Появлению группы компаний «Обувь России» способствовал конфликт поколений. Двадцатитрехлетний Антон Титов из Новосибирска, работавший на производственном предприятии своего отца, понял, что делать обувь в оправляющейся после кризиса 1998 года России бесперспективно (рано или поздно сметут китайцы), а вот развитие специализированной розницы имеет огромный потенциал. Титов-старший, бизнесмен с армейской закалкой и твердыми принципами, смену курса не одобрил. Антон решил доказать, что и сам, несмотря на молодость, на что-то способен — и доказал, построив за десять лет розничную сеть под брэндом «Вестфалика»: 210 магазинов с совокупным оборотом $100 млн. Кстати, брэнд достался Антону от отцовского предприятия, которое было поглощено «Обувью России» после реструктуризации и частичного сворачивания производственных мощностей. Сегодня «Вестфалика» является лидером российского рынка в среднем ценовом сегменте, хотя практически неизвестна в европейской части страны. В интервью «Своему Бизнесу» Антон Титов рассказал, как он планирует изменить эту ситуацию.
«ОБУВНОЙ ОТРАСЛИ В РОССИИ НЕТ»
Как вы стали предпринимателем?
С 16 лет я работал в «Вестфалике» — производственной компании своего отца. В 2003 году я решил попробовать силы в собственном бизнесе, стал заниматься обувной розницей и организовал небольшую торговую фирму, которой дал громкое имя — «Обувь России». К этому моменту я уже бросил университет, уйдя с последнего курса, потому что понял, что он не приносит мне никакой пользы. Будучи студентом, я знал больше, чем мои преподаватели, — у них не было никакого опыта в бизнесе, премудростям которого они меня учили. Из университетской программы мне пригодился только английский язык, остальные знания оказались неприменимыми на практике.
Почему вы не стали продолжать производственный бизнес отца?
Я хотел заниматься ритейлом, а отец скептически относился к этой идее и настаивал на развитии производства. Он начал бизнес еще в 1993 году, когда уволился из армии, и, как и многие из тех, кто не участвовал в приватизации, начал с торговли. Сначала он продавал немецкую обувь. Первые поставщики были из города Порта-Вестфалика, отсюда и название компании. Затем при помощи немецких же партнеров отец открыл небольшую фабрику. Это было весьма кстати: грянул кризис 1998 года, и отечественная продукция оказалась конкурентоспособнее китайской — себестоимость пары сапог, произведенных в России, была вдвое ниже. За три года фабрика превратилась в разветвленный холдинг: мы наладили еще и производство комплектующих — колодок, каблуков, подошв, — запустили кожевенный завод, меховую фабрику. Я, можно сказать, вырос на этом производстве — сначала занимался закупками материалов, потом работал менеджером по продажам. Это была моя первая «бизнес-школа».
В 2001-2002 годах стало ясно, что рентабельность производства будет снижаться, издержки начнут расти, усилится и конкуренция со стороны китайских компаний. Уже тогда маржа в ритейле была в два раза выше, чем у производственных и оптовых компаний, но отец не хотел переходить в розницу — в силу возраста, в силу того, что у него была крупная производственная компания, и он не хотел рисковать и начинать другой бизнес с нуля. Я решил сам попробовать свои силы в рознице и, продолжая работать в семейной компании, создал собственную фирму. В ритейле тогда был низкий входной порог. Ставка аренды была $10 за кв. м, сейчас за тот же метр мы платим $100. Требования к магазинам были минимальными. В первый год мы открыли пять торговых точек в Новосибирске, затем увеличили их число до двенадцати. Тогда еще не было сетевых компаний, существовали только единичные магазины, а 70% обуви вообще продавалось на барахолках под открытым небом.
Как вы финансировали рост?
В то время основной проблемой было договориться с оптовыми компаниями об отсрочке платежей. Мне это удавалось, так как у меня уже были налаженные связи. Но к 2005 году стало очевидно, что этот ресурс ограничен: оптовые компании не имели возможности кредитовать нас в том объеме, который нам требовался. У нас было уже 50 магазинов, перед компанией встал вопрос о долгосрочной стратегии. Мы взяли первый кредит в банке — 50 млн рублей. По сегодняшним меркам — копейки, но в то время эта сумма казалась большой. Наш годовой оборот составлял тогда 400-450 млн рублей. Благодаря кредиту мы в 2007 году имели уже более 70 магазинов. Следующие 700 млн рублей мы привлекли в 2007-2008 годах, выпустив векселя. Мы были первыми из обувщиков, кто раскрыл свои финансовые показатели. Впрочем, и сейчас игроки рынка не делятся такой информацией — за исключением нас и «ЦентрОбуви».
Чем объясняется такая скрытность?
Рынок обувной розницы до сих пор находится на начальной стадии — стадии консолидации: существует множество разрозненных игроков, городских сетей. Обувной ритейл сегодня можно сравнить с продуктовой розницей или «сотовым» ритейлом десятилетней давности. Высокая консолидация в нижнем ценовом сегменте достигается за счет единственного игрока — «ЦентрОбуви». Эта компания последние пять лет росла очень быстрыми темпами, сейчас у них более 1000 магазинов. Высокая степень консолидации в дорогом сегменте объясняется тем, что эта ниша невелика, а крупные игроки в ней присутствуют уже по 15-20 лет. Лидер — Carlo Pazolini, за ним идут «Эконика», Corsocomo, Mascotte. В среднем ценовом сегменте по выручке и количеству магазинов наша компания занимает первое место, но мы не оказываем существенного влияния на сегмент, потому что у нас пока всего 210 магазинов, а этого недостаточно, чтобы сформировать рынок. Наш ближайший конкурент — компания Respect. У них 200 магазинов, они сопоставимы с нами и по объемам продаж, и по охвату регионов.
А что стало с семейной компанией «Вестфалика»? Сбылись ли ваши прогнозы относительно бесперспективности производства?
В 2005 году отец был вынужден закрыть производственный холдинг. Сейчас у него другой бизнес — девелоперский. В счет принадлежавшей мне доли я получил производственную площадку и права на брэнд «Вестфалика».
Вы вновь поверили в производство?
Основные доходы генерирует розница, но в рамках крупной торговой компании можно развивать и производство. Оно рентабельно, хотя не существует как независимый проект. Произведенная продукция реализуется только в нашей розничной сети и генерирует не более 10% дохода компании.
Сейчас мы работаем над проектом по созданию новой фабрики в Карачаево-Черкесии. Это будет одно из самых крупных обувных производств в России: 1 млн пар в год. Мы реализуем этот проект при господдержке: инвестиции частные, но государство гарантирует, что при необходимости покроет «кавказские» риски.
Некоторые виды обуви можно производить с невысокими издержками и в России, но значительную часть выгоднее отдавать на аутсорсинг. На рентабельность это не влияет, так как наценка в любом случае одинаковая — более 100%. Если нам нужны технологии, которых у нас нет, мы размещаем заказ на других площадках. Весь товар мы производим под собственной маркой, но значительную часть — на мощностях, расположенных в Китае. С китайскими подрядчиками мы работаем по модели крупных немецких компаний. Контроль начинается с производства комплектующих: мы сами выбираем кожу, мех и т.д. Из плохих материалов хорошую обувь не сошьешь — можно только наоборот. Дальше осуществляем операционный контроль на самом производстве: раскрой, шитье, сборка. Большая часть обувщиков принимает товар на складе, но на этом этапе контроль минимален, можно пропустить массу скрытых дефектов, которые удается отследить только в процессе производства. Половина китайских фабрик игнорируют технологические требования, соблюдение их можно проконтролировать только на месте. Крупные сетевые компании — мы и тот же Respect — осуществляют достойный контроль качества, мелкие себе такого позволить не могут. Поэтому, несмотря на то что компании всего мира переносят производство в Китай, брэнды по-прежнему являются гарантией качества. Мы иногда слышим крики о том, что нужно спасать отечественную обувную промышленность, но кого спасать — непонятно. По факту отрасли нет — есть два десятка компаний, которые нашли свою уникальную технологическую или сбытовую нишу, у них все и так хорошо, им помощь не нужна. Это не российская беда, а реалии мирового рынка: 11 млрд пар обуви из 13 млрд, потребляемых планетой, выпускаются в Китае.
Какова география вашего присутствия?
Из Новосибирска мы двигались на восток и запад. Сейчас «Обувь России» представлена в 60 городах — в основном на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. У нас сильные позиции в Казани, Нижнем Новгороде: в обоих городах по 10 магазинов. Обозначили свое присутствие в Москве, Подмосковье, Санкт-Петербурге. Компания активно развивается, в первом квартале этого года открыли 25 магазинов и планируем до начала осенне-зимнего сезона запустить еще 35. Со следующего года рассчитываем открывать по 100 магазинов в год в течение пяти лет. Чтобы реализовать этот масштабный проект, собираемся привлечь 5 млрд рублей через инструменты биржевых облигаций. Уже в этом году разместим первый транш на сумму 1,5 млрд рублей.
Всего их будет три, срок обращения облигаций — три года. За счет этих средств мы увеличим число магазинов до 650, а годовой оборот в пять раз — до 18,5 млрд рублей. Наша задача — стать безусловным лидером в среднем ценовом сегменте, пока это место еще никем не занято.
Сейчас мы входим в первую пятерку обувных компаний России: впереди, конечно, «ЦентрОбувь», за ней следуют «Юничел», «Монро», «Обувь России», Kari. Мы не рассчитываем стать лидером рынка в целом, для нас принципиально быть игроком номер один в своем сегменте. Чтобы этого добиться, нам нужно открыть хотя бы 500-600 монобрэндовых магазинов. Когда мы увеличим количество магазинов и объемы производства, сможем снизить себестоимость. Та же «ЦентрОбувь» держит такие низкие цены благодаря тому, что каждый артикул они производят в количестве 15-20 тыс. пар. Сейчас эту компанию в ее сегменте догнать практически невозможно. Кроме того, когда мы будем присутствовать в 200 городах, а не в 60, мы сможем начать активную рекламную кампанию на федеральном ТВ, в которую сейчас инвестировать нет смысла — затраты не окупятся. Пока мы ограничиваемся рекламными кампаниями на региональном уровне, которые проводим очень агрессивно. В этом году планируем потратить 200 млн рублей на продвижение марки «Вестфалика». По размеру рекламных бюджетов мы вторые на обувном рынке после «ЦентрОбуви».
Предвидите ли вы сложности при реализации этого сверхамбициозного плана? Не опасаетесь кризиса роста?
Нам труднее сдерживать рост, чем расти. Открывать сто магазинов в год нам несложно, это посильная нагрузка для команды. Все схемы отлажены, процедуры стандартизированы. Если мы запускаем магазин в новом городе, то командируем туда персонал из Новосибирска, который подбирает помещение, обучает продавцов и т.д. А если открываем точку в городах присутствия, то там уже есть сформированные команды, которые все делают самостоятельно — с учетом регламентов «Вестфалики», естественно. Если собрать все наши инструкции в один труд, можно выпустить книгу «Обувной магазин для чайников». К примеру, по подбору помещения для магазина существует контрольный список из 60 пунктов, пробежавшись по которому вы можете точно сказать, стоит ли открывать тут магазин или нет.
В каких местах вы предпочитаете открываться?
Главный критерий — проходимость. Еще один принципиальный момент — наличие конкурентов рядом: мы создаем совместный трафик по товарной категории. В Новосибирске есть уникальная улица — проспект Маркса, на которой 50 обувных магазинов, из них четыре — наших. Сейчас наши конкуренты тоже открывают по несколько магазинов в одном месте, например, в начале и в конце улицы.
Сколько вообще магазинов «Вестфалика» можно открыть в России?
Девятьсот, если учитывать города с населением от 50 тыс. человек. Малые города мы не рассматриваем — там совсем небольшие объемы продаж.
За какой срок реально реализовать эту программу-максимум?
Я не сторонник того, чтобы открывать магазины просто ради их количества или виртуальной капитализации. Время таких стратегий прошло: сейчас важна эффективность, а не количество точек. Если открывать магазины так, чтобы не падали показатели компании в целом, понадобится семь-восемь лет. Хотя технически это можно сделать и за три года.
«ГЛАВНЫЙ ФАКТОР УСПЕХА — ОТСУТСТВИЕ СТРАХА»
Что вас вдохновляло на занятие бизнесом на старте и что вдохновляет сейчас? Как изменилась мотивация за прошедшие десять лет?
В 23 года и на начальной стадии развития бизнеса главное — деньги. Утверждать иное было бы неправдой. В таком возрасте человеком движет желание быть самостоятельным, зарабатывать самому.
Сейчас, когда заработков с лихвой хватает для удовлетворения личных потребностей и потребностей семьи, меня мотивируют интересные задачи. В 23 года я не думал о том, чтобы стать лидером сегмента или всего рынка, создать масштабную компанию, придумать и реализовать то, чего еще никто не делал на рынке.
Есть ли у вас конечная цель, к которой вы стремитесь?
Конечной цели быть не должно: ситуация постоянно меняется, бизнес развивается. В 2008 году у меня была одна только цель — не допустить банкротства, не потерять компанию. Мы составляли бюджет на неделю, а не на год. Мир в такие моменты сужается, ты мыслишь всего на месяц вперед. Сейчас рынок восстановился, я вздохнул с облегчением и могу рассуждать об инвестиционных программах на пять лет. Если ситуация через полгода изменится, опять буду жить одним сезоном.
У меня нет цели открыть 500 магазинов и отойти от дел. Это просто новая ступенька, достигнув которой я могу планировать дальше. В этом плане интересно сравнивать психологию российских бизнесменов и иностранных. Я периодически участвую в бизнес-форумах, и на одном из них — лондонском — рассуждали о том, что для многих российских предпринимателей конечная цель бизнеса — IPO. Между тем во всем мире IPO — всего лишь стартовая площадка. Чтобы провести размещение акций, не нужно быть «Газпромом» или «Pусалом», достаточно быть маленькой фирмой, выбравшей такую стратегию. Форма финансирования может быть долговой или акционерной, это не имеет никакого отношения к стратегической цели предпринимателя, это не конечный пункт, а начальная точка. У нас же нередко планируют так: выйти на биржу, продать акции, получить наличные и уйти на пенсию. Я в этом смысле ближе к западным бизнесменам, чем к российским.
Вы активно развивали и развиваете компанию на заемные средства. Как вам удалось преодолеть кризис 2008 года, когда «перекредитованность» некоторых ритейлеров поставила под угрозу их существование?
Перед кризисом розницу хотели кредитовать буквально все, ее накачивали деньгами, и у собственников сетей был соблазн вложить эти деньги во что-нибудь еще. Посмотрите на компании, которые пострадали в кризис, например, «Алпи»: они пострадали не из-за розничного бизнеса, а из-за того, что кредитные деньги вкладывали в девелоперские проекты. Дело было не в том, что люди перестали есть или покупать продукты, а в том, что кредиты, взятые на год или полтора, вкладывались в семилетние проекты. Мы не занимались подобным, да и банки не давали нам это делать, контролируя целевое использование средств. Если мы заявляли, что деньги пойдут на пополнение оборотных средств, так оно и было. Это нас спасло. Осенью 2008 года, когда кризис только начинался, многие в России были уверены, что это всего лишь краткосрочные проблемы банковского сектора. У «Обуви России» в этот момент в обращении были векселя на 450 млн рублей, и 15 сентября инвесторы попросили их выкупить. Тогда мне стало ясно, что кризис — это всерьез и надолго. Всю осеннюю выручку — а сезонные пики продаж в обувном бизнесе приходятся на периоды сентябрь-ноябрь и март-май — мы тратили не на развитие, а на погашение кредитов и выкуп своих векселей. Мы выполнили все обязательства, и это позволило нам возобновить отношения с банками и партнерами уже в 2009 году. Но чтобы дожить до этого момента, нам пришлось в 2008 году уволить треть персонала из 1600 человек, закрыть 30 магазинов, сократить производство.
Сейчас, когда вы преодолели последствия кризиса и получили возможность расслабиться, как вы ею пользуетесь?
Когда начинаешь расслабляться, появляется нервозность, в голове начинают крутиться мысли о том, что ситуация может пойти по нестандартному сценарию.
Какие люди или события повлияли на формирование вас как предпринимателя?
Я очень благодарен отцу за то, что, когда я бросил университет и занялся бизнесом, он доверил мне принимать ответственные решения. Надеюсь, мне хватит смелости так же доверять своему сыну. Работа с отцом сильно повлияла на меня, и иногда я учился у него тому, как делать не надо. Он бывший военный, у него авторитарный метод руководства, это не давало креативным сотрудникам развиваться. Осознав, что в нашем бизнесе такой метод не работает, я выработал более демократичный стиль руководства. Чтобы люди мыслили творчески — а в рознице важна креативность, ведь вы предлагаете потребителю не чистый функционал, а идеи, — им нужна определенная свобода.
Вы запускали свой бизнес совсем молодым, не имея опыта в ритейле. Что для вас было определяющим фактором — капитал, связи, что-то еще?
Ключевым было отсутствие страха. В 23 года ты ничего не боишься — не потому, что такой смелый, а потому, что мало негативного опыта. Если бы я начинал свой первый бизнес сейчас, то многого бы опасался: оценивал бы риски, думал, как они могут отразиться на моей семье. Гораздо легче стартовать в 20 лет, чем в 40 лет или в 50. Да, к 50 годам у тебя больше связей и опыта, но чем ты старше, тем меньше склонен к риску. За прошедшие 10 лет я стал гораздо более консервативным.
Конечно, кроме отсутствия страха важно и знание отрасли. Я с 16 лет работал на обувной фабрике, сам умею делать ботинки. Я могу, просто взглянув на обувь, понять, насколько правильно работает производство с технологической точки зрения. К тому же я ориентировался на рынке, знал основных игроков. Это все сыграло свою роль.
Вы говорите, что ничего не боялись. А было чего бояться?
Обувной ритейл — это сезонный бизнес. Поскольку оборотные средства вложены в товар, всегда есть опасность, что ты не успеешь этот товар продать до конца сезона — и на этом бизнес закончится.
И вы никогда не допускали просчетов?
Фатальных ошибок не было. Если бы они были допущены, то сегодня не было бы компании. Тактические просчеты случались и на ранней стадии развития бизнеса, случаются и сейчас. Например, в 2007 году мы пытались запустить сеть Emilia Estra в дорогом сегменте. Это был провал. Мы не понимали этого сегмента, у потребителей дорогой обуви совершенно иные требования к дизайну, коллекциям, брэндам. Мы понесли убытки, это была наша плата за урок. Бизнес-образование всегда платное (смеется). Мы узнали, что верхний ценовой сегмент недостаточно емкий, а консолидация в нем высока. Да, маржинальность в нем выше на 20-30%, чем в среднем ценовом сегменте, но выше и риск не угадать с коллекцией или промахнуться с сезоном.
В той нише, где работает «Вестфалика», такие риски минимальны. К примеру, в этом году зима длилась на месяц дольше обычного, и у обувщиков возникли проблемы с реализацией демисезонной обуви, но у нас это не вызывает паники — мы продадим эту коллекцию осенью. В верхнем ценовом сегменте — мы это усвоили, экспериментируя с Emilia Estra, — одна и та же коллекция не может продаваться из сезона в сезон. Почему в дорогих магазинах такие высокие скидки в периоды распродаж? Потому что потребители, которые приобретают обувь за 10-15 тыс. рублей, не будут брать в следующем сезоне старые модели со скидкой: для них цена не является значимым фактором. Когда осенью 2007 года мы не смогли с 50-процентной скидкой продать весеннюю коллекцию, ко мне пришло понимание того, что «дорогой» сегмент не для нас.
Как вы работаете с товарными остатками в своем сегменте?
Еще в 2006 году мы открыли свою дисконт-сеть. Сейчас эта модель уже не уникальна, но мы предложили ее одними из первых на рынке. В задачи этой сети, которая называется «Пешеход», входит продажа остатков «Вестфалики». 80% товара мы реализуем в течение сезона в основной сети, 20% переходит в «Пешеход». В сети «Вестфалика» мы принципиально не занимаемся распродажами: если модель оказалась неудачной, мы продаем ее практически по себестоимости в «Пешеходе» — к сегодняшнему моменту у нас 17 таких магазинов. Так как остатков немного, приходится создавать для «Пешехода» и отдельные коллекции.
К слову, даже для дисконтной сети мы производим обувь из кожи. В кризис мы в качестве эксперимента выпустили коллекцию сапог и ботинок из кожзаменителя стоимостью около 1000 рублей за пару. Наша попытка работать в нише «ЦентрОбуви» закончилась плачевно: весной 2009 года коллекция из кожзама ушла моментально, но на следующий сезон мы заказали 100 тыс. пар и не могли их продать в течение трех лет.
Чем вы это объясняете?
70% наших клиентов — постоянные покупатели. Купив эту обувь в 2009-м, они решили не экономить в 2010-м. Сапоги из кожзаменителя сложно носить в офисе больше двух часов. Согласно нашим исследованиям, такую обувь готовы покупать 15-20% потребителей, причем только из-за нехватки денег. Женщины старшего возраста предпочтут приобрести сапоги из кожи, которые будут носить в течение трех лет, чем покупать каждый год по новой паре из «кожзама». Конечно, девушки 15-16 лет хотят покупать новые дешевые модели каждый месяц, но эта аудитория очень специфическая, у нее особые требования к дизайну.
Итак, вы попробовали выйти и в дорогой, и в эконом-сегмент, но не задержались ни в одном из них…
Какой смысл пытаться удержаться в нишах, в которых не разбираешься, когда есть огромный сегмент, в котором у твоей компании хорошие позиции и перспективы? Средний ценовой сегмент очень емкий, его совокупный годовой оборот — $10 млрд. А объем всего обувного рынка составляет $25 млрд в год — это третий по объему потребительский рынок в стране. В нашем сегменте пока нет абсолютного лидера, и у «Обуви России» есть все шансы стать им.
Принесли ли эксперименты с другими сегментами какую-то пользу вашему бизнесу?
Марку Emilia Estra, которая не состоялась как премиальный обувной брэнд, мы сохранили для направления сопутствующих товаров, и на нее приходится половина продаж «сопутки». В целом «необувные» продукты — кожгалантерея, носки, стельки, колготки, средства для ухода за обувью, кремы для ног — приносят компании 12% выручки. План по продажам «сопутки» на этот год — 600 млн рублей. Учитывая, что наценка на эти товары выше, чем на обувь, это серьезный показатель.
Многие коллеги смеются над тем, что мы продаем 25 наименований кремов для ног, которые стоят дешево — от 100 до 120 рублей. Но, во-первых, наценка на эту продукцию составляет 140-160%, а во-вторых, мы вышли на третье место в стране по выпуску средств для ухода за ногами, отставая только от Scholl и Gehwol. Причем наши кремы по составу аналогичны продуктам той же Gehwol: нужных компонентов в России нет, поэтому мы закупаем их в Израиле и Европе. В России производится только упаковка. Два года назад мы получили первый приз на выставке производителей косметики, хотя для нас это не является профильным бизнесом. Да, вы не пойдете в наш магазин специально за кремом для ног, но если станете клиентом нашего магазина, то купите заодно и крем. Для «Обуви России» это не ключевой продукт, но из таких второстепенных вещей и складывается успешный бизнес.
«МЫ НЕ ЗНАЛИ, КТО НАМ СКОЛЬКО ДОЛЖЕН»
Как вы поняли, что сопутствующие товары будут хорошо продаваться в обувном магазине?
Мы занялись подобными экспериментами в кризис 2008 года, произведя для начала 15 тыс. упаковок увлажняющего крема. Я опасался, что мы не сможем их продать и придется раздавать крем бесплатно. Когда партия разошлась за три месяца и покупатели стали интересоваться, когда еще завезут крем, мы провели исследование этого рынка и выяснили, что есть множество компаний, которые продают дешевую неспециализированную косметику по 20-25 рублей, и есть лидеры рынка — Scholl и Gehwol, которые предлагают специальные кремы по 500 рублей. Мы решили предложить альтернативу — кремы конкретного назначения по цене, которую может себе позволить почти каждый житель страны. И разработали серию кремов высокого качества по цене в три-четыре раза ниже, чем у лидеров рынка.
Похожим образом мы запустили и производство колготок: выпустили небольшую коллекцию колготок под маркой «Вестфалика», увидели, что они пользуются спросом, и решили развивать это направление. Кстати, такой товар места на складе или на полке магазина почти не занимает.«Необувное» направление растет очень быстро: несколько лет назад оно обеспечивало нам 2% выручки, а сейчас — уже 12%.
Еще один пример непрофильной, но прибыльной деятельности — продажа обуви в кредит. Эту услугу «Обувь России» предлагает своим постоянным клиентам. Причем мы — единственная обувная компания, которая кредитует своих покупателей самостоятельно. Мы реализовали этот проект как микрофинансовая организация. Это было непросто: нам пришлось организовать внутри компании мини-банк, только поддержкой этого сервиса занимается 80 сотрудников. Более 300 тыс. покупателей пользуются этой услугой постоянно, из года в год, ежедневно мы оформляем 30 тыс. договоров рассрочки на покупку обуви.
Кто покупает обувь в кредит?
Этой услугой активно пользуются замужние женщины в возрасте 30-35 лет, у которых один или два ребенка, и им нужно купить на семью минимум три пары обуви в сезон, то есть выложить 12-15 тыс. рублей. Доход на семью в регионах составляет 35-40 тыс. рублей, из этой суммы нужно произвести выплаты по ипотеке и другим кредитам, а также купить одежду — в итоге свободных денег почти не остается. У женщины есть выбор: либо покупать обувь из кожзаменителя, либо приобрести кожаную обувь в кредит и платить по полторы тысячи рублей в месяц. Услугу продажи в рассрочку мы внедряли пять лет, столкнувшись за это время с массой сложностей, в том числе технологических. Конкуренты пытались повторить наш опыт, но пока не смогли.
Как вообще у вас появилась идея продавать обувь с отсрочкой платежа?
Еще в 2006 году на форуме по ритейлу, который ежегодно проводит Институт Адама Смита, представитель «Евросети» рассказал о том, что 60% телефонов компания продает в кредит. Я подумал: почему бы не продавать в кредит и обувь? Обратился в ряд банков, которые работали на рынке потребительского кредитования, но они мне отказали, заявив, что у них нет клиентов, которые продавали бы обувь в кредит, а значит, рынок неперспективен. Кое-как через региональные офисы я договорился с банком «Русский стандарт» о том, чтобы протестировать идею в нескольких магазинах. Покупатели отреагировали совершенно адекватно, услуга не показалась им экзотичной. Через год, в 2008-м, мы продавали в кредит уже 23% нашей обуви. К проекту подключилось еще несколько банков.
Когда случился кризис, банки прекратили выдавать кредиты. Наши покупатели были недовольны, поскольку уже привыкли к этой услуге. Так что в каком-то смысле банкиры побудили меня заняться этим бизнесом и кредитовать покупателей самостоятельно. В 2009 году мы создали свою систему скоринга, ориентируясь на опыт работы с банками. IT-компании, в которые мы обратились, попросили $300-400 тыс. за программный продукт, в перспективах которого мы не были уверены, поэтому обошлись своими силами. Создали файл Exсel для учета выданных кредитов и запустили сервис, чтобы посмотреть, какой будет реакция покупателей на то, что кредитовать их будет не банк, а магазин. Оказалось, что покупатели намного лучше относятся к кредиту в магазине, чем в банке, — они нам больше доверяют. Объем продаж в рассрочку вырос в два раза.
За полтора месяца у нас приобрели обувь в рассрочку 5 тыс. покупателей из Омска и Новосибирска, после чего «случилось страшное»: наш экселевский файл «умер», перестав открываться. Мы не знали, кто нам сколько должен. К счастью, клиенты не знали о наших трудностях и проявляли сознательность: приходили и рассчитывались.
Я приостановил проект и заказал разработку профессионального решения. На создание первой версии ушел год, затем еще три года продукт дорабатывался. Наше программное обеспечение по многим параметрам не уступает банковским продуктам, позволяет прогнозировать риски на год вперед и т.д.
Сколько обуви вы сейчас продаете в кредит?
Через этот сервис проходит половина нашей выручки. За счет этого мы очень быстро развиваемся — например, за прошлый год выросли более чем на 50%. В прошлом году мы выдали товарных кредитов на 1,5 млрд рублей, в этом году выдадим на 2,5 млрд рублей. В регионах, в которых у нас сильные позиции — например, на Урале и в Сибири, — наша компания меняет модели потребления. Скажем, в Абакане, где у нас пять магазинов, наши конкуренты страдают, так как покупатели в зале разворачиваются и говорят: «Пойдем в «Вестфалику», возьмем без денег». У нас не так много магазинов, чтобы подобный эффект ощущался по всей стране, но это существенное явление на рынке.
Под какой процент вы кредитуете покупателей?
Первоначально наши кредиты были беспроцентными, но сейчас, чтобы погасить издержки и снизить риски, мы берем плату за услугу — 7%. Это фиксированная стоимость, которая взимается сразу при оформлении рассрочки. Эта ставка намного ниже, чем на рынке потребительских кредитов, поэтому она привлекательна для покупателей. А нам она позволяет поддерживать проект, не финансируя его за счет других источников.
С 2012 года мы стали выдавать денежные займы нашим постоянным клиентам, кто уже покупал обувь в рассрочку, — а это более 300 тыс. человек. По этим займам количество дефолтов у нас всего 6-7%, просрочка — 3-4%, это гораздо ниже, чем в среднем у банков. Такая обязательность объясняется в том числе и маленькими суммами, эти же люди могут задерживать банковские кредиты на крупные суммы, ведь три тысячи рублей заплатить проще, чем сто тысяч. Мы не кредитуем людей с улицы — только тех, у кого уже есть хорошая кредитная история в нашей компании. В порядке эксперимента мы пробовали выдавать займы всем подряд. Открыли специальный отдел в одном из торговых центров, и доля дефолтов по займам, выданным в нем, составила 50%. Мы быстро свернули проект, поняв, что микрофинансирование в принципе очень рискованный бизнес: как только открывается новая точка, туда сбегаются профессиональные мошенники со всего города.
Сколько денежных займов вы выдаете?
Каждый месяц мы выдаем денежных займов более чем на 120 млн рублей. Ставка высокая — 0,35% в сутки, но она все равно в пять раз ниже рыночных стандартов. Мы предлагаем кредиты сроком до года, в среднем люди рассчитываются в течение 26 дней.
Конечно, с точки зрения банкиров, 120% годовых — это очень высокий процент, но человек не сможет занять 5000 рублей в банке на неделю просто потому, что ему задержали зарплату, а нужны деньги на зубного врача или банальную пьянку. Занимая у нас эти деньги на такой срок, он переплатит всего 200 рублей: сумма для клиента необременительна, но покрывает наши операционные издержки.
Вы сказали, что конкуренты не могут предложить такой же сервис своим клиентам. Почему?
Статус микрофинансовой организации получить легко — сейчас в стране 2500 таких организаций. Проблема с технологиями. Обувь в кредит пытались продавать десятки компаний, но сейчас даже через банки продают единицы, и таких объемов продаж, как у нас, никто не достиг. Ключевой момент — взаимодействие с персоналом, который боится работать с сервисом. Если вы запускаете проект через банк, любая ошибка продавца оплачивается им самим. На стадии запуска мы брали эти риски на себя: продавец обувного магазина — не банковский служащий, поэтому необходимо потратить время на его обучение.
Сейчас мы внедряем этот сервис в формате b2b-услуги другим компаниям. Недавно с нашей помощью программа кредитования была запущена в новосибирской сети «Лимон», которая торгует одеждой. Мы продали им программное обеспечение, обучили персонал, сейчас оказываем техподдержку, получая комиссию с транзакций. Мы выступаем только как оператор услуги, не как кредитор. Наша компания планирует развивать это направление. Сейчас дорабатываем систему с учетом особенностей одежного ритейла. Думаю, через год-полтора сможем предложить наше ПО сетям, торгующим продовольственными товарами, и «сотовым» ритейлерам .
Вы допускаете, что это направление может стать доминирующим и вы из обувщика превратитесь в финансиста?
Наш пример не уникален. Например, «Связной» пошел по пути развития собственного банковского бизнеса, но, по сути, этот банк без розницы ничего не значит, так как весь его бизнес строится на колоссальном потоке клиентов «сотового» ритейла.
Точно так же и у нас: микрофинансовый бизнес «Обуви России» не сможет существовать сам по себе, без обувного ритейла. В противном случае нам пришлось бы работать так же, как и всем на рынке микрофинансов: предоставлять кредиты под 700% годовых и ориентироваться на 25% дефолтов. Бизнес в таком виде мне не кажется понятным и перспективным, ведь ты вынуждаешь хороших клиентов оплачивать долги мошенников. В такой логике есть что-то неправильное. По идее, ты должен придумать технологическое решение, чтобы отсеивать мошенников, а не нагружать своими рисками потребителей, готовых платить по кредитам.
В первую очередь «Обувь России» — торговая компания, просто сейчас она оказывает своим клиентам и услугу микрокредитования. В настоящий момент на этом можно хорошо заработать — рентабельность микрокредитования выше, чем у обувного бизнеса. Но это временная ситуация — рано или поздно появятся новые решения скоринга, которые будут сразу отсеивать тех, кто не собирается платить по счетам.
Розница меняется и старается учитывать потребности клиентов. Мы придумали микрокредиты, кто-то продает страховки, кто-то туры. Walmart зарабатывает не только на ритейле, но и на оказании финансовых услуг — например, помогая своим покупателям заполнять налоговую декларацию.
«ПОКУПКА ОБУВИ — ЭТО РИТУАЛ»
К какой организационной структуре тяготеет ваша компания — плоской или иерархичной?
Скорее к плоской. Я делегирую массу полномочий каждому подразделению. К примеру, если маркетологи занимаются разработкой продуктов, я не заменяю их решения своими. Пусть лучше они ошибаются и учатся на своих ошибках, чем я буду ежеминутно контролировать их работу. Я занимаюсь стратегическими вопросами, слежу, чтобы во время экспериментов мы не ушли далеко в сторону от намеченной линии развития.
На какие тренды развития обувного бизнеса вы обращаете внимание?
Обувной бизнес — простой и консервативный: ни продукт, ни модели потребления не меняются кардинально. Пока люди ходят пешком и у них есть ноги, они будут покупать обувь. Норма износа продукта — две пары обуви на человека в год. От кризиса до кризиса — в период с 1998-го по 2008 год — потребление выросло всего на одну пару, до трех. В кризис 2008-го снизилось до двух пар, сейчас опять восстановилось до трех. У нас есть возможность предвидеть развитие отечественного рынка, сравнивая его с более развитыми — западноевропейским, североамериканским и т.п.
Многие идеи команда «Обуви России» почерпнула именно на развитых рынках. К примеру, мы поняли, что нужно активно заниматься развитием своего продуктового брэнда. Российский обувной рынок в целом небрэндированный: активно продвигают свои брэнды не более десяти компаний, знание торговых марок очень низкое. К Москве это относится в меньшей степени: здесь рынок более развит, на нем представлена масса сетевых компаний, но во многих регионах люди ориентируются не по маркам производителя, а по названиям магазинов. Многие наши коллеги считают это уникальной чертой обувного рынка России, но мы объясняем это его неразвитостью.
Компании, которым удалось построить сильные брэнды, становятся лидерами рынка — как «ЦентрОбувь», Respect, «Терволина».
Сейчас брэнды ритейлеров сильнее, чем брэнды производителей, но позиции последних будут укрепляться вместе с развитием интернет-торговли. Компании с известными брэндами, работающие сейчас преимущественно в офлайне, смогут органично встроиться и в онлайн-ритейл. Безымянные магазины, продающие 20-30 непонятных марок, вообще уйдут с рынка. Даже если они будут присутствовать в интернете, их покупателей сможет переманить любой конкурент, который предложит более удобную или быструю навигацию. Клиенты уйдут «в один клик». Мы тоже планируем открыть свой интернет-магазин, хотя мне это не нравится.
Почему?
Около 80% всей продаваемой обуви — женские туфли и сапоги. А для большинства женщин покупка обуви — это настоящий ритуал. Они ходят по магазинам и принимают решение импульсивно. Цвет и фасон легко передать и в интернете, а вот обаяние и удобство — крайне сложно. Для обувной розницы, на мой взгляд, идеальным вариантом будет симбиоз онлайновой и офлайновой розницы: покупатель может сделать заказ в интернет-магазине, а забрать его в офлайновом, в котором при необходимости можно «дозаказать» размер. Впрочем, в сегменте классической обуви, в котором мы работаем, интернет-торговля не отвоюет сколько-нибудь значительную долю. Целый ряд параметров, которые важны для наших покупателей — удобство каблука и колодки, мягкость кожи и т.д., — невозможно учесть при выборе обуви по интернету. Я уверен, что в сегменте спортивной обуви доля интернет-продаж будет очень высокой: удачно купив себе кроссовки определенной фирмы один раз, дальше можно заказывать их без примерки. А модели классической обуви постоянно меняются: в моде то зауженные носы, то скошенные, то широкие, и в зависимости от ощущений во время примерки покупатель может выбирать обувь разного размера.
Сейчас есть несколько сайтов, у которых хорошие продажи сапог и туфель, но в совокупности обувная интернет-торговля занимает не более 5% рынка. Через пять-шесть лет, когда девочки, которым сегодня 13-15 лет, станут взрослыми и будут сами тратить свои деньги, пропорции изменятся. Но известным брэндам не стоит этого бояться.
Антон Титов
Окончил Новосибирский государственный технический университет по специальности «международные отношения». В 1997 году начал работать в обувной компании «Вестфалика», где занимался внешнеэкономической деятельностью, а в 2001 году стал директором овчинно-мехового завода. В 2003 года учредил и возглавил группу компаний «Обувь России». Обладатель звания «Предприниматель года» в номинации «Молодой предприниматель» (2008). В 2011 году победил в российском конкурсе «Лучший молодой предприниматель».
«Обувь России»
Группа компаний основана в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске, в штате 2000 сотрудников. Входит в пятерку крупнейших обувных ритейлеров России, является лидером в среднем ценовом сегменте. Основные направления деятельности — розничная и оптовая торговля обувью и сопутствующими товарами, обувное производство. В состав группы входит монобрэндовая торговая сеть «Вестфалика» (средний ценовой сегмент) и сеть мультибрэндовых обувных супермаркетов «Пешеход». В общей сложности у компании 210 магазинов в 60 городах. Оборот в 2012 году — 33 млрд рублей.
Российский рынок обуви
Аналитик УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин:
Объем российского рынка обуви оценивается примерно в $20 млрд. Примерно треть рынка сконцентрирована в столичном регионе. На долю продукции внутреннего производства приходится только около 15-20% рынка. У российского обувного рынка отличные перспективы. Сегодня средний уровень потребления обуви на душу населения в 2,5-3 раза ниже аналогичных показателей, характерных для развитых стран, и, согласно различным подсчетам, варьируется в диапазоне 1,5-2,5 пары в год. Потенциал роста, несомненно, очень высокий.
В среднем по России на долю специализированной обувной сетевой розницы приходится, по разным оценкам, менее 30% продаж. В этом секторе по-прежнему сильные позиции занимают вещевые рынки. Даже по данным официальной статистики, примерно половину всей обуви в стране продают именно на вещевых рынках. У профильных розничных сетей на этом фоне отличные перспективы. Учитывая нынешний уровень доходов населения и умеренные темпы роста благосостояния, наиболее привлекательными остаются нижний и средний ценовые сегменты, на долю которых в совокупности приходится около 85-90% обувного рынка.
Беседовал Артем Пащук
Фото: Юлия Пономарева
