошли на пользу. Напрямую взаимодействовать с пользователями в интернете гораздо выгоднее.

Как вы решаете, какие аспекты компании сделать открытыми, проникнутыми духом предпринимательства, а какие — например, базовые ценности — должны оставаться неизменными?

Это очень сложный вопрос. Мы еще не нашли ответа. Мы решили, что многие сферы деятельности, которые были раньше закрытыми и неприкосновенными, надо открыть. Например, раньше работа с патентами, новыми технологиями и товарами велась в обстановке строгой секретности. Мы хранили все в тайне до самого выпуска нового продукта. Сейчас мы вовлекаем пользователей в процесс НИОКР. Даже если новый продукт имеет успех, мы постоянно возвращаемся к нему и пересматриваем его характеристики, привлекая к участию в этом пользователей и даже конкурентов. Например, когда мы разрабатывали беспроводную бытовую технику, пригласили участвовать в этом процессе конкурентов со всего мира.

К этой стратегии поначалу трудно адаптироваться. Нам ведь приходится отказаться от любых секретов. Успех, даже временный, возможен только в том случае, если выгоду получат все стороны. В прошлом все было немного не так, но именно так обстоят дела сейчас.

Каковы, на ваш взгляд, основные отличия Haier от остальных компаний?

Одно из них — наша способность меняться, перестраиваться. Образ мыслей и действий многих компаний окостенел. Им трудно себя переделать, особенно свою организационную структуру. В Китае исключительно сложно уволить не справляющегося со своими обязанностями руководителя, особенно если он относится к высшему или среднему звену. Однако мы в Haier можем быстро менять положение дел. Больше чем половине наших вице-президентов пришлось лично почувствовать на себе, чего стоит необходимость реагировать на изменения нашей рабочей среды. Часть из них мы уволили, для остальных изменили условия найма.

Основной фактор, обеспечивающий эту гибкость, — наша культура. Всем, кто работает в Haier, особенно на руководящих позициях, ясно, что для нас критически важно адаптироваться к меняющимся потребностям пользователей и подвижным условиям рынка. Некоторые из сотрудников, перешедших из Haier в другие компании, написали мне, что самое большое отличие нашей фирмы от их новых работодателей — прозрачность личных взаимоотношений. По их словам, в других компаниях о таком даже не слышали.

Какие отличия отмечают покупатели и пользователи?

До того как мы перестроились в соответствии с велениями интернет-эпохи, нашим главным отличием от других компаний была неизменная честность. Наш рекламный слоган гласил: «Честность всегда». Вероятно, пользователи отмечали, что другие компании недостаточно внимательны к некоторым их нуждам, а Haier может сразу удовлетворять эти нужды. Особенно в области послепродажного обслуживания. Многие клиенты отмечали, что именно в этой сфере разница между Haier и другими компаниями максимальна. Это стало одной из основных причин того, что наша фирма смогла так быстро вырасти и так долго сохранять полученные результаты.

Сегодня мы надеемся, что наши клиенты получают удовольствие от всех этапов взаимодействия с нами. Мы еще работаем над этой концепцией. Клиенты пока еще не думают, что мы предлагаем что-то из ряда вон выходящее. Мы знаем, что они относительно довольны нашей системой доставки. Например, мы предоставляем гарантию того, что если товар не будет доставлен заказчику, находящемуся на территории Китая, в течение 24 часов, мы не возьмем за него денег. Ни одна компания не осмелилась дать такое обещание. Далее, Haier — единственный производитель крупной бытовой техники, сумевший синхронизировать доставку и установку. Решение этой задачи — одна из целей нашего сотрудничества с интернет-магазином Alibaba. Все эти отличия возможны благодаря нашим внутренним платформам. Что касается внешних платформ, предназначенных для обмена информацией с пользователями, нам еще есть куда расти.

Известно, что вы пристально следите за тенденциями развития теории менеджмента. Какие теории и идеи повлияли на сделанный вами выбор пути для вашей компании?

Лично на меня сильнее всех остальных теоретиков менеджмента повлиял Питер Друкер. Все, что он говорил, можно свести к двум основным идеям. Во-первых, единственный правильный и эффективный способ повысить ценность компании — увеличение количества клиентов. Во-вторых, сотрудники должны быть не исполнителями, а людьми, способными реализовать свой потенциал, принимая решения. На всем протяжении истории нашей компании роли в ней распределялись в соответствии с теориями Друкера.

Когда началась эпоха интернета, мы стали особенно внимательно прислушиваться к американским экспертам, таким как Крис Андерсен — автор теории «длинного хвоста» и культуры «делателей» — и Клей Ширки, автор книги «И вот появляется каждый: Способность к организации без организаций». На ход наших реформ повлияло много американских идей, связанных с интернетом.

Мы заботимся о том, чтобы эти идеи стали частью образа мыслей всех наших сотрудников. Например, на совещании руководства, которое проводится каждую субботу, мы делимся этими идеями и призываем людей посмотреть на мир по-новому. Мы также стараемся применять эти концепции на практике. Чтобы избежать роковых ошибок, сначала запускаем мелкие проекты. И если они проходят успешно, внедряем изменения в крупных масштабах.

В данном контексте что вы думаете о росте и развитии ваших сотрудников?

Раньше у нас была крупномасштабная система отбора и обучения новых сотрудников, как во многих западных компаниях. Этот стереотипный подход подарил нам работников, отождествлявших себя с нашей культурой и невероятно исполнительных. Однако им недоставало творческого мышления. Мы не ставили перед собой задачи набирать людей с новаторскими способностями, и это стало серьезной проблемой.

Индустриальный парк Haier в Циндао

Сегодня сотрудникам приходится думать за себя. В них надо воспитывать предпринимательский, новаторский дух, а не просто способность выполнять приказы. Теперь предприятия, подобные Haier, будут экосистемами. Сегодня ты работаешь с теми, кого не знал вчера и не вспомнишь завтра. Люди собираются вместе для работы над конкретными проектами, а затем расходятся в разные стороны. Отношения стали текучими, динамичными.

Поможет ли новая волна инноваций решить все задачи, которые стоят перед Haier?

Это вечный вопрос. Могу сказать простую вещь: никогда нельзя полагаться на какую-то одну идею. Йозеф Шумпетер в книге «Бизнес-циклы: теоретический, исторический и статистический анализ капиталистического процесса» (1939) назвал инновации реорганизацией факторов производства. У вас и ваших соперников одинаковые ресурсы. Выделиться можно только за счет постоянного поиска новых способов организации этих факторов. Это как в покере. Карт у всех поровну. Имеет значение то, как ими играть.

Особые умения Haier

У Haier стало гораздо больше козырей с тех пор, как в середине 1980-х годов Чжан Жуйминь занял пост CEO. Сначала компания стала лидером в своей категории и завоевала самую большую долю рынка благодаря своей репутации производителя высококачественной продукции. Затем она стала заниматься кастомизацией (адаптацией товаров к нуждам потребителей) и предоставлением услуг, помогающих клиентам решать различные задачи, например, следить за качеством воды и оформлять свои дома. Сейчас Haier продает не только бытовую технику, но и соответствующие услуги, адаптированные к нуждам потребителей — в первую очеред, китайских, но постепенно осваивая и другие рынки. Haier пускает в ход все свои козыри, пользуясь всеми четырьмя своими особыми способностями.

Инновации, отвечающие потребностям клиентов: быстрая адаптация продуктов и, с некоторых пор, услуг к местным рынкам и потребностям конкретных клиентов — в последнее время зарождающегося в Китае среднего класса.

Операционная эффективность: направлена на производство высококачественной продукции с минимальными издержками за счет культуры постоянного совершенствования, отсутствия дефектов, внутренней конкуренции.

Управление местными сетями дистрибуции: умение, выработанное в условиях децентрализованной китайской цепочки создания ценности и применимое на рынках развивающихся стран и некоторых других.

Производство и доставка по требованию: система дистрибуции, заточенная на выполнение полученных заказов, и логистика с нулевыми складскими запасами позволяют представить безгранично широкий ассортимент с минимальными затратами.

Источники: 1) Исследовательский проект Strategy& «Умелая компания»;
2) «Необходимое преимущество: как победить, пользуясь стратегией,
основанной на способностях» Пола Лейнварда и Чезаре Маинарди,
Harward Business Review Press, 2011.

Беседовал Арт Клейнер;
Перевод: Юлия Сырбу