Ярослав Глазунов
Член глобальной практики по работе с советами директоров Spencer Stuart – международной компании в области поиска, оценки и развития членов советов директоров и топ-менеджмента. Консультирует частные и публичные компании по вопросам формирования и развития советов директоров и управленческих команд, а также планирования преемственности.
Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова, прошел обучение по программе лидерства в бизнес-школе INSEAD. Член международной организации бизнес-лидеров Young Presidents Organization (YPO).
yglazunov@spencerstuart.com
Генеральный директор промышленной компании, с которым мы обсуждали ситуацию в его бизнесе, рассказал мне о проблемном подразделении в Северной Америке, которое поставляет продукцию нефтегазовым предприятиям США и Канады. Подразделение постепенно росло, но когда его оборот достиг $200 млн, остановилось в развитии и даже стало приносить компании по $1,5 млн убытков ежемесячно. По мнению СЕО, емкость рынка и конкурентная среда позволяли подразделению увеличить оборот вдвое и даже втрое и более агрессивно захватывать долю рынка. Но проблема была в том, что руководитель данного подразделения был эффективен лишь до той поры, пока в подразделении работало 10 человек и на возникающие вопросы можно было реагировать ситуативно. Как только количество сотрудников стало расти, управленческая модель стала давать сбои.
Вторая проблема была обусловлена личными отношениями между генеральным директором и руководителем североамериканского подразделения. Они были давно знакомы, дружили семьями, поэтому генеральному директору было нелегко уволить руководителя североамериканского подразделения или перевести его на другую должность. Но в итоге все же было решено заменить главу подразделения: факты (бедственное состояние бизнеса и неспособность руководителя исправить ситуацию) оказались важнее личных отношений.
Как правило, в подобной ситуации человек, которого увольняют, принимает на себя роль жертвы. Он считает, что тот, кто его уволил, сильно изменился со «старых добрых времен» и в нем не осталось ничего человечного. Тем не менее время все расставляет на свои места. Если у бизнес-лидера есть долгосрочное видение и он искусно делится им с командой, то даже самые сложные ситуации будут всеми одинаково поняты.
Несколько лет назад председатель совета директоров одной британской публичной компании рассказал мне такую историю. Компания, в которой он был председателем совета директоров, была создана его другом. Именно он пригласил его возглавить совет директоров. Но через шесть месяцев работы во главе совета директоров мой знакомый принял решение, что основатель компании должен отстраниться от операционного управления, и заменил его внешним генеральным директором. С тех пор прошло уже несколько лет, они остаются друзьями, а основатель компании признает, что, не будь того решения, компания погрязла бы в микроменеджменте и могла покатиться вниз по наклонной.
Бизнес прагматичен. Время от времени мнение бизнес-лидера идет вразрез со взглядами остальных, он смотрит на вещи иначе. Если пытаться быть другом для каждого, то критически важные решения будут откладываться, возникнет атмосфера бездействия и наступит обратный эффект: люди, окружающие бизнес-лидера, начнут покидать компанию в поисках более динамичного бизнеса.
Один мой знакомый создал потрясающую компанию в области потребительских услуг. Компания занимала лидирующее положение в своем сегменте, но потом из нее начали уходить люди, рост замедлился.
Мой знакомый не мог понять, почему его сотрудники увольняются, ведь он со всеми поддерживает дружеские отношения, ведет себя приветливо. Оказалось, что его лучшим сотрудникам было не всегда приятно такое отношение. Они понимали, что их руководителю трудно уволить неэффективного подчиненного, если он знаком с его семьей или у них общее хобби. В результате непринятые решения становились балластом, который тянул компанию вниз.
Успех компании зависит от решений, принимаемых генеральным директором, и правильно расставляемых приоритетов. Личное неизбежно переплетается с профессиональным, и только долгосрочное видение и понимание ключевой цели бизнеса позволяют бизнес-лидеру сохранять фокус на главных вещах.
