Линдред Грир, профессор Стэнфордской школы бизнеса, объясняет, почему разногласия внутри виртуальной команды могут нагнетаться быстрее, чем при работе в традиционных коллективах.
Виртуальное общение стало необходимостью в условиях глобальной экономики. Организации могут собрать для решения проблемы экспертов независимо от их географического положения, у руководителей появилась возможность быть более гибкими и подбирать в команду людей, не привязываясь к их месту жительства . Но если что-то внутри виртуального коллектива пошло наперекосяк, то слаженная работа разваливается очень быстро.
Как главную проблему профессор Грир обозначает то, что в случае возникновения каких-то разногласий внутри команды, люди очень часто начинают воспринимать какие-то решения как личный выпад против них, от этого начинают высказывать свое мнение в гораздо более агрессивной форме, чем они сказали бы лично. «Когда у людей недостаточно информации, когда они не знают точно, почему кто-то с ними не соглашается, гораздо больше шансов, что они воспримут это на личный счет», — говорит Грир.
Вскоре разногласия по вопросу, который мог бы продвинуть команду в достижении ее целей, могут вылиться в напряженность, которая будет угрожать производительности всей команды — даже в тех сферах, которые никак не связаны с причиной первоначальных разногласий.
Исследование профессора Грир демонстрирует, что именно этот тип конфликта, основанного на личной и эмоциональной почве, развивается гораздо быстрее, чем другие. У виртуальных коллективов ощущается недостаток личного знакомства всех членов команды, а такое знакомство в значительной степени помогает завоевать доверие коллег и составить мнение о каждом из них.
Как же менеджерам сохранять контроль над этими разрушительными конфликтами внутри виртуального коллектива? По словам профессора Грир, главное правило заключается в том, что перед началом работы в виртуальном формате всем членам команды нужно провести вместе несколько дней. Это в значительной степени поможет в будущем при возникновении каких-то трудностей, чтобы не воспринимать профессиональные проблемы и разногласия на личный счет.
Вот еще несколько советов по урегулированию конфликтов в виртуальных коллективах:
Расскажите членам команды о поставленных задачах. Необходимо наметить задачи, для выполнения которых требуется кооперация членов команды. Это потребует от членов команды полагаться друг на друга для того, чтобы достичь успеха.
Ставьте четкие цели. Формализация видения команды, ролей её членов, норм, рабочих процессов и стратегий может помочь сохранить верное направление работы команды.
Вознаграждайте за командную работу. Вознаграждение командной работы имеет решающее значение для виртуальных команд, чтобы побудить их работать вместе. В то же время это отбивает желание у отдельных людей выбиваться из командной работы, чтобы заработать больше личных бонусов.
Будьте терпеливы. Команды часто преодолевают проблему «виртуальности» с течением времени.
