Дастин Московиц и Джастин Розенштейн
основатели Asana
Не кажется ли вам, что весь ваш рабочий день проходит в переписке с коллегами и встречах, а польза от этого общения не соответствует затратам времени? С такой проблемой мы сталкивались во всех компаниях, где нам доводилось работать. Когда организация вырастает до определенного масштаба, избыточные коммуникации становятся неизбежными — но, тем не менее, это досадная утечка ресурсов. Недавно мы провели опрос сотрудников, и среди прочих вопросов задали такой: «Что сильнее всего высасывает из вас энергию?». Самый популярный ответ: «Общение». Поэтому мы стали советоваться с членами команды на предмет того, как нам победить эту естественную тенденцию к избыточному общению. По результатам мы составили служебную записку, которую разослали всем сотрудникам в качестве инструкции. Мы решили поделиться ей с вами в надежде, что усвоенные нами уроки будут ценными и для вашей организации.
С одной стороны, внутренние коммуникации и синхронизация — важнейший фактор для успеха такой компании, как наша. Asana (и как компания, и как продукт) имеет множество движущихся частей, и эти части должны быть синхронизированы. В противном случае нас ждет хаос внутри организации, а наши клиенты будут получать неоднородное впечатление от наших услуг. С другой стороны, мы являемся убежденными противниками работы ради работы. Так как же нам найти баланс, при котором мы достаточно синхронизированы, но при этом максимально эффективны?
Отпускайте лишнее
По мере того, как наша компания растет, для каждого сотрудника становится нереально и бесполезно пытаться участвовать в каждом проекте, который попадает в сферу его компетенций и интересов. Спросите себя:
Нужно ли мне высказывать свое мнение об этом документе, или я могу положиться на то, что сотрудник, непосредственно отвечающий за проект, сам разберется со всеми нюансами?
Должен ли я присутствовать на этом собрании, или могу просто дождаться выводов и решений, которые примут остальные участники?
Нужно ли мне отслеживать каждый шаг выполнения этой задачи, или достаточно получать уведомления только о значительных вехах?
Уверен ли я, что польза, которую я приношу проекту, перевешивает пользу, которую я мог бы принести, потратив свое время на другие дела? (Например, я осознаю, что посещаю несущественные для меня встречи, чтобы расслабиться и отвлечься.)
Не стремитесь к консенсусу
Консенсус не является основой для корпоративной культуры Asana. Консенсус крайне медлителен и подрывает полномочия. Наша культура основана на ответственности. За каждым принятым в компании решением должен стоять один-единственный человек, принимающий это решение и несущий за него прямую ответственность. Если речь идет о важных решениях, то ответственное лицо соберет мнения всех заинтересованных сторон, точка зрения которых может иметь вес, но решение остается за ним. Если от решения зависит судьба многих людей, вы можете обсудить его с теми, на кого оно в наибольшей степени повлияет, но не ради того, чтобы получить от них разрешение. Даже руководители не должны вмешиваться в решения, принимаемые ответственным лицом. Обязанность руководителя — лишить ответственное лицо полномочий в том случае, если оно постоянно принимает неудачные решения.
Конечно, здравый смысл должен преобладать. При принятии важнейших стратегических решений ответственному лицу имеет смысл заручиться поддержкой всей команды до того, как решение будет окончательно утверждено.
Склоняйтесь к действию
Осторожность при принятии решений должна быть уравновешена необходимостью просто сделать дело. Ни одна из крайностей не приветствуется, но будьте особенно внимательными к тому, чтобы не увязнуть в обсуждениях и размышлениях. Обычно самое лучшее — попробовать что-то, посмотреть на результат, усвоить урок и повторить. Время, выделенное на фазу планирования, должно быть пропорционально времени, которое уйдет на выполнение работы (иными словами, не тратьте два часа на обсуждение, если вам нужен всего один час, чтобы попробовать сделать).
Доверяйте по умолчанию
Чтобы каждый человек в Asana мог иметь максимум полномочий, и чтобы мы все двигались быстро, мы не можем сомневаться в адекватности принятых решений, особенно в тех случаях, когда ответственное лицо несомненно знает больше обо всех компромиссах, на которые пришлось пойти при принятии решения. Ничего страшного, если мы совершим ряд ошибок. Но если вам есть что сказать, то непременно…
Давайте обратную связь
Если вам кажется, что что-то можно сделать лучше, и для вас это важно, сообщите об этом напрямую сотруднику, который отвечает за данный участок работы — с любовью, но без обиняков. Свободно циркулирующая честная обратная связь может помочь нам только стать лучше.
Но не требуйте ответа
И наоборот, когда кто-то дает вам обратную связь, вы не обязаны принимать ее или вступать в дискуссию. Во множестве других компаний сотрудники тратят абсурдное количество рабочего времени на то, чтобы отреагировать на каждое замечание от коллег – давайте не будем им уподобляться. Будет очень мило, если вы поблагодарите человека за обратную связь, но поддерживайте общение лишь в той мере, которая позволит достичь лучшего результата. Не старайтесь развеять озабоченность вашего коллеги — будем надеяться, что ваш коллега доверяет вам и исходит из того, что вы используете полученную от него информацию, чтобы принять лучшее решение. Когда вы даете обратную связь, будет не лишним сразу об этом сообщить («Можете не отвечать на письмо, но примите к сведению…»).
Минимизируйте зависимости
Действительно ли вашей команде и другой команде нужна глубокая синхронизация, или вы можете достичь простой договоренности (например, «Мы сделаем то-то к такому-то числу») и оставить друг друга в покое?
Если вы думаете, что присутствие на собрании вам ничего не даст, пропустите его
Сходили на собрание и поняли, что впустую потратили время? Сообщите об этом организатору.
Считаете, что встреча полезная, но ваше присутствие ничего не меняет? Скажите другим, почему вы решили пропустить. При этом думайте не только о своих интересах: лично вам присутствие на встрече может не дать ничего, но для компании может быть польза. Если решили пропустить собрание, то сообщите об этом заранее, а не перед самым началом или в начале встречи.
Вам действительно нужно быть на этой встрече, или вам просто по кайфу побыть в одной комнате с этими людьми?
Назначая встречу, пометьте, каким людям приходить необязательно.
Сокращайте время собраний, насколько возможно
По умолчанию исходите из того, что на любую встречу должно хватить 30 минут. Если совершенно ясно, что в 30 минут вы не уложитесь, то как насчет 45? А может, вам и 30 много, и вы в состоянии уложиться в 15 минут? Подумайте очень хорошо и примите осознанное решение, прежде чем назначать часовую встречу. Закон Паркинсона гласит, что вы сможете чем-то занять любое количество времени, которое выделите.
С другой стороны, если вопрос действительно требует одного часа, не бойтесь назначить часовую встречу. Одна часовая встреча эффективнее двух получасовых, на которых вам придется заново воссоздавать весь контекст. Но если вы смогли управиться быстрее, то не стесняйтесь окончить совещание досрочно.
Иногда могут иметь пользу собрания в стиле «Давайте просто часик поболтаем без повестки, устроим мозговой штурм, восстановим связи между членами команды и проверим, что у нас нового». Такие встречи порой очень нужны, но довольно редко. Совет «сокращайте время встреч» относится прежде всего к типичным, повседневным собраниям.
Проводите свои встречи с целью
Если вы назначаете встречу, следите за той целью, которую вы преследуете. Разошлите заранее повестку. Ваши цели должны быть ясными. Приглашайте поменьше людей. Отменяйте встречу, если отпала необходимость в ней.
Будьте подготовлены и не опаздывайте
Если вас пригласили на собрание, подготовьтесь и не опаздывайте. Таким образом время, проведенное на собрании, для каждого из участников будет потрачено максимально эффективно. Вам потребуется меньше времени, чтобы войти в курс дела, и вы с большей вероятностью сможете предложить что-то интересное.
Обсуждайте результаты, а не процесс
Скорее всего, другие команды не хотят знать, как именно вы достигаете своих результатов или как добываете новые знания. Обычно наибольший интерес представляют такие вещи:
Чего вы добились или пытаетесь достичь;
Что вы узнали о наших клиентах.
