Узнать и уничтожить

Пабло Мартин Олан, гуру предпри-нимательского менеджмента из мадридской бизнес-школы IE, считает, что успех в бизнесе зависит от умения предпринимателя сознательно забывать — или даже уничтожать — знания, полученные в прошлом.

Беседовал Дмитрий Кристофор
Фото: Юлия Ефремова

Пабло, вы утверждаете, что бизнесу нужно «уничтожать знания». Зачем?

Проведя несколько лет назад большое исследование, в ходе которого изучались транснациональные корпорации, мы выяснили любопытную вещь: попытки компаний изменить свою бизнес-модель, чтобы приспособить ее к новым условиям, были наиболее успешными в тех случаях, когда топ-менеджеры сознательно отказывались от использования имеющейся базы знаний. Компании, сознательно уничтожавшие знания перед тем, как начать преобразования, совершали в итоге гораздо меньше ошибок!

Что это за исследование?

Я уже более 20 лет изучаю предпринимательство. Исследованию, о котором идет речь, предшествовало другое научное изыскание, в ходе которого я обнаружил две полярные проблемы. С одной стороны, есть организации, очень желающие меняться, но не знающие, как это сделать. В частности, я изучал одну автомобилестроительную корпорацию, которая производит машины эконом-класса и мечтает переключиться на выпуск люксовых моделей — но не имеет представления о том, как реализовать эту задумку. С другой стороны, есть огромное количество организаций, никак не воспринимающих идею о необходимости изменений, даже если они назрели. Я решил выяснить, от чего зависит предрасположенность компаний к изменениям — и успешность этих изменений. Этому и было посвящено исследование, о котором я говорил вначале.

Почему старые знания мешают бизнесу?

Они блокируют реальное обновление бизнес-процессов, выступающее критерием глубины и качества изменений в бизнесе. Компания, заявляющая о радикальных нововведениях, но при этом опирающаяся на старую базу знаний, изменится чисто внешне, поверхностно. Но по факту останется с прежней бизнес-моделью. Чтобы компания изменилась по-настоящему, нужно полностью разблокировать прежние бизнес-процессы. А это возможно только при полном отказе от старых знаний и замене их новыми.

Но ведь были и есть успешные компании, не придерживающиеся этой концепции…

Да, и таких компаний большинство. Здесь нет ничего противоестественного с точки зрения человеческой природы. Людям нравится определенность и предсказуемость, мы стремимся снижать вероятность ошибок. Бизнес сродни ходьбе по канату: одно неверное движение, и ты упадешь вниз. Поэтому большинство «канатоходцев» пытаются избегать колебаний вправо-влево.

Кстати, я бы сказал несколько слов касательно успешности. Успешность — это исторический факт, она появляется и уходит в историю. Зачастую бывает так, что успехи прошлого являются причиной неудач будущего. Исследование моих коллег Дэнни Миллера и Минь-Жи Ченга из Колумбийского университета показало, что компании, получавшие когда-либо очень высокую прибыль и активно тратившие ее, становились менее конкурентоспособными по сравнению с теми организациями, которые распоряжались своей прибылью аккуратно либо вообще не отличались высокой прибыльностью.

Дело в том, что при хождении по канату колебания вправо-влево неизбежно становятся необходимостью. Исключительная прямота хождения по канату эффектно смотрится в безветренную погоду, но если подует ветер, то вам придется отклоняться вправо-влево, чтобы сохранить равновесие, иначе вы просто не удержитесь на канате. Применительно к предпринимательству это означает, что вам неизбежно придется менять бизнес-модель — вопрос лишь в том, с какими знаниями это делать. Я — за уничтожение старых знаний.

Но ведь бизнес состоит не только из «хождения по канату». Есть сферы, где просто необходимо постоянно использовать традиционные знания.

Безусловно, вы правы. Совсем не обязательно, например, пить кофе залпом — он горячий. И вряд ли вы сразу предложите первой попавшейся вам симпатичной девушке стать вашей женой — вам нужно время на проверку ваших отношений. Но, согласитесь, бывает и так, что, торопясь на работу, вы все же обжигаете язык, сделав слишком большой глоток кофе. Браки тоже бывают неудачными. Одним словом, и в бизнесе, и в жизни мы практически постоянно сталкиваемся с таким явлением, как неопределенность.

Неопределенность — это не обязательно трудные времена, нашествие агрессивных конкурентов или безответственное правительство. Конечно, в определенной мере и эти факторы могут повлиять на положение ваших дел, но гораздо сильнее неопределенность проявляется в процессе принятия решений. Мы не имеем доступа к будущему, не представляем, каким оно будет. Мы не знаем, какими будут магнитуда, направленность и сущность изменений окружающей среды, которые повлияют на наш бизнес. Компании проводят фокус-группы, различные исследования — но почти никто и никогда не может угадать, что будущее выложит на полки магазинов. Выход один — готовиться ко всем вариантам, возможным в будущем. Но для этого необходимо уничтожить знания, которые были актуальны для прошлого. Если качество такой подготовки к будущему будет высоким, то новый продукт будет успешным на рынке, аутсорсинг позволит вам сократить расходы на персонал, а лягушка превратится в принцессу, если ее поцеловать!

Как вы считаете, удается ли это компаниям?

По большому счету компании упрямо избегают встреч с неопределенностью. Чаще всего все организации занимаются поиском или подсматриванием единожды сработавших решений и их копированием. Подобное распространение «одинаковости» порождает легитимацию, формирует обычай поступать определенным образом. Мы начинаем привязывать наши личные или управленческие решения к устоявшимся моделям — нам так проще.

Почему так происходит?

Социальные, политические и экономические системы, в которых мы сейчас живем, сравнительно стабильны уже на протяжении десятилетий. Естественно, нам хочется привнести стабильность и в остальные сферы жизни, в том числе и в бизнес. Посмотрите, как редки примеры реальных инноваций, с какой помпой отмечается их появление — это индикатор того, как трудно меняться большинству компаний. Быть может, вы и рады были бы что-то поменять в своей компании, но легитимация давит на вас, и вы остаетесь похожими на другие организации.

Только ли легитимация влияет на подобное поведение компаний?

Не только. Компании не любят отклоняться от железного правила, которое гласит: «Стабильность прежде всего». Полагая, что с неопределенностью ничего нельзя поделать, организации стараются максимально стандартизировать все процедуры. Любой менеджер скажет вам, что стабильность — одна из главных целей управления бизнесом. Именно на стабильности базируется процесс создания предсказуемых продуктов и сервисов. Стабильность позволяет обходиться меньшими силами и средствами производства и повышает вероятность успеха — но только до тех пор, пока не начинает меняться окружающая среда. И что мы в итоге имеем на сегодняшний день? Большинство компаний — это застоявшиеся болота стабильности с небольшими островками инноваций.

Чем такая зацикленность на стабильности чревата для бизнеса?

Приведу пример. Мы исследовали деятельность одной крупной транснациональной производственной корпорации, в которой были установлены неимоверно жесткие барьеры на пути внедрения новых продуктов и разработок. Чтобы запустить разработку в производство, нужно было составить множество аналитических отчетов, получить уйму подписей и согласований. На это уходило столько времени, что почти все разработки устаревали еще до запуска в производство — а если и выходили на рынок, то намного позже конкурентов. Самое интересное в том, что при этом компания стремилась иметь имидж инновационной организации, чувствительной к новым потребностям клиентов. Такое поведение можно считать общепринятым. Так что чудом можно будет считать даже не полное изменение этой модели поведения, а уже то, что компания захочет измениться хотя бы чуть-чуть.

Каким организациям лучше других удается «уничтожать знания» и благодаря этому меняться?

Тем, кто обладает определенными характеристиками. Во-первых, таким компаниям присуща эластичность — они следуют правилу «осознай проблему и дай ей ответ». Во-вторых, они организационно структурированы и позиционируют себя как поставщики конкретных технологий и решений, а не провайдеры «любых технологий и решений». В-третьих, они способны к улучшению своих бизнес-функций в ходе подготовки к изменению своего modus operandi.

Очевидно, имеет значение и размер организации?

Попытка изменить большую компанию очень похожа на бой с подушкой — ты выбиваешься из сил, а подушке хоть бы хны. Объясняется это тем, что в крупных компаниях старые традиции гораздо сильнее инновационных трендов. Наказания за ошибки из-за бездействия в больших компаниях гораздо мягче, чем наказания за ошибочные действия.

В каких ситуациях бизнес острее всего нуждается в изменениях?

Самый очевидный случай, когда необходимы изменения, — кризис. Изменения нужны и в ситуации, когда рыночные условия меняются настолько, что прежняя бизнес-модель перестает быть конкурентоспособной. Посмотрите, что происходит с такими авиакомпаниями, как British Airways или Iberia. Их атакуют отовсюду — и «лоукостеры» из нижнего ценового сегмента, и частная авиация из верхнего ценового сегмента.

Готовы ли они менять свою бизнес-модель?

Может быть, и готовы, но бизнес-модель, формировавшаяся годами и приносившая успех, плохо поддается перестройке. Этому тоже есть объяснение — мы обнаружили его в ходе нашего исследования. Оно заключается в том, что изменения по-разному воспринимаются различными «участками интересов» компании. В любой компании участки интересов распределены по четырем уровням: фонды, процедуры, структура и корпоративная культура.

Фонды — это стратегический резерв компании. Именно от фондов зависит потенциал изменений. К сожалению, многие компании предпочитают по возможности использовать старые фонды, не тратясь на приобретение новых. Так часто делают авиакомпании — не желая покупать дорогостоящие, но более конкурентоспособные самолеты, они эксплуатируют старые до полной выработки ресурса. А ведь срочное обновление фондов может обойтись дороже — и к тому же потребует много времени.

Процедуры — своеобразные проводники процессов, обеспечивающих результативную деятельность компании. В свою очередь, процессы — это последовательность действий, объединенных общей целью. Таким образом, процедуры формируют образцы поведения в рамках всей компании. В ходе изменения бизнеса процедуры могут меняться, но это редко происходит в соответствии с теми требованиями, которые предъявляет окружающая среда. Частичная же модификация процедур приводит к неэффективному их исполнению.

Структура определяет, кто и что делает в компании, а также кто и кем управляет. Структура, как и фонды, является стратегическим резервом компании. Если у вас хорошие фонды, но не соответствующая им структура — или наоборот, — то изменить бизнес-модель не получится. Зачастую бывает так, что топ-менеджмент вроде бы и изменил структуру компании, перераспределив функции между отдельными подразделениями или создав новые, но все дело в том, что разделение задач и распределение полномочий происходит по старой схеме.

Корпоративная культура — это механизм, объединяющий организацию, формирующий общие для всех сотрудников ценности, цели и понимание бизнеса. Сильная корпоративная культура — сильная помеха изменениям. Сопротивление изменениям может оказывать и структура, в рамках которой топ-менеджеры, видя успешность прежних бизнес-моделей, не желают внедрять новые. Если взять в качестве примера традиционные авиакомпании, то они почему-то были уверены, что рост пассажиропотока позволит им компенсировать неэффективность определенных «участков интересов». Сейчас мы видим, что авиаперевозчики-лоукостеры доказали несостоятельность такого подхода.

Вы все время говорите о действиях топ-менеджеров. Но они ведь не всегда являются собственниками бизнеса. Вполне возможно, что они просто реализуют видение собственника…

Собственник — это человек, заинтересованный прежде всего в прибыли. Если ему важно, какими методами извлекается прибыль, то он сам становится менеджером или нанимает управленческую команду из лояльных людей. Справедливости ради замечу, что собственники, выбирая между эффективностью и инновациями, обычно предпочитают именно первое.

Если же собственника не интересует, какими именно методами будет зарабатываться прибыль, то он нанимает стороннего менеджера и дает ему свободу действий. Такому собственнику все равно, каким видится механизм изменений топ-менеджеру, — для него важна только прибыльность компании.

Так что в любом случае решение об изменениях является чисто менеджерским.

В каких случаях менеджер или собственник-менеджер должен сказать себе: «Все, я меняю бизнес»?

Если в какой-то момент менеджер начинает осознавать, что окружающая среда не вполне соответствует одному или нескольким из тех четырех участков интересов, о которых мы упоминали, то менеджеру впору задаться вопросом: «А что я могу изменить?»

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить, какие факторы на уровне всех четырех участков интересов могут стать блокирующими. Это довольно сложная задача. Возьмем, к примеру, фонды. Среди них есть фонды универсальные — тот же компьютер, который может произвести множество продуктов для разных сегментов рынка. Есть фонды однообразного применения — например, цементная фабрика, способная производить единственный вид продукции. Есть фонды, имеющие объективные характеристики, приспособленные к определенному типу рынка, — например, модели самолетов. Возможный блокирующий фактор этого участка интересов состоит в том, что он может столкнуться с непониманием или сопротивлением со стороны «структурного» участка интересов. Ваши подчиненные могут оказаться не готовы к изменениям — либо из-за нежелания принимать эти изменения, либо из-за недостаточной квалификации. Блокировка изменений может происходить и на уровне корпоративной культуры, когда грядущие изменения не вписываются в нынешнюю систему ценностей компании.

В каких компаниях вероятность возникновения подобных проблем меньше всего?

Она минимальна для стартапов, которые просто не могут развиваться без изменений. У владельца стартапа есть все шансы сделать свою организацию совершенной с точки зрения готовности к изменениям.

С наибольшими же трудностями сопряжены изменения бизнес-моделей транснациональных корпораций и небольших семейных фирм, история которых насчитывает десятки лет.

А как сами менеджеры могут минимизировать эти проблемы?

Для этого менеджер должен честно ответить на ряд вопросов. Сам ли он хочет сделать новый продукт для рынка — или это все же требование рынка? Может ли он сделать этот продукт, располагая текущими фондами, процедурами, структурой и корпоративной культурой?

Наверное, имеет значение и то, насколько новый продукт изменился по сравнению со старым образцом?

Да, это тоже имеет значение. Если вы производили чашки и в процессе изменения бизнес-модели всего лишь поменяли их цвет, то это не встретит сопротивления ни на каком из четырех участков интересов. Но если вместо чашек вы решите делать чайники, то сложностей прибавится. Чтобы справиться с ними, нужно меняться постепенно. Наладьте для начала выпуск небольшого количества чайников. Если все пойдет хорошо — увеличьте их производство. И наращивайте его по мере все большей сочетаемости нововведений с участками интересов.

Существуют ли типы знаний, которые уничтожать не следует?

Это может прозвучать несколько необычно, но я бы не советовал забывать об ошибках и неудачах. Именно ошибки являются одним из источников формирования новых знаний. Конечно, есть ошибки серьезные, которые очень хочется забыть. «Идеальная ошибка» — та, которая обошлась вам недорого, но дала много полезной информации.

Рост бизнеса может служить критерием эффективности изменений?

Если у вас было 500 магазинов в стране и вы открыли еще 500 таких же магазинов в той же стране, то это вряд ли будет показателем эффективности изменений. Но если хотя бы два из этих магазинов вы открыли на другом континенте, в среде с другой культурой и языком, то это ярко выраженный показатель эффективности изменений.

Уничтожение знаний — это философская концепция или прикладной метод?

Исключительно прикладной метод, потому как инновационное мышление и инновационная практика — это разные вещи. Мир содержит в себе кучу возможностей. Большинство людей смотрит на них и думает: «О, неплохо было бы сделать то или это». И только меньшинство берет и делает. Именно на них, прикладных инноваторов, и рассчитан данный метод.

Пабло Мартин Олан

Глава департамента предпринимательского менеджмента в IE Business School (Мадрид, Испания). С 1993-го по 1998 год преподавал в McGill University (Монреаль, Канада). Профессор MIT’s Centerin (Сарагоса, Испания). Читал курсы лекций в ведущих вузах более 20 стран мира. Консультирует крупнейшие мировые компании, в том числе Daimler Chrysler, Unilever, Alstom, BAT, BT, Telefonica, BASF, Roche и др.