Дрейф обязательств

Сегодня компании раздают уйму обещаний. Потребителям они обещают высококачественные продукты и приятные впечатления; сотрудникам — карьеру, сулящую множество возможностей и высокие достижения; инвесторам — амбициозные стратегии и программы, ускоряющие темп инноваций; а обществу в целом — этичное поведение, социальную ответственность и бережное отношение к окружающей среде. Причем все эти обещания раздаются в «эру транспарентности», созданную и движимую социальными медиа, когда компаниям, которые не держат свое слово, некуда спрятаться.

В этой связи не может не тревожить то обстоятельство, что на практике многим компаниям приходится стараться изо всех сил, чтобы выполнять взятые на себя обязательства. Находясь под прессом различных квот, планов и дедлайнов, многие компании, вынужденные к тому же действовать в суматохе постоянных изменений, склонны к «сдвигам в обещаниях», когда ключевые обязательства забываются или нарушаются. Такой «дрейф обязательств» опасен, поскольку чреват тем, что люди начинают пренебрегать инвестициями, которые необходимы для поддержания ключевых способностей компании и взаимоотношений с клиентами, удержания сотрудников, реализации стратегических решений и инноваций. Кроме того, «дрейф обязательств» порождает риски в сферах безопасности, обеспечения секретности и бизнес-этики, подтачивая тем самым доверие к компании со стороны сотрудников, клиентов, акционеров и общественности. Подобная нисходящая спираль отказа от обязательств в итоге может привести к феномену, который исследователи из Центра этики имени Эдмонда Дж. Сафры при Гарвардском университете назвали «институциональной коррупцией». Суть этого явления в том, что вполне добропорядочные люди идут на такие компромиссы, которые сбивают организацию с пути к ее цели.

На протяжении 25 лет мне довелось поработать и в крупных, и в небольших компаниях, испытав на себе болезненные последствия стремительных стратегических инициатив, мегаслияний, смены курса развития и инноваций, менявших правила игры. Я спрашивала у сотен профессионалов, каковы их ценности и мотивация. И выяснила, что, несмотря на приписываемую бизнесменам необузданную жадность, многие из них дорожат взятыми на себя обязательствами и регулярно идут на личные жертвы, чтобы сдержать обещание, данное коллеге, подчиненному, начальнику, клиенту или обществу. Весьма ценны в этом смысле наблюдения таких видных специалистов, как Фернадо Флорес, Чарльз Спиноза и Дональд Салл. Но при всем при этом было бы крайне неосмотрительно утверждать, что личная ответственность предпринимателя за свои слова способствует и выполнению корпоративных обещаний. Как верно подметила Линн Шарп Пейн в своей книге «Сдвиг ценностей: почему ради достижения превосходных результатов компании должны слить воедино свои социальные и финансовые императивы» (Value Shift: Why Сompanies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance), большинство компаний просто не приспособлены к тому, чтобы долго помнить о своих обязательствах — не говоря уже о том, чтобы четко сформулировать эти обязательства, распределить ответственность за их выполнение между различными подразделениями и эффективно корректировать обещания по мере изменения приоритетов. Чтобы не допустить «дрейфа обязательств» и той цепной реакции, которую это может породить, бизнес-лидеры должны избегать нескольких весьма распространенных ловушек. В этом им помогут предлагаемые ниже семь стратегий.

1. Давайте обещания реже, но делайте их более привлекательными.

«Я хотел бы покупать у вас больше, — объяснял клиент одной из компаний агенту по продажам, — но мне не верится, что вы, советуя мне приобрести тот или иной продукт, исходите из моих реальных потребностей». Самые лучшие обещания — те, что позволяют вам с минимальными издержками создавать ценность для других. Но очень часто компании берут на себя «дорогостоящие» обязательства, которые не соответствуют целям акционеров. К примеру, менеджер по продажам может предложить клиенту скидку, чтобы поскорее закрыть сделку, тогда как клиенту важнее убедиться в том, что продавец — надежный консультант, действующий по принципу: «Я готов предложить вам для сравнения несколько продуктов, чтобы вы не сомневались в том, что наша компания рекомендует наилучшие для вашего бизнеса продукты». Схожим образом лидеры зачастую вкладывают огромные средства, чтобы инициировать корпоративные изменения, хотя сотрудников на самом деле гораздо больше интересует, будут ли эти изменения долговременными. Если вы потратите время на то, чтобы понять истинные потребности ваших акционеров, то сможете сфокусировать ваши обещания на тех вещах, которые действительно важны.

2. Следите за выполнением ключевых обещаний.

«Все только и делают, что раздают обещания. Но хоть кто-нибудь следит за тем, чтобы они выполнялись?» — сетует старший управляющий одной из компаний. Абсолютное большинство обещаний, которых требуют от лидеров, чреваты серьезными проблемами. К примеру, обещание сделать структуру компании более плоской означает, что у всех менеджеров увеличивается количество «точек контакта», они получают гораздо больше просьб и чаще вынуждены говорить «да». В результате люди начинают брать на себя обязательства, которые не смогут выполнить, и, как правило, забывают о своих прежних обещаниях, как только начинают уделять время и внимание выполнению новых обещаний. Чтобы отслеживать выполнение обещаний, вовсе не нужна дотошная скрупулезность. Можно начать с составления списка людей, от которых зависите вы сами, и списка людей, которые зависят от вас (ваш начальник, ваша команда, коллеги из других подразделений и др.). Потом впишите в него ключевые текущие обещания, которые вы дали каждому человеку из списка (типа «я буду напрямую отчитываться о ресурсах, которые им необходимы»), а затем внесите туда ваши конкретные обещания («я найму двух новых инженеров к концу сентября»). Чтобы упростить регулярную проверку и обновление списка, воспользуйтесь соответствующим программным обеспечением.

3. Требуйте, чтобы и другие выполняли взятые на себя обязательства.

«Ну почему они меня не поддержали? Разве они не поняли суть нашей новой инициативы?» — недоумевал один управленец. Многие лидеры зачастую оказываются сбитыми с толку, когда сотрудники не проявляют особого усердия при внедрении новой важной инициативы, запущенной руководством. Однако те же самые лидеры, жалующиеся на нерадивость подчиненных, порой не могут четко донести до своих сотрудников, чего именно они от них хотят. К примеру, CEO одной компании, занимающейся компьютерным моделированием, несколько раз собирал своих ключевых менеджеров на совещания по внедрению новой инновационной стратегии, всякий раз угощая их ланчем, принесенным из дому. Но, проведя три или четыре таких совещания, глава компании обнаружил, что ничего не меняется. Как потом выяснилось, «новой инновационной стратегией» были сама идея босса питаться во время ланча едой, принесенной из дому, но сотрудники даже не подозревали о том, что «мяч» уже на их стороне. Достаточно просто объяснить сотрудникам, какие именно обязанности вы на них возлагаете и с чего они должны начать, — и ситуация изменится кардинальным образом. Правда, есть одно «но»: важно, чтобы у людей был реальный выбор обязательств. Не загоняйте своих подчиненных в угол, вынуждая их давать лживые обещания, иначе у вас будет еще меньше реальной власти в собственной компании.

4. Налаживайте связи между группами сотрудников.

«Единственный серьезный барьер, мешающий нашей организации выполнять общекорпоративные обязательства, — это соперничество между лидерами, каждый из которых стремится выполнить свои собственные обещания», — признался глава одной компании. Лидеры, узко сфокусированные только на «своих» подразделениях, уделяют гораздо меньше внимания налаживанию связей с другими отделами. Между тем именно такие связи больше всего влияют на то, как компания выполняет свои обещания. Когда одна компания сорвала срок запуска нового продукта, менеджер, курировавший в своем подразделении этот проект, объяснил мне, почему так произошло: «Буквально накануне запуска продукта выяснилось, что другой отдел исключил из числа своих приоритетных задач разработку ключевого компонента нового продукта. И они даже не удосужились сообщить нам об этом». Как оказалось, в провинившемся департаменте понятия не имели о том, что их решение окажет «волновой эффект» на обязательства компании в целом. Как бы банально это ни прозвучало, многие организации могут значительно улучшить свою деятельность, просто удостоверившись в том, что в разных подразделениях компании понимают, как их работа сочетается с работой других отделов, — и мотивируя их к выстраиванию собственных приоритетов на основе общекорпоративных целей.

5. Фокусируйтесь на процессах, а не на «героизме» сотрудников.

«Сотрудники всегда в курсе всех возникающих проблем, — утверждает один из экспертов в сфере потребительского опыта. — Но если менеджеры не реагируют на их сигналы о проблемах, которые следует решить, то сотрудники рано или поздно устают напоминать начальству о проблемах и сдаются». Большинство лидеров знают, что преданные сотрудники критически важны для того, чтобы компания выполняла свои обещания. Но такие лидеры зачастую предпочитают полагаться на героические усилия своих сотрудников, подменяя ими выстраивание эффективных процессов, — и обычно это заканчивается тем, что у подчиненных истощается вся их добрая воля. Плохо выстроенные процессы (или вмешательство в процессы без четкого представления о них) приводят к неэффективности, убыткам, просрочкам и к необходимости переделывать сделанную работу — а это самый дорогостоящий способ обеспечения качества продукции. Если же компании вместо этого инвестируют в совершенствование повторяющихся процессов, то сотрудникам становится проще выполнить общекорпоративные обещания и высвободить свою креативность для реализации новых идей.

6. Вступив в новую должность, выясните, какие обязательства вам достались «по наследству».

«Я согласился на два года взять на себя двойную нагрузку в обмен на возможность занять должность директора. Я свои обязательства выполнил сполна. Но за это время у меня уже в третий раз сменился руководитель, и я не уверен, что он вообще знает об этой договоренности», — пожаловался мне один высококлассный сотрудник. По мере того как в компаниях становятся все более обыденными постоянные реорганизации и изменения в должностных обязанностях, возрастает риск подобных разочарований. Получивший новую должность лидер зачастую предельно сфокусирован на достижении быстрых результатов, чтобы сразу заявить о себе. Но если вы начнете энергично действовать на новом месте, не выяснив при этом, что было обещано сотрудникам вашим предшественником, то вы невольно нарушите прежние договоренности, а это может подорвать доверие сотрудников к вам и даже повысить риск противодействия вашим инициативам. Если вы, вступив в новую должность, зададите сотрудникам простой вопрос о том, какие обещания им были даны раньше, то вы сможете либо выполнить самые важные из них, либо вежливо и деликатно изменить их.

7. Постоянно проверяйте, не назревают ли в компании противоречия.

«Забавно, но во многих компаниях на ту или иную проблему смотрят с противоположных точек зрения, даже не подозревая об этом, — поделился со мной своими наблюдениями один бизнес-консультант. — Очень часто приверженцев этих разных точек зрения разделяет всего лишь коридор, но они не общаются друг с другом». Большинство людей судят о том, насколько вы искренни и достойны доверия, по вашей твердости и последовательности. В сущности, благодаря брэндингу и некоторым юридическим прецедентам многие потребители, общественные активисты и даже регуляторы зачастую ожидают от компаний такой же заботы и такого же отношения к себе, как от живого человека. И когда они вдруг обнаруживают, что у компании противоречивые взгляды на ту или иную проблему, то, ясное дело, начинают подозревать неладное. Между тем на практике такие противоречия могут возникнуть запросто. Скажите, к примеру, насколько те ваши корпоративные приоритеты, которые вы лоббируете в правительстве, совпадают с вашей миссией социальной ответственности? Применительно к организации честность подразумевает постоянную интеграцию всех видов деятельности, чтобы избежать противоречий, которые могут подорвать доверие к компании.

Заслуживающие доверия обещания создают ценность. Они порождают в людях уверенность, которая побуждает потребителей покупать вашу продукцию, вселяет в сотрудников чувство вовлеченности, убеждает акционеров инвестировать в компанию, а общественность — доверять вам. К сожалению, во многих компаниях менеджеры принимают решения, не обращая внимания ни на обязательства, взятые на себя организацией, ни на то, что они реально могут выполнить, ни на то, будут ли эти обещания выполняться с течением времени. Зачастую эти менеджеры трудятся очень усердно, но их деятельность лишь усугубляет неопределенности, тем самым уменьшая ценность. Это все равно что участвовать в марафоне, рассчитывая наверняка пробежать лишь 41 километр, а преодоление последнего километра отдать на волю случая.

Когда менеджеры уделяют достаточно внимания выполнению обещаний, они придают импульс развитию компании. Если у вас есть мужество говорить «да» или «нет», если вы с течением времени остаетесь верны своим обещаниям, то вы обнаружите, что объем вашей работы на самом деле уменьшится, а ваша влиятельность возрастет. Что касается руководителей высшего звена, то им необходимо инвестировать в совершенствование систем, принципов материального вознаграждения и в становление традиций, которые помогут менеджерам справиться с трудностями и постоянными изменениями, научат их брать на себя твердые обязательства, налаживать связи с другими подразделениями и помнить о своих обещаниях. Именно так бурно развивающиеся компании создают восходящую спираль доверия и высоких результатов.

Текст: Элизабет Доти;
Перевод с английского: Шалва Куртишвили