Физик, писатель, создатель программного обеспечения и бизнесмен, Вольфрам полон высоких ожиданий по отношению ко всему и всем.
Стивен Вольфрам нечасто пишет в блоге, но когда он это делает, с этим приходится считаться. 13 ноября 2013 года Вольфрам сел за свой Mac и пообещал нам, что новый компьютерный язык, который он создал, будет «самым важным технологическим проектом из всего, что он сделал на данный момент». Все блогеры занимаются саморекламой. Но это было довольно громкое заявление от человека, который уже изобрел ряд технологий, лежащих в основе сегодняшней революции технических вычислений. И в самом деле, своей длинной записью в блоге, анонсирующей «Язык Вольфрама», Стивен сделал то, что Пол Кедроски из Kauffman Foundation назвал «одним из самых забавно наглых полупредставлений продукта всех времен». Но Вольфрам не пьет из мелкой посуды. Как изобретатель и бизнесмен он привык ставить высокие цели — и достигать их. Возможно, его анонс хвастлив, но это не пустая болтовня.
55-летний Вольфрам наиболее известен своими техническими достижениями. Он основатель, президент и CEO частной компании Wolfram Research, являющейся издателем его программы компьютерных вычислений Mathematica, которая стала стандартом технических компьютерных вычислений и широко используется в научной, инженерной и математической сфере. Mathematica, на которой Стивен Вольфрам заработал состояние, это своего рода VisiCalc в математических программах. Он изменил то, как ученые и математики используют математику на своих компьютерах, в той же степени, как электронные таблицы помогли расширить способы для людей управлять бизнесом — и сделал математическую работу на компьютере более мощной и простой. Но, что важно, в отличие от VisiCalc, Mathematica не устарела после появления следующего поколения программ. Более чем через 25 лет после выхода на рынок она продолжает быть стандартом, особенно в академической сфере. Она продолжает быть богатой, открытой средой, в которой процветает динамичная экосистема, включающая надстройки и консультантов.
Wolfram Research также владеет поисковым движком Wolfram|Alpha, сочетающим в себе базу знаний и набор вычислительных алгоритмов. При запросе система обрабатывает данные различных внешних источников и формирует ответ, а не предлагает список ссылок, которые могут содержать ответ, как мы ожидаем от стандартного поисковика. Wolfram|Alpha служит «фактической» основой голосового помощника Apple Siri (как и частично Microsoft Bing и независимой поисковой системы DuckDuckGo). Она обеспечивает работу системы личной аналитики в Facebook и включена в The Elements, одно из первых приложений, которые показывали, что может делать iPad. Система использует различные ресурсы, такие как Всемирная книга фактов ЦРУ и база данных технологических компаний CrunchBase. Она настолько велика, что для работы ей требуется 10 тыс. процессоров. Некоторые наборы данных генерируются автоматически, а некоторые проверяются и корректируются людьми. Конечный результат, написанный в более чем 15 млн строк исходного кода Mathematica, помогает людям находить неожиданные и иногда очень важные связи между различными базами данных.
Компания Wolfram Research, в которой на сегодняшний день работает около 400 сотрудников, процветает уже 26 лет (Mathematica и ее приложения остаются основным бизнесом компании). В этом плане ничего не изменилось даже когда сам Вольфрам ушел в почти 10-летний творческий полуотпуск, чтобы заниматься исследованиями и написать книгу на 1192 страницы с не очень скромным названием «Наука нового типа» (Wolfram Media, 2002). В то время он описывал себя как вовлеченного, но работающего неполный рабочий день CEO. Книга, которая привлекла много известных и энергичных сторонников — и немалое число критиков, — утверждает, что в основе наших очень сложных вселенных лежат очень простые программы. Когда Вольфрам искал знаменитостей, чтобы они написали рекомендации для «Науки нового типа», его давний друг Стив Джобс посоветовал ему не идти по этому пути: «Исаак Ньютон не размещал цитаты на задней обложке. Зачем они тебе?»
Аргументы в «Науке нового типа» ниспровергают фундаментальные положения и нацелены на изменения мира на уровне Ньютона. Главная гипотеза книги состоит в том, что простые правила, которые работают как базовые компьютерные программы, могут очень быстро привести к удивительной сложности. В то время как наше традиционное понимание науки происходит в основном из математики и проектирования, аргументы Вольфрама выстроены вокруг идеи, что вычисления могут объяснить больше о сложности нашего мира, чем эти две сферы вместе взятые. Похоже, он верит, что думать обо всем как о компьютерной программе является дорогой к пониманию. Он задается вопросами об основах современной науки, считая, например, что естественный отбор не является первопричиной сложности в биологии и что второй закон термодинамики может быть исключением. С точки зрения Вольфрама, вычисления — это не просто способ узнать больше о проектировании и математике, это фундаментальный и новый способ смотреть на то, как работает наука — и наш мир. Первичная работа Вольфрама на эту тему уже вошла в научный мейнстрим — проведенное им в 1980-х годах исследование клеточных автоматов, позабытого направления физики, было процитировано в более чем 10 тыс. академических работ, — но все же остается неясным, можно ли экстраполировать самые общепринятые понятия, чтобы объяснить то, что писатель Дуглас Адамс однажды назвал «жизнью, вселенной и всем на свете». Все, утверждает «Наука нового типа», от клеточного уровня до целой вселенной, действует как компьютерная программа, в которой сложность повышается на основе простейших правил. Если мы смотрим на вселенную таким образом, говорит он, мы можем понять ее такой, какая она есть.
Независимо от того, войдут ли аргументы Вольфрама в научные каноны в течение следующих десятилетий, многие из ненаучных кругов считают степень смелости начинания наиболее впечатляющим моментом в истории «Науки нового типа». Вольфрам делал свою работу более или менее независимо, вне мейнстрима научных исследований, он опубликовал свою работу самостоятельно, и его работа получила такой интенсивный отклик в прессе, который многим серьезным ученым было бы сложно даже представить. При этом тон книги может вызывать негатив: Крис Лаверс из The Guardian описал «Науку нового типа» как «самый наглый научный труд, который я когда-либо читал». И действительна, книга Вольфрама с самого начала берет разгон, чтобы было невозможно обвинить ее в немасштабном мышлении: «Три столетия назад наука была трансформирована радикально новой идеей, что правила, основанные на математических уравнениях, можно использовать, чтобы описать природные явления. Цель моей книги — вызвать еще одну такую трансформацию и представить науку нового типа, которая основана на гораздо более общих типах правил, которые можно встроить в простые компьютерные программы».
Многие критики «Науки нового типа» фокусировались на экстраполяциях Вольфрама из его собственных работ (он верит, что его открытия релевантны не только для точных, но и для социальных наук) и на необычном интересе, который возник в ненаучных кругах. Не только выводы Вольфрама неожиданны, но и его методы. И то же можно сказать и о самом Стивене Вольфраме — и как ученом, и как руководителе.
Методы, которые Вольфрам использует при руководстве своей компанией, далеки от общепринятых. Он наиболее известен своими техническими открытиями. Но возможно, что его наиболее гениальное изобретение — это успешная компания, которую он построил, основываясь на своих отличительных особенностях: его решения о том, где работать, когда работать, как работать — его настойчивость в построении корпоративной культуры, которая ведет себя во многом так же, как он сам.
Умное управление
Общепринятый совет в лидерстве — не вести себя так, как будто ты самый умный человек в комнате. Но как это сделать успешно, если ты именно и есть самый умный человек в комнате? Вольфрам получил кандидатскую степень в теоретической физике в Калифорнийском институте технологии, когда ему было 20 лет, за два года до того, как стать самым молодым получателем MacArthur Fellowship на тот момент (в 1981 году).
Собственно говоря, работая на Вольфрама, чаще сталкиваешься не с тем, что нужно иметь дело с самым умным человеком в комнате: самый умный человек обычно оказывается на другом конце провода. Компания Wolfram Research базируется в городе Шампейн, штат Иллинойс, но ее сотрудники разбросаны по всему миру, а Вольфрам управляет компанией из дома, находящегося к северу от Бостона, и только изредка наведывается в штаб-квартиру.
Вольфрам ежедневно принимает участие во множестве телефонных конференций, чтобы управлять компанией Wolfram Research, и это завораживающее зрелище. Я присутствовал на пяти таких телеконференциях, включая запуски мелких проектов, на которых Вольфрам удовлетворял свое любопытство, выдвигал предположения о том, что возможно, и делал паузу, чтобы увидеть, кто может добавить что-либо к его идеям. Также были звонки в середине течения проекта, во время которых была видна путаница в разработке ПО, и Вольфрам не стеснялся создать ощущение срочности, чтобы выйти из нее. Во время одного звонка он отказался от ключевой функции программы («Это забавно, но не самое актуальное»), в другом он оборвал сотрудника, который был сторонником подхода, который ему не понравился («Нет, я объясню, что здесь релевантно»). Такая прямота идет в обе стороны: подчиненный может спросить начальника довольно прямо: «Вы поняли, что я только что сказал?» Но всегда ясно, кто принимает решение. И было неудивительно услышать, что чем больше говорит Вольфрам, тем более техническим становится разговор, даже если он был о маркетинге.
«Должно быть, было любопытно слушать эти телефонные конференции, — заметил Вольфрам через несколько недель на вечерней встрече в конференц-зале у него дома. — Я провел более четверти века в поисках людей, которых я считаю действительно умными. Может быть, у меня больше опыта в целом, но в узких областях я, конечно, надеюсь, что они умнее меня. Единственная проблема, которая иногда возникает, это когда кто-то не очень врубается и тогда впустую тратит время еще десяти человек на собрании».
«Врубиться» в то, чего хочет босс, критически важно для успеха в Wolfram Research, компании, в которой Вольфрам является основателем, брэндом и главным изобретателем. «Мой подход, который не всем нравится, — я очень прямолинеен. Я просто говорю людям то, что думаю, хорошее и плохое. Я думаю, что люди ценят это в итоге, потому что иногда они сделали что-то, что не очень хорошо, и я говорю им, что это не хорошо. И тогда они переделывают, и выходит отлично».
Не только технические знания делают Вольфрама самым умным участником телефонного разговора, по мнению Самера Диаба, операционного директора консалтингового подразделения Wolfram Solutions. «Человек вроде меня может управлять группой от 20 до 25 человек, — говорит он. — Выдающиеся руководители, с которыми я работал в прошлом, максимально справляются со 150 людьми, о которых они детально знают, чем те занимаются. Для большего числа им нужна управленческая структура. Стивен другой. Он способен управлять достаточно детально 600 людьми, даже если они не являются его непосредственными подчиненными, и мы еще не выяснили, каков его максимум. Ему нужно от 5 до 15 минут, чтобы выяснить, что происходит с группой, и затем быстро перейти к выводам и предложить советы и руководство».
Диаб считает, что его рабочие отношения с Вольфрамом отличаются от отношений с теми, кто занят на технических ролях. «Он не участвует напрямую в моих делах, как это происходит в технологии и разработке, — говорит Диаб. — Я разговариваю с ним, чтобы получить пользу от его ума. Я рассказываю ему о проблемах, с которыми сталкиваются наши клиенты, и мы обсуждаем, какие радикально новые идеи мы можем им предложить».
Основываясь на видении основателя
Не все могут преуспевать в среде, где уникальный лидер одновременно ведет долгосрочную и краткосрочную игру. У Вольфрама есть портфель научно-исследовательских проектов, от обновляющегося еженедельно (Wolfram|Alpha) до такого, эффект от которого не будет виден в течение поколения (если вообще станет видимым) — когда теории «Науки нового типа» окажутся успешными, провальными или подвергнутся изменению на рынке научных идей.
И все же все эти проекты дополняют друг друга. Вольфрам говорил, что он основал Wolfram Research в 1986 году, чтобы «создать инструменты, которые, как я знал, мне понадобятся». Если посмотреть на его три самых крупных публичных достижения до только что анонсированного языка Вольфрама (Wolfram Language) — Mathematica, «Наука нового типа», и Wolfram|Alpha, —можно увидеть, как разные продукты улучшают и обеспечивают возможности друг для друга:
• Вольфрам создал Mathematica, чтобы построить исследовательский фундамент для «Науки нового типа». Программа стала успешным продуктом сама по себе, но Вольфрам имел другую мотивацию для ее создания. И один из основных способов продвижения идей «Науки нового типа» — летняя школа, в которой студенты тестируют и развивают теорию с помощью Mathematica.
• Wolfram|Alpha — это продукт, возможность создания которого в глазах автора основана на теории «Науки нового типа», при этом используется идея о сочетании и получении информации для создания единственной поисковой системы, которая достаточно мощна, чтобы дополнять поисковую систему Google (хотя Вольфрам ненавидит, когда кто-то описывает Wolfram|Alpha как просто «поисковую систему»).
• Новые версии Mathematica интегрируют Wolfram|Alpha, так что люди могут делать запросы в Alpha в реальном времени из программ, созданных на основе Mathematica. Это работает и наоборот — элементы кода Mathematica могут использоваться как материалы для Alpha.
Каждый успех основывается и добавляет ценность предыдущему, так что выглядит как строительный элемент в более крупном и все еще развивающемся видении Вольфрама. А строительные элементы, конечно, созданы для того, чтобы сочетаться. Немногим позже недели после объявления о запуске Wolfram Language Вольфрам написал в своем блоге, что язык, как и Mathematica, будет объединен с системным ПО для Raspberry Pi — популярным устройством среди молодых хакеров-железячников (он надеется, что таким образом его идеи попадут в руки нового поколения технических гениев). Все еще неясно, каким именно образом новый язык Вольфрама отличается от существующего языка Mathematica — увидим, когда он будет выпущен и исследован.
Совсем недавно Вольфрам запустил проект связанных устройств, целью которого является не только собрать информацию о множестве смартфонов и планшетов, но и стать платформой, на которой в этих устройствах можно обмениваться данными и анализировать их — с помощью таких программ, как Alpha.
Поскольку различные начинания Вольфрама так тесно связаны, для компании важно находить и развивать людей, которые могут одновременно удерживать в своей голове различные части видения основателя. «Собрать нужных талантливых людей очень важно, — признает Вольфрам. — Но, к сожалению, сейчас я уже нечасто участвую в собеседованиях. Раньше мы могли поговорить с человеком немного о разных вещах и могли понять, способен ли он выражать себя, не пудрит ли он нам мозг. Мы обнаружили, что если люди могут говорить что думают и быть достаточно прямолинейными, то мы сработаемся».
Возможно, по мере дальнейшего роста компании описание Вольфрама Самером Диабом как всезнающего лидера, близко знакомого со всеми сотрудниками и их работой, станет более сложным, особенно с учетом того, что Вольфрам уже активно не участвует в процессе найма. И сейчас развитие новых сотрудников занимает больше времени, независимо от того, кто принимал их на работу. «Иногда руководитель мне говорит, что сотрудник хорош, но еще не готов быть на совещании со мной, — говорит Вольфрам. — Часто на совещании я спрашиваю, кто должен знать о чем-то. И если тот, кто должен знать, на самом деле не знает, это обычно заканчивается плохо».
Что за человек сумеет процветать в такой среде? Клифф Хастингс начал работать в Wolfram Research 16 лет назад, занимаясь технической поддержкой и разъезжая на «МатМобиле» по университетам, чтобы продемонстрировать возможности Mathematica. Сейчас он директор компании по продажам и стратегическим инициативам. Хастингс определяет общие характеристики людей, которые были успешны в компании долгое время: это амбициозные, энергичные, трудолюбивые люди. Они знают продукты и технологии компании как свои пять пальцев. И при найме новых сотрудников, рассказывает он, «мы ищем больше правильного человека, а не того, кто может выполнить роль. Правильный человек сможет сделать больше, чем требует та позиция, на которую он был нанят, энтузиазм по отношению к компании превращается в энтузиазм по отношению к работе, которую ты помог создать. Многих людей мы нанимаем потому, что они выражают энтузиазм по отношению к чему-то, что мы делаем. Они приходят и еще больше воодушевляются чем-то еще. И все это связано. Можно догадаться, что тот, кто восхищен Mathematica, будет также восхищен Alpha».
Вольфрам готов подтвердить, что наем правильных людей приводит к приятным сюрпризам — хотя иногда для проявления этих сюрпризов требуется много времени. «Одна из странных вещей, которая происходила в истории нашей компании, это когда я нанимал талантливых людей, а потом понимал, что я не очень уверен, чем именно будет заниматься этот человек для нас. Иногда они дрейфовали по компании в течение нескольких лет. Находилась пара вещей, которые они делали тут или там, но ничего стратегического, чем бы они могли заняться. А потом вдруг я обнаруживал, что вот наш новый проект, и этот человек — идеальная ключевая фигура в нем. Есть два фактора. Во-первых, у вас есть талантливые люди. А затем вы выясняете, и это часть вашей задачи как руководителя, как соединить этих талантливых людей и проекты, которые нужно реализовать».
Выявление связей — явно важная тема для Вольфрама: связи между продуктами, связи между людьми и продуктами, связи между людьми, продуктами и компанией в целом. «Самая главная вещь, которую я делаю, вероятно, это создание связей между разными вещами, — говорит он. — Как CEO я делаю так, чтобы люди из разных частей компании узнавали о том, что происходит в других частях. Это приносит определенные результаты, но обычно именно я говорю людям установить эту или другую связь».
Оставаясь на связи удаленно
Wolfram Research была бы другой компанией, если бы ее руководитель работал в главном офисе в Шампейн (Вольфрам раньше был профессором в университете Иллинойса, располагающемся там). «Я жил там в течение первых нескольких лет существования компании, — говорит он. — Но мне нравится идея, что люди могут жить там, где они хотят. Вся компания очень распределена географически. Я думаю, это достаточно здоровая ситуация, когда люди не сидят друг у друга на головах постоянно».
Вольфрам приезжает из Бостона в Шампейн по крайней мере три раза в год и иногда по необходимости, но не очень надолго. «Я там был на прошлой неделе в течение двух дней. Я сходил с ума, потому что для меня было недостаточно работы. Я могу сидеть в своем офисе и читать то же самое, что и где-либо еще. Когда я жил там более 20 лет назад, было несколько проблем. Одна из них заключалась в том, что люди просто заходили ко мне, чтобы что-то обсудить, а потом выяснялось, что повода для личного общения не было. Гораздо лучше было бы написать это по электронной почте, тогда я смог бы организованно над этим поработать. Если им нужно совещание, они назначают совещание. Я чувствую себя гораздо более эффективным, когда работаю удаленно, чем когда я физически присутствую в офисе».
Вольфрам чувствует себя эффективным при достаточно своеобразном рабочем графике. «У меня достаточно точное расписание», — говорит он. Он работает с 11 утра до 6 вечера, делает перерыв до 8:30, а затем работает до 2:30 утра. Это 13-часовой рабочий день, который, по его словам, редко меняется (наша двухчасовая встреча у него дома произошла во время его обычного перерыва).
Такой длинный день с паузой посередине позволяет Вольфраму общаться с руководителями во многих часовых поясах. Люк Бартелет — руководитель Wolfram|Alpha — живет в Калифорнии. «Стивен и я проводим несколько часов в неделю в телефонном разговоре, — говорит он. — У нас личный разговор каждый вечер понедельника. То есть это вечер для меня. У него это глубокая ночь. Стивен проводит 80% своего бодрствования в разговорах. Это его способ думать. Ему нужно разговаривать с кем-то, чтобы рождать идеи. Ему нужно говорить. У нас не бывает совещаний, где он только слушает. Он не может просто поглощать информацию».
Удаленный характер работы в Wolfram Research хорошо подходит Бартлету. «У меня ощущение, как будто в неделе есть еще один день, поскольку я не трачу время на дорогу, — говорит он. — Не знаю, почему работа из дома не используется чаще. Таким образом значительно повышается эффективность».
Оптимизировано для озарений
Дерзость Вольфрама — это одновременно и одна из его наиболее выигрышных коммерческих стратегий, и аспект его публичного имиджа, о котором чаще всего высказываются другие. В своем длинном обзоре «Науки нового типа» Рэй Курцвейл, который и сам не чужд склонности к дерзким начинаниям (он работает над тем, как жить вечно), замечает: «Я нахожу энтузиазм Вольфрама по поводу собственных идей освежающим», — даже хотя потом он приходит к выводу о том, что «амбициозный труд Вольфрама рисует притягательную, но переоцененную и неполную картину». Со своей стороны, Вольфрам дорабатывает теорию и поощряет исследования ее ответвлений. Он считает споры о своей теории ключевым индикатором ее последующего успеха. Он говорит «Лучший признак успеха смены парадигмы в долгосрочной перспективе — это то, насколько расстроены люди, которые сталкиваются с теорией».
И хотя такие проекты, как «Наука нового типа» и создание нового компьютерного языка, могут показаться титаническими, Вольфрам не видит их в таком свете: «Я не считаю себя особенно амбициозным. Так удачно сложилось, что я смог сделать некоторые вещи, которые были достаточно успешными. Когда вам удается это однажды, вы понимаете: это весело, пожалуй, я могу сделать еще что-то в этом роде. Я думаю, это моя психологическая особенность, я делаю то, что никто больше не собирается делать».
Может показаться, что Вольфрам лицемерит, отказываясь признать себя амбициозным, старается показаться скромным в интервью. Да, он очень уверен в том, чего он достиг, и он воодушевлен работой, которую делает, но считает себя лишь «достаточно успешным». В его сознании он еще только начал. Он еще голоден. И, возможно, больше, чем что-либо еще, он хочет быть правым: в своем бизнесе, в том, что его продукты способны делать, в науке нового типа, которую, как он считает, он открыл. Крис Андерсон, курирующий конференцию TED и приглашавший Вольфрама как спикера, точно описывает то, как сторонники Вольфрама видят его: «То, что у Вольфрама есть эго, не значит, что он не прав».
Вольфрам говорит: то, что Wolfram Research остается частной компанией, было его лучшим решением в роли CEO. На технологической конференции в Бостоне в 2010 году он так оценил свою компанию: «Я бы поставил нам пятерку с плюсом в технологиях и исследованиях, но четверку или тройку в бизнесе». Когда ему напомнили об этом, Вольфрам ответил: «Это вопрос того, что стараться оптимизировать. На мой взгляд, с тех пор мы улучшили бизнес-составляющую компании. Так как мы не публичная компания, мы не зарабатываем столько денег, сколько могли бы, но это мои личные потери, и это мое решение. Я чувствую обязательство перед сотрудниками дать им среду, где зарабатывается достаточно денег, чтобы иметь достаток. Но можно было бы оптимизировать что-то, чтобы увеличить прибыль компании, и мы этого определенно не делали».
Вместо этого Вольфрам построил компанию, нацеленную на выявление больших проблем и работы с ними без сомнений. «У нас здесь происходит очень позитивная вещь, мы мотивируем людей работать над тем, что кажется невозможными проектами. Часто мы слышим от кого-нибудь на совещании: «На эту тему писали работы в течение 30 лет, и проблема все еще не решена». В этот момент группа может сказать, «Забудем об этом, это безнадежно». По крайней мере, нам удалось создать культуру, где люди говорят: «Отлично, давайте попробуем и решим ее». По-настоящему интересно то, как часто это действительно возможно».
Текст: Джимми Гутерман;
Перевод с английского: Ирина Сергеева
