Джеймс Альтушер
Американский предприниматель, руководитель хедж-фонда, автор деловых бестселлеров. Был основателем или сооснователем более 20 компаний, написал 11 книг.
Я — самый лучший плохой лидер в мире. Я не только знаю все о том, что нужно делать, чтобы оказаться никудышным лидером, но и провел много времени в обществе плохих лидеров. Это ваш уникальный шанс узнать 11 качеств плохих лидеров.
Мне все время попадаются статьи, озаглавленные «10 главных качеств великих лидеров». Почему люди продолжают их писать? Они что, были великими лидерами? Я не могу об этом судить, но обычно они не выглядят таковыми. Больше похоже на то, что они набили руку в написании статей о лидерстве. Исследовать — это одно, писать — другое, а вот делать и повторять снова и снова — это то, как мы приобретаем навык.
Так почему же люди пишут эти статьи? Они добиваются признания. Они хотят стать консультантами. Они метят в коучи больших начальников. Они хотят, чтобы их приглашали выступать. И все это им удается. Если вы напишете достаточное количество статей о лидерстве, кто-нибудь заплатит вам, чтобы вы научили его быть лидером. Попробуйте и сами убедитесь.
Но я расскажу о том, в чем сам разбираюсь. Про хорошее лидерство я знаю всего пару вещей. Хорошее лидерство встречается очень редко. Мне хватит пальцев двух рук, чтобы пересчитать хороших лидеров. Ларри Пейдж — хороший лидер. Возможно, Уинстон Черчилль был хорошим лидером, но я не могу знать наверняка.
Порой, чтобы стать чуть лучше, вам достаточно не становиться чуть хуже. Итак, начнем. Вот какими качествами обладают плохие лидеры:
1) Не знают правило 30/150
Этому правилу уже 200 тысяч лет. Если какая-то закономерность работает два года, вы можете не обращать на нее внимания. Но если правило выполнялось 200 тысяч лет, то отнеситесь к нему серьезно.
Двести тысяч лет назад люди стали жить племенами. У каждого племени был лидер, но когда племя становилось слишком многочисленным для одного лидера (больше 30 человек), оно распадалось на два.
А потом, около 70 тысяч лет назад, мы научились управлять племенами численностью до 150 человек. Еще позднее, 10 тысяч лет назад мы сообразили, каким образом можно встать во главе группы, в которой больше 150 человек. Но это умение еще настолько новое, это такой скачок эволюции, что мы регулярно терпим неудачу в управлении большими коллективами.
Если лидер не понимает, каким образом природа лидерства меняется в зависимости от численности команды, у него есть возможность плохо зарекомендовать себя в каждой из этих трех категорий (<30 человек, <150 человек, >150 человек).
2) Избегают общения с глазу на глаз (актуально для коллектива до 30 человек)
Если вы стоите во главе группы, в которой менее 30 человек, вам необходимо быть в курсе всех интимных проблем каждого члена коллектива. Вы должны знать, что умеет делать каждый. Каковы его сильные и слабые стороны. О чем он мечтает.
Каждому человеку нужно поручать всего одно задание. Это то, за что он отвечает лично. Плохой лидер поручает нескольким людям несколько заданий, после чего эти люди делают все кое-как вместо того, чтобы сосредоточиться на одном задании.
Когда я руководил компанией, в которой было меньше 30 человек, я брал случайно подвернувшихся сотрудников с собой на переговоры. Я хотел, чтобы они увидели, как наши клиенты к нам относятся. Поскольку я осознавал свою ограниченность в роли лидера, я надеялся, что у моих сотрудников разовьются лидерские качества.
Плохие лидеры ревниво относятся к подчиненным и никогда не берут в команду тех, кто умнее их. Это самая распространенная черта плохого лидера. Плохие лидеры не хотят, чтобы кто-то поднялся выше их. Хорошие лидеры, напротив, натаскивают своих подчиненных таким образом, чтобы те смогли их превзойти.
Поэтому, чтобы стать лучше, узнайте каждого члена своей команды ближе. Кто их родители? Как они развлекаются? Помогите им максимально развить их навыки. Добивайтесь, чтобы они блистали ярче, чем вы.
Плохие вожаки умирают в одиночестве, когда все 30 человек покидают их, один за другим.
3) Не укрепляют горизонтальные связи (актуально для коллектива от 30 до 150 человек)
Когда в вашей организации больше 30 человек, вам уже не удастся близко знать каждого. Так что ваша задача — добиться, чтобы каждый человек в команде знал остальных. Я хочу, чтобы я мог спросить Васю, что любит делать Петя, и получить осмысленный ответ.
Люди, которые отчитываются непосредственно перед вами, должны больше давать своим подчиненным, чем получать от них.
Таким образом лидер может знать всех 150 человек опосредованно, что пригодится ему, когда он объединяет людей в команды, дает им задания и пытается заразить всех общей целью.
4) Не имеют видения
Если вы хотите вести за собой более 150 человек, вам придется делать много разных вещей. Но главное, что вам необходимо — иметь видение. Нет видения — пиши пропало.
Что такое видение? Полагаю, об этом можно написать тысячу занудных книг. Мы дадим определение видению, но сперва я хочу заметить, что когда в организации из 150 и более человек, лидеру невозможно знать каждого даже опосредованно. Так что главная вещь, которую вы можете сделать как лидер, вернее даже единственная вещь — это вдохновлять собственным примером. Тут вам и понадобится иметь общее видение.
Если в вашей организации 50 тыс. человек, вы не можете объединить людей, общаясь с каждым и понимая их проблемы. Вы также не можете назначать людей на роли, общаясь с теми, кто знает всех остальных. Чтобы объединить столько людей, вам понадобится история. История, в которую каждый поверит, которая каждого вдохновит и за которой каждый захочет последовать.
Все истории — религии, национализм, политика, мировые проблемы и т.п. — были придуманы, чтобы объединить максимально возможное количество людей, связав их настолько сильными узами, насколько возможно. Поскольку мы еще не научились придумывать действительно хорошие истории, они часто приводят к конфликтам, либо с течением времени притягательность этих историй просто ослабевает и группы людей распадаются.
Когда Тим Кук занял пост СЕО Apple, все боялись, что он исковеркает историю, придуманную Стивом Джобсом. Акции компании упали в цене. И что же это была за история? Она не про то, что у Стива Джобса «самая высокая прибыль». В истории редко рассказывается про деньги (хотя сама по себе история про деньги — пожалуй, самая сильная из всех на нашей планете).
История, придуманная Стивом Джобсом — это лучшее сочетание технологий и дизайна. Способен ли Тим Кук продолжить эту историю? О лидерских способностях Кука будут всецело судить по тому, сможет ли он рассказывать дальше старую историю или успешно изменить ее. Точнее, ему требуется и то, и другое. Поскольку если он попытается превратиться в Стива Джобса, то история уже будет про то, «как Тим Кук стал бледной копией Стива Джобса». Найти баланс трудно. Его придется искать каждодневно, чтобы привлечь в компанию лучших профессионалов, следить за тем, чтобы клиенты были счастливы, инвесторы были счастливы, и сам лидер по возможности тоже был счастлив. В этом суть лидерства.
5) Имеют неудачное видение
Итак, попытаемся определить, что такое видение, и начнем с определения плохого видения. Примеры правильного видения привести сложнее, поскольку оно редко встречается. Но поскольку я знаком с множеством плохих лидеров, мне проще начать с плохого видения.
Мне довелось быть частью управленческих команд как минимум двух компаний с капитализацией, превышающей $1 млрд. И в обоих случаях лидерство было ужасным. Как они доросли до миллиарда долларов с таким никудышным лидерством? А вот как: они вышли на биржу и затем использовали свои акции, чтобы скупать другие компании. Если вы купите множество мелких компаний, то вы вдруг окажетесь распухшей корпорацией с запутанной структурой. Единственное видение, которое вы преследовали — «Мы купили много компаний, которые занимаются тем же самым, и теперь у нас миллиардный оборот!»
И это еще цветочки. Ваше видение может быть даже более неудачным. Например, «Мы купили много компаний, сократили всех кадровиков и бухгалтеров (потому что у нас обнаружилась «синергия») и теперь у нас миллиардная выручка, а маржинальность и прибыльность даже выше, чем была раньше!»
«Синергия» означает «неудачная история». Каждая компания, которая поступала таким образом, потерпела фиаско. Некоторые компании делали так и чуть не развалились. Например, у Google никогда не было объективных причин для поражения. Но когда Эрик Шмидт занимал должность СЕО, Google покупала по одной компании в неделю. Эти компании не вливались органично в структуру Google, и началось брожение. Целые подразделения закрывались. Моральный дух упал, потому что общее видение замутнилось.
Тогда Ларри Пейдж встал у руля и изменил историю. Он сказал: «Google является лучшей в мире в этих четырех областях», — и закрыл все проекты, которые не имели отношения к этим четырем столпам. Зато все оставшиеся сотрудники теперь могли с гордостью заявить: «В своем деле мы лучшие в мире», — и это способствовало возрождению общего видения.
Плохие корпоративные лидеры ведут себя иначе: скупают все компании, увольняют весь «балласт», поражают фондовый рынок потрясающим финансовым результатом, затем продают свои акции по высокой цене, после чего акции падают и компания разваливается. Я видел это не раз.
6) Плохо думают о своих клиентах или сотрудниках
Однажды меня пригласили выступить перед сотрудниками одной компании. Общаясь с ними, я выяснил, что они больше всего ненавидят своих клиентов. Я был озадачен. Как можно ненавидеть своих клиентов? Ведь они платят тебе деньги. Ради них ты приходишь на работу. Если ты терпеть не можешь историю своего клиента, как ты сможешь помочь ему достичь того, о чем он мечтает? Задача лидера не в том, чтобы прийти к его мечте, а в том, чтобы помочь всем остальным прийти к тому, о чем они мечтают.
Если сотрудник ненавидит клиента, в этом нет его вины. Все приходит от лидера. Если лидер не любит клиентов, то и подчиненный невзлюбит их.
7) Не знают цифр
Тут я должен поднять руку. Когда я руководил компаниями, мне пришлось долго идти к пониманию того, какие показатели бизнеса мне следовало знать. Например, главе компании полагается знать не только выручку и прибыль, но также выручку и прибыль из расчета на одного сотрудника, одного клиента, один квадратный метр. Подобные показатели должны быть у лидеров любого уровня — директора компании, руководителя страны, школьного учителя. Вам нужна четкая шкала для оценки успеха своего коллектива.
8) Не контролируют ситуацию
Однажды я имел дело с компанией, в которой был слабый лидер. Свой пост он получил по решению крупнейшего акционера компании. Проблема была в том, что крупнейший акционер был невероятно порочным. Хороший лидер в такой ситуации приложил бы усилия для того, чтобы не ассоциироваться у людей с этим акционером, построить видение на основе собственных ценностей. Но лидер, о котором идет речь, занимался лишь решением финансовых трудностей крупнейшего акционера, не смог сплотить подразделения компании и быть наставником для тех, кто подчинялся непосредственно ему. Компания развалилась через год после назначения его на пост СЕО.
Независимо от внешней ситуации, плохое лидерство может стать причиной почти мгновенного коллапса. Крах Bear Stearns и Lehman Brothers в 2008 году — отличная иллюстрация. Когда стоимость акций Bear Stearns обвалилась с $80 до $2 в течение одной недели, CEO компании принимал участие в турнире по бриджу. Пока он играл в карты, тысячи сотрудников лишились своих рабочих мест. Крах Bear Stearns вызвал эффект домино, приведший к необходимости тратить из бюджета триллионы долларов на спасение от банкротства всех банков и страховых компаний, которые находились на грани краха в последующие десять месяцев.
9) Чересчур харизматичны
Как людям, которые по своей природе являются плохими лидерами, удается оказаться во главе коллектива? Элементарно! Они харизматичны. Они невероятно проницательны и знают, как очаровать лидеров предыдущего поколения.
В случае с Bear Stearns чары сработали в тот самый момент, когда прежний СЕО, Алан Гринберг, повстречал нового парня. Этот новый парень, Джим Кейн, был профессиональным игроком в бридж. На самом деле, это было его единственное призвание в жизни. Чтобы хорошо играть в бридж, нужно потратить годы на обучение, нужно научиться «считывать» людей, нужно отлично проводить вычисления и быстро просчитывать множество разных ситуаций.
Алан Гринберг тоже любил бридж, но не умел играть столь же хорошо. И Джим Кейн использовал свое единственное преимущество, чтобы произвести на него впечатление. Среди хороших лидеров много успешных игроков. Например, Билл Гейтс и Уоррен Баффет — мастера бриджа, а Питер Тиль — отличный шахматист. Джим Кейн не был хорошим лидером, но умело использовал свой талант игрока. Алану Гринбергу хотелось играть лучше. Встретившись с Джимом Кейном, он спросил его: «Насколько хорошо вы играете?» Джим ответил: «Даже если мы с вами будем играть 100 лет, вам никогда меня не победить». Так началось восхождение Кейна к успеху и коллапс всей американской экономики.
10) Не признают свои ошибки
Искаженная самооценка не позволяет людям видеть собственные ошибки. Они потратили так много времени, сил и средств, чтобы создать особое видение, что теперь их разум не может допустить мысли о том, что были допущены просчеты. Плохой лидер никогда не признает своих ошибок и даже не станет задумываться о них — для него это слишком болезненно.
Однажды я запускал компанию в то же самое время, когда мой друг делал свой стартап. Мне сразу было ясно, что его проект не будет успешным. Возможно, я поступил не по-дружески, не сказав ему, что его идея была неудачной. Вместо этого я пытал его вопросами: «Кто твои пользователи? Кто твои клиенты? Как ты будешь зарабатывать?» Я надеялся, что таким образом он сам поймет, что его идея плоха.
Задавая эти вопросы, я словно очнулся и начал каждый день задавать их сам себе, применительно к своему проекту. И это побудило меня каждый день продумывать новые функции, призванные обеспечить лучший сервис моим клиентам. Я продал этот бизнес ровно через восемь месяцев после запуска, получив за него $10 млн. А как идут дела у моего друга? Прошло уже девять лет, а он все волочит свой проект. Выручка у него по-прежнему нулевая.
Вам нужно выйти за собственные рамки и проводить аудит своей организации так, как если бы вы были внешним проверяющим. Мы не можем избежать крена в субъективную оценку. Все мы люди. Поэтому обратитесь за помощью к коллегам. Обратитесь за помощью к клиентам. Обратитесь за помощью к людям, которые могут высказать независимое мнение. Они тоже не всегда будут правы в своих оценках. Иногда они предпочтут солгать, чтобы не наступить на вашу больную мозоль.
Единственный человек, который может помочь вам избавиться от заблуждений — это вы сами. Во многих случаях эта способность отличает хорошего лидера от плохого.
11) Были плохими сотрудниками
Лидерство начинается задолго до того, как вы достигаете вершины организации. В каждый момент своей карьеры вы можете быть либо термостатом, либо термометром: вы либо задаете температуру, которую должны поддерживать люди вокруг вас, либо пассивно отражаете температуру среды вокруг вас. Поддерживать температуру — это значит помогать людям вокруг вас добиваться своих целей и достигать того, о чем они мечтают.
Чтобы стать термостатом, вам нужно начать с себя. Добивайтесь ежедневного улучшения своего состояния на 1% во всех отношениях: физическое, эмоциональное, умственное и душевное здоровье. Эти маленькие изменения накапливаются как снежный ком.
Ежедневно делайте что-то, чтобы помочь людям вокруг вас повысить свой профессионализм, улучшить отношения, быть более свободными в выборе. Помогайте другим, и приписывайте им все успехи. Кто бы это ни был — ваш босс, ваши коллеги, друзья или члены семьи.
Плохие коллеги и плохие лидеры делают ровно наоборот. Но настоящее лидерство начинается внизу и прорастает к самой вершине.
* * *
Термин «лидерство» часто используют не по назначению. Быть руководителем еще не значит быть лидером. Иногда придворные правят королём. Иногда «звезда» сияет лишь благодаря поддержке незаметного лидера в ее окружении.
Путь лидера полон ловушек. Мы попадаем в ловушки собственного эго, денег, плохого видения, и чем выше мы поднимаемся, тем сложнее избежать этих ловушек. У вас может появиться ощущение «Ну вот оно, я всего достиг!», когда вам еще предстоит идти и идти вперед. В этот момент так просто сдаться. Именно поэтому я никогда не доверяю статьям, в которых нам рассказывают, как стать хорошим лидером. Потому что я знаю, что я продолжал попадать в многочисленные ловушки на протяжении последних двадцати лет. Если я постараюсь избегать их (или хотя бы поменьше попадаться), то не исключено, что однажды мне удастся стать более-менее пристойным лидером. Лидером чего? Для начала — себя самого.
Мнения читателей
Кюнет
Интересный подход к описанию лидерства в бизнесе.
Респект автору за неординарное изложения материала 🙂