Соединение ценностей

Фонс Тромпенаарс, один из наиболее авторитетных мыслителей в сфере менеджмента, которого ставят в один ряд с такими гуру, как Майкл Портер и Том Питерс, посвятил большую часть своей жизни исследованию культурных различий в бизнесе. Он убежден, что универсальной управленческой модели не существует — всегда нужно делать поправку на национальный менталитет. Особенно трудно выработать общие принципы управления в многонациональных компаниях, где носители разных культур пытаются взаимодействовать друг с другом. Тромпенаарс предупреждает об опасности стереотипного мышления и склонности сводить все к простым формулам: это мешает воспринимать многополярный мир и добиваться в нем успеха. «Свой Бизнес» побывал на выступлении Фонса Тромпенаарса и делится с вами его наиболее интересными фрагментами.

Большинство теорий, которые мы развили, и практик, которым мы научились, полностью обусловлены представлениями нашей культуры. Если вы посмотрите на все книги по лидерству, изданные в мире, то окажется, что 95% из них написаны в США. И начав их читать, вы почувствуете, что они — американские. Что характеризует типичную американскую книгу о лидерстве? В ней вам укажут на пять ключевых компетенций идеального лидера, а потом ее авторы напишут другую книгу, в которой сделают новое открытие — оказывается, качества настоящего лидера противоположны тем, которые были перечислены ранее. Семь лет назад была популярна книга, в которой одним из главных качеств лидера считалась смелость. Потом вышло переиздание, в котором говорилось, что на самом деле главное — осторожность. Задумайтесь, много ли смысла в этих категоричных утверждениях? Ведь очевидно, что тот, у кого есть смелость без осторожности, — идиот, а тот, у кого есть осторожность без смелости, — трус. Талантливые лидеры отличаются именно тем, что они органично сочетают в себе противоположные качества.

Еще один пример. Многим известна типология Майерс-Бриггс. Достаточно сказать про человека «логико-сенсорный интроверт» — и вам сразу ясно, каковы его сильные и слабые стороны. Но объясните мне, почему, если у вас высокий балл по мышлению, то балл по чувствованию непременно должен быть низким? Я никогда не мог понять, почему способность мыслить достигается за счет неспособности чувствовать. Карл Юнг писал о том, как мышление может помочь вам глубже чувствовать, а глубокие чувства — острее мыслить. Но когда доходит до практического использования типологии Юнга, вам дают опросник, в котором нужно выбрать А или Б. Один мой коллега был беспощаден: «Майерс-Бриггс? Это две домохозяйки, которые как-то на выходных состряпали опросник». Когда я изучил этот опросник, то усомнился, что дамы трудились над ним все выходные. Скорее они потратили на это субботнее утро, отягощенное похмельем. Как можно было так изнасиловать великолепную работу Карла Юнга и заставить три миллиона человек ежегодно заполнять этот убогий опросник?

Вопрос для самопроверки: зачем организации централизуются и зачем они децентрализуются? Каждый обладатель степени МВА ответит на этот вопрос не задумываясь: централизуются для того, чтобы экономить на масштабе, улучшить контроль и однородность в организации, а децентрализуются для повышения гибкости, близости к клиенту и т.д. Внимание, правильный ответ: единственная причина централизации — децентрализация. Если нет децентрализации, то и централизовать нечего. И наоборот. Чтобы это не оставалось игрой слов, давайте посмотрим на организм человека. Централизован он или децентрализован? Ответ — да. Он одновременно и централизован, и децентрализован. Так почему же, когда речь идет об организационной структуре, мы стараемся все свести к какой-то одной оценке? Я вспоминаю одно прекрасное исследование организационных структур, которое называлось «Степень централизации».

Мы говорим: «добавить ценность». Что мы имеем в виду? Например, в чем заключается ценность автомобиля? Это скорость или это безопасность? Возьмите самую безопасную машину, поставьте на нее двигатель от гоночного автомобиля и посмотрите, что произойдет. Она станет более быстрой и менее безопасной. Можно ли добавить безопасность к быстрой машине? Легко! Достаточно снять с нее колеса. Она станет очень безопасной, но скорость потеряет. Добавить ценность — это старая парадигма. Новая парадигма — ценности можно соединять необычным образом, и в этом суть инноваций. Предприниматели — это люди, которым удается соединять ценности, на первый взгляд не кажущиеся совместимыми. И задача не сводится к тому, чтобы добавить немного того и чуть-чуть этого.

Главным мировым авторитетом по креативности прослыл Майкл Киртон. Он создал опросник, позволяющий оценить человека по шкале «приспособленец — инноватор». Киртон говорит, что творческие люди обладают «черепашьим умом»: они не торопятся и ждут правильного решения, при этом склонны к риску. «Черепаший ум» — это концепция Гая Клэкстона, который выделил два типа мышления. Первый — «заячий», когда мозг хочет ясности и быстрой работы. Второй — «черепаший», бессознательный, когда решение приходит как озарение. Так вот: опросник Киртона призван выявить, к какой из этих противоположностей тяготеет человек — и определить таким образом степень его креативности. Инноватор слева, приспособленец справа. На мой взгляд, трудно найти что-то менее креативное, чем это исследование Киртона о креативности. Как можно свести креативность к линейной шкале?!

Однажды я проводил мастер-класс вместе с актером и сценаристом Джоном Клизом, участником знаменитой британской комедийной группы «Монти Пайтон». Он рассказывал, что часто попадал в ситуацию, когда до съемок оставалось три дня и к ним было готово все, кроме текста, за который он отвечал. Единственное, что ему помогало в такой ситуации — уехать куда-нибудь на пару дней и отдохнуть. Мозг продолжал работать над задачей, хотя сознание не участвовало в этом процессе. Если Джон пытался принудить себя к творчеству, то чем больше он тужился, тем ничтожнее получался результат. Зато после двух дней отдыха на него нападал «творческий понос». Я спросил Клиза — почему же он не отдыхает каждый день? Он ответил, что так его креативность не работает: сначала нужно напрячься и постараться. «Ага! — осенило меня. — Значит, сначала все-таки должен поработать «заячий» ум, а уже потом надо отстраниться от проблемы. Отдых стимулирует твою креативность только в том случае, если ты сначала потрудился. Потом мозг уже сам доделывает работу на уровне подсознания. Это просто позор, что академики — я имею в виду Киртона — так исследует креативность. У настоящего инноватора «черепаший» и «заячий» ум запряжены в одну упряжку — он методично проверяет, работают ли его оригинальные идеи на практике, и последовательно создает возможности для реализации этих новаторских идей.

У каждого предпринимателя есть своя команда. Но знаете ли вы, как распределены роли в вашей команде? Вы, конечно, имеете интуитивное представление об этом, но не пожалейте десяти минут на анализ. Доктор психологии Рэймонд Мередит Белбин выявил, что для успеха любой команде необходимо иметь в своем составе людей, «играющих» восемь ролей: вдохновитель, мотиватор, генератор идей, аналитик, реализатор, координатор, снабженец и завершитель. Любопытно, что в начале своего исследования Белбин, работавший над докторской диссертацией в бизнес-школе Кембриджа, собрал две команды. В первую, «звездную» команду входили лучшие профессора. А вторую команду он набрал случайным образом из людей, встреченных в коридоре, — уборщиков, студентов, официантов. В течение трех дней эти команды состязались друг с другом, решая три смоделированные бизнес-проблемы. Когда команда, собранная из случайных людей, все три раза вчистую обыграла команду профессоров, Белбин выдвинул гипотезу о том, что команда, в которой собраны только творческие люди, неизбежно погубит любую инновацию. Вам нужны креативные люди, но если в команде только они, то изобретение останется научным открытием, не перейдя в стадию инновации. В каждой успешной команде есть исполнители упомянутых мною восьми ролей, причем один человек может играть до трех ролей. Если в команде есть исполнители всех этих ролей, то шансы на то, что ваша команда будет генерировать инновации, значительно возрастут. Пять лет назад мы применили этот подход в моей компании. Нас было двадцать человек. Мы выяснили, что у нас есть все исполнители для всех ролей, кроме одной — завершителя. И нам сразу стало понятно, почему у нас так много продуктов, готовых на 95%. Мы решили, что нам нужен «завершитель», и мы стали искать его, попросив кандидатов на эту «роль» заполнить опросник, составленный по методологии Белбина. В результате осталось три претендента, и все они мне ужасно не понравились. Тут я понял, почему у нас не было завершителя. Они мне не нравятся! Это въедливые, внимательные к деталям люди. Напишешь статью, пошлешь такому человеку, а он прочитает и скажет — отличная статья, но там три опечатки. Опечатки?! Да кого это волнует? Оказывается, это волнует завершителя. В общем, мы наняли одного из этих трех неприятных мне людей. Мне он по-прежнему жутко не нравился. Но он изменил качество работы нашей команды, и я научился его любить. Через год я впервые поговорил с ним по душам. Оказалось — отличный парень! Сейчас он вышел на пенсию, чему я очень рад (смеется).

Еще в команде будут возникать дилеммы, для решения которых понадобятся координаторы. Если взять идею у генератора идей и дать ее аналитику, он ее задушит в зародыше. Нужно создать корпоративную культуру, в которой идеи взращиваются в атмосфере конструктивной критики. Для этого можно использовать так называемый синектический метод, когда обсуждается не сама проблема, а общая идея, связанная с ней, Критиковать идеи можно при соблюдении двух условий. Сначала нужно сказать об идее две хорошие вещи (это помогает услышать затем критику). Второе условие — критика должна подаваться в форме такого вопроса: «Как я могу помочь тебе преодолеть это ограничение?»

Двадцать пять лет назад я разработал модель корпоративных культур, которая используется до сих пор, поскольку построена она на прочном фундаменте. Культура каждой компании тяготеет либо к иерархии, либо к равенству. Иными словами, она ориентирована либо на задачи, либо на людей. Есть культура «управляемого снаряда», основанная на стратегии, управлении по объективным принципам, оплате в зависимости от результатов работы. Есть семейная модель, доминирующая в 75% стран, особенно в Африке, Азии, Латинской Америке, Южной Европе. В этой модели управление основано на субъективных принципах: важно, кого ты знаешь, насколько тобою доволен начальник, и власть ты получаешь за свои заслуги. А вот в Германии распространена модель «Эйфелева башня» — все очень структурировано, управление происходит по должностным обязанностям, люди мотивированы накапливать экспертные знания. В Германии руководители часто имеют ученые степени, в отличие от США, где бизнесмены зачастую скрывают свои регалии, если уж их угораздило получить ученую степень. Почему скрывают? Да потому что иначе на него будут смотреть снисходительно — бедняга, да он эксперт! В Германии же самый верный способ попасть на вершину карьерной лестницы — обладать знаниями в своей отрасли.

Пять лет назад одно исследование показало, что для усиления инновационности организации нужно инвестировать в R&D. Но два года назад вышло новое исследование, выявившее, что инвестиции в R&D уже не актуальны. Речь, естественно, не о компаниях на стадии инкубации — им исследования необходимы. Но зрелым организациям нужен другой рецепт инновационности. Во-первых, им нужно найти бизнес-партнеров из другой отрасли. Во-вторых, создать «ненормальную» бизнес-модель. Я работал с сетью фитнес-центров, которая придумала инновационную модель ценообразования. За клубную карту они берут 2000 евро в год. Если член клуба занимается дважды в неделю, ему возвращают 20% стоимости абонемента, если три раза — 40%, четыре раза — 80%, а если пять раз — то возвращают все 2000 евро. Внедрив эту модель, они добились самых высоких темпов роста на своем рынке и заработали огромные деньги. Но когда я спросил у них, почему они это сделали, я не услышал в ответ ни одного слова про деньги. Они сказали, что цель существования их организации — чтобы люди занимались фитнесом.

Мир становится все более многообразным, и старые парадигмы перестают работать. Нам нужны новые парадигмы, которые объединяют противоположности — и таким образом порождают инновации. Это может происходить на уровне и личностей, и команд, и организаций.

Фонс Тромпенаарс
Родился в Амстердаме (Голландия). В 1979 году получил степень магистра экономики в Vrije Universiteit (Амстердам), в 1983 году защитил докторскую диссертацию на тему культурных различий в Wharton School (США). В 1981 году начал карьеру в службе персонала компании Shell (работал в девяти странах), в 1989 году вместе с Чарльзом Хампденом-Тернером основал консалтинговую фирму Centre for International Business Studies, в числе клиентов которой были BP, Philips, IBM, Heineken, AMD, Mars, Motorola, General Motors, Merrill Lynch, Johnson & Johnson, Pfizer, ABN AMRO, ING, PepsiCo, Honeywell. В 1998 году компания сменила название на Trompenaars Hampden-Turner и вошла в состав KPMG. Фонс Тромпенаарс — автор ряда книг на тему культурных различий в бизнесе. В 2011-м и 2013 году входил в список наиболее авторитетных бизнес-мыслителей Thinkers50.