Маргарита Датская
Президент бизнес-школы AMI, соосновательница издательства BestBusinessBooks. Член советов директоров ряда компаний. С 1997 по 2007 год — вице-президент по коммуникациям и развитию Стокгольмской школы экономики в России. Эксперт в области стратегического менеджмента и лидерства.
Какой толк в стратегии, если её невозможно реализовать? Правильно, никакого. Именно для её верной реализации и существует Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), придуманная профессором Гарвардской бизнес-школы Робертом Кэпланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном. Давайте разберемся, как использовать этот инструмент.
BSC позволяет декомпозировать и каскадировать стратегические цели компании и, тем самым, преодолеть разрыв между тем, где компания находится сейчас и тем, где планирует быть в ближайшем будущем. Иными словами, BSC представляет собой инструмент реализации стратегии.
Начало работы над Системой сбалансированных показателей – составление так называемой стратегической карты. На ней отражена глобальная цель деятельности компании – например, увеличить оборот на 20% по сравнению с предыдущим годом. Далее эта цель расписывается через 4 направления:
Финансы
Конечно, порой единственное, что интересует собственника – отдача от вложенных средств. И это на самом деле очень важный показатель. Однако, далеко не единственный, на который необходимо обращать внимание. Стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
Клиенты
Ни одна рыночная компания не может выжить, если не ставит во главу угла своего клиента. Зависимость простая: если клиент недоудовлетворен, он найдет другого поставщика. И даже если сейчас финансовые показатели растут, но низка удовлетворенность клиентов, то это тревожный сигнал, предупреждение о том, что бизнес движется к упадку. Конкретные показатели удовлетворенности клиентов рассчитываются исходя из типов товаров или услуг, целевой аудитории и других показателей.
Бизнес-процессы
Этот аспект отвечает на важный вопрос: «Как должна быть оптимизирована работа компании, чтобы обеспечить удовлетворенность всех стейкхолдеров?». Что же необходимо сделать внутри компании, какой должна быть разработка и производство продукта, сбыт и послепродажное обслуживание — за все это отвечают бизнес-процессы.
Персонал
В современных условиях непрекращающихся изменений корпоративная культура, уровень профессионализма сотрудников – важнейшие нематериальные активы компании. Определенные характеристики должны показывать руководству, на чем сфокусировать внимание: текучесть персонала, стоимость найма, сроки закрытия вакансии, обучение и развитие и др.
Каждое направление описывает и то, что необходимо сделать, и в какие сроки, и кто будет нести ответственность за выполнение конкретного пункта. Так поэтапно осуществляется спуск стратегии до измеримых KPI (ключевых показателей эффективности) каждого сотрудника. Это дает ответ на вопрос о вкладе в реализацию стратегии каждого члена коллектива. Тем самым, это та система, которая позволяет донести до всего персонала компании стратегию и вовлечь его в её реализацию и, затем, оценить эффективность каждого. То есть BSC помогает распределить стратегические цели бизнеса по конкретным организационным подразделениям и уйти от основной проблемы бизнес-стратегии – ее реализации. Конечно, с этой точки зрения BSC имеет одни плюсы, и, по-моему опыту, запрос на составление BSC довольно высок, хоть и достаточно трудоемок.
Конечно, как и любой инструмент, BSC имеет свои ограничения – но лежат они, похоже, скорее в плоскости использования конкретными экспертами. Одни из них погружаются глубоко в операционную деятельность, внедряя детализированные KPI, при которых размывается сам фокус стратегии. Другие же; напротив, делают BSC недостаточно детализированным, что не решает проблему отрыва стратегии от операций.
