Федор Кривов
В 2006 году окончил СпбГПУ. В бизнесе с 19 лет. Серийный предприниматель, с 2005-го по 2012 год был основателем, совладельцем, руководителем пяти компаний: интернет-агентство КЕНГУ.RU, сеть из трех франчайзинговых магазинов NOGIvRUKI в Сосновом Бору, Череповце и Нижнем Новгороде, автомойка «АвтоБаня», рекрутинговая компания КЕНГУ.RU-HR, конференция по интернет-маркетингу MarInAd. Сейчас занимается развитием агентства цифровых коммуникаций Lead Zeppelin.
Осенью 2012 года ситуация в моих бизнесах напоминала одну большую суету. В один момент я делил с партнером компанию, начинал интегрировать другую, параллельно запускал две новых услуги и занимался организацией конференции, рассчитанной на 500 участников. Конечно, такой ворох дел не мог не создать проблем. Недавно, читая книгу Джека Уэлча «Победитель», я узнал, что практически все проблемы в процессе сделок M&A возникают из-за суеты.
Немного предыстории: до осени 2012 года я в течение семи лет развивал интернет-агентство, которое специализировалось преимущественно на поисковом маркетинге. Но эффективность поискового маркетинга все чаще упирается в качественный сайт или «посадочную» страницу (landing page). Поскольку мы верили в то, что будущее за комплексным подходом, нужно было усиливать отдел веб-разработки. Когда у нас появилась возможность поглотить сильного игрока (UMI Studio), мы не преминули ей воспользоваться. Таким образом мы получали именно то, что нам было нужно, — команду опытных специалистов и экспертизу в веб-разработке. Результатом этого слияния стала компания Lead Zeppelin. Ее становление было трудным, и теперь, спустя полтора года, я хочу поделиться наиболее важными выводами. А точнее, сосредоточиться на том, чего делать не следовало.
1. Одновременно делить одну компанию и объединять с другой.
Мы пытались объединить две культуры примерно равных по масштабу компаний. Ничего не получилось. Более правильно в такой ситуации решить, культура какой компании будет взята за основу, и не отступать от ее ценностей. Почему так важно определить, какая культура будет доминировать? Потому что в противном случае сотрудники каждой из двух компаний продолжают следовать привычным курсом. Не получив четкого сигнала от руководства, они думают: «Почему бы не сделать так, как было принято у нас?» Так и происходило: у нас продолжали параллельно существовать две культуры, что мешало интеграции. На сегодняшний день эта проблема еще не полностью решена: нам приходится прикладывать усилия для того, чтобы построить единую культуру вокруг осознанных ценностей и принципов.
Проблема в том, что если одновременно делить и объединять бизнес, то суета неизбежна. Времени и сил на такие «мелочи», как формирование правильной культуры, у вас просто не будет. А в итоге хаос только усиливается.
2. Отсутствие концентрации.
Ограниченность ресурсов в стартовый период вынуждает отказываться от реализации некоторых идей и проектов, пусть даже они кажутся очень перспективными. Процесс объединения еще не завершился, а мы уже распыляли наши усилия на запуск двух новых услуг — SEO и SMM — и организацию собственной крупной конференции. В итоге новые услуги запустились на восемь месяцев позже графика, а на конференцию мы собрали в полтора раза меньше участников, чем планировали. Процесс интеграции тоже затянулся: физически в одном офисе мы объединились только спустя полгода после слияния.
Источником проблемы — генератором множества инициатив — был я сам. Тогда мне казалось, что нам по силам со всем справиться, если мы поднажмем. Сейчас я окончательно убедился в необходимости фокусирования ресурсов на приоритетных направлениях и научился говорить «нет» многим постоянно появляющимся возможностям.
3. Неприоритетные искания.
Мне казалось, что нам не хватает ясной стратегии и четкой формулировки позиционирования. Я забыл, что, несмотря на годы опыта, новоиспеченная организация была стартапом и налаживание текущих процессов было на данном этапе важнее. В итоге стратегия и позиционирование так и остались словами на бумаге, которые мы вынуждены были отложить до лучших времен и вернулись к ним всего пару месяцев назад. Задача на первый год была очень простой: наладить текущие процессы, научиться работать вместе и добиться наивысшего качества тех проектов, которые были у агентства на момент слияния. Но у меня была иллюзия, что идеальный порядок в компании можно навести путем выработки идеальной стратегии. В действительности было достаточно опираться на видение руководителя компании и запросы клиентов — и быстро действовать, а не заседать на стратегических комитетах.
4. Переделегирование.
Я практически не контролировал производственные процессы и ход проектов в купленной компании. В ней был исполнительный директор, а я не был экспертом в веб-разработке. Поэтому я надеялся, что «эти ребята сделают все как надо». Исполнительный директор купленной студии был назначен мной на аналогичную должность в объединенной компании спустя четыре месяца после слияния, еще не успев зарекомендовать себя.
Становиться экспертом мне пришлось летом 2013 года, когда появились проблемы в ряде проектов и мы столкнулись с недовольством клиентов. Тогда для меня стало очевидно, что нужно было с самого начала влезать в детали и не пускать работу в веб-отделе на самотек. Не отдавайте слишком много и слишком рано. В моем случае я заплатил за это потерей нескольких ключевых клиентов.
5. Нанимал быстро, а увольнял долго.
Несколько сотрудников веб-отдела компании долгое время были «нерентабельными», для них не было заказов, но я продолжал платить им зарплату. Мне казалось, что сохранить команду очень важно, и я платил за это цену, которую не мог себе позволить.
6. Сотрудники, у которых другие цели.
Сложнее всего увольнять тех сотрудников, которые показывают высокий результат, но не разделяют ваши ценности. Однако за уступки в принципах и ключевых ценностях вы заплатите еще дороже. «Инакомыслящие» разобщают коллектив и подвергают сомнению саму идею наличия общих ценностей. В итоге вместо слаженной работы постоянно приходится заниматься «внутренним маркетингом» — тратить массу усилий на убеждение и донесение идей. В сплоченной вокруг общих ценностей и видения команде этого просто не требуется.
7. Недообучение.
На некоторые проекты мы поставили недостаточно опытных и готовых сотрудников. Но ошибкой было то, что мы не обеспечили их обучение и не оказали достаточной поддержки по ходу этих проектов. В итоге два проекта были сданы с существенной задержкой, что привело к кассовому разрыву в начале 2014 года, который нам удалось преодолеть только в апреле.
8. Долго налаживали управленческий учет и финансовое планирование.
Следствием отсутствия эффективной системы финансового планирования и управленческого учета стали регулярные кассовые разрывы. Мы не понимали, где мы зарабатываем, а где теряем деньги. В тот момент экономика компании с 20 сотрудниками и 40 проектами не была очевидной. Например, у нас не было системы отнесения затрат внутренних ресурсов (времени сотрудников) на клиентские проекты. В итоге некоторые проекты оказались убыточными, о чем мы долгое время не знали, хотя и догадывались. Но если бы мы были уверены, то принимали бы меры немедленно.
Мы также не вели систематический учет дебиторской и кредиторской задолженности. Это неоднократно приводило к ситуации, когда компания за месяц показывала прибыль, но возможности распорядиться деньгами у нас не было — все уходило на покрытие очередных неожиданно вскрывшихся старых долгов.
9. Слишком большие затраты.
На этом этапе нам следовало выбрать офис поскромнее, не нанимать дорогого директора по развитию, а привлекать его как внешнего консультанта. Экономия на этом внесла бы свой вклад в улучшение денежного потока.
По скромным подсчетам, эти ошибки обошлись компании минимум в 5 млн рублей упущенной прибыли за полтора года. Достаточно дорогой опыт, но бесценный для моего предпринимательского развития!
