Успешное внедрение современных цифровых технологий требует от компаний функциональных изменений. Как оказалось, многие сотрудники далеко не в восторге от того, как их компании реагируют на цифровые инновации.
Как цифровые технологии меняют подходы компаний к ведению бизнеса?
- Недостаточно просто внедрять или использовать цифровые технологии.
- Ключ к успешной цифровой трансформации лежит не столько в самих технологиях, сколько в стратегии, культуре и развитии кадрового потенциала.
- Исследование показало, что многие респонденты сомневаются в наличии у руководства компании нужных навыков и способностей, для того чтобы управлять деятельностью организации в цифровой среде.
Для суперкубка национальной футбольной лиги 2015 года компания McDonald’s замыслила амбициозный маркетинговый ход – раздавать бесплатно призы, относящиеся к каждой рекламной заставке в эфире во время игры. Подвох был в том, что менеджеры McDonald’s не знали заранее, какие товары будут рекламироваться во время матча. Некоторые из них определенно должны были быть дорогостоящими, как, например, автомобили, а другие — такие, как алкоголь, — запрещалось использовать в качестве призов рекламной акции.
Чтобы провернуть этот трюк, компании потребовалось создать цифровой пресс-центр, где сотрудники маркетингового и юридического отделов, представители различных рекламных агентств компании, а также сотрудники компании-поставщика социальных технологий, Sprinklr, находящейся в Нью-Йорке, могли бы работать с ситуацией по мере ее развития. Амбициозная маркетинговая цель компании McDonald’s требовала реагирования, мониторинга и анализа трендов социальных сетей в реальном времени, а также мгновенного принятия эффективных решений по расходам для определения товаров, которые будут раздаваться бесплатно, так чтобы добиться максимальной экономической эффективности ситуации. Этот проект объединил сотрудников разных отделов и бизнес-партнеров для работы в самые дорогостоящие и престижные рекламные часы в США. Инициатива была чрезвычайно успешной, набрав более 1,2 млн «твитов», в том числе, и от таких звезд шоу-бизнеса, как Тейлор Свифт, и превратившись в глобальную модную тему для обсуждений в Twitter.
Вспоминая об этом опыте, Лейни Гарсия, руководитель отдела компании по связям с общественностью и репутации бренда, отмечал следующее: «Главный урок, который я вынес лично для себя, — это мощь объединенных усилий. Можно добиться поразительных результатов, если все элементы работают сообща и целостно, вместе вкладывая все свои ресурсы. Мне кажется, именно об этом всегда говорил Рей Крок, основатель нашей компании: «Никто из нас не хорош настолько, насколько хороши все мы вместе», и, похоже, нам удалось это реализовать».
Чтобы добиться такого уровня интеграции процессов, компании McDonald’s потребовалось задействовать множество цифровых технологий и изменить конфигурацию своих внутренних коммуникационных и операционных процессов, а также свои отношения с бизнес-партнерами. Хотя это единичное мероприятие, проходившее в реальном времени, могло управляться из временного цифрового пресс-центра, успех этой инициативы был заложен задолго до ночи Суперкубка. Компания, которая, по признанию своего СЕО, изначально отставала от некоторых своих конкурентов в процессах внедрения в ресторанах новых цифровых технологий, в течение двух последних лет трансформировалась в организацию, которой цифровые технологии позволили стать более подвижной и открытой экспериментам и сотрудничеству.
Как показывает проект McDonald’s для Суперкубка, успешное внедрение современных цифровых технологий требует от компании трансформации существующих способов организации работы. Мы опросили более 4800 респондентов и провели интервью с 19 руководителями бизнеса и авторитетными экспертами (см. «Об исследовании»). Нашим главным вопросом был следующий: каким образом компании используют цифровые технологии, такие как социальные сети, данные и аналитические материалы, мобильные устройства и облачные системы, для поиска новых способов работы и конкурентной борьбы?
Используя результаты анализа количественных и качественных данных исследования, мы можем получить общее представление о состоянии цифрового бизнеса и помочь руководителям понять то, что им необходимо знать и уметь, чтобы ориентироваться в этих тенденциях и извлекать из них выгоду.
Основной концепцией, направляющей наше исследование, было понятие «зрелости цифрового бизнеса». Мы просили респондентов «представить себе идеальную организацию, уже трансформированную под использование возможностей цифровых технологий, которые повышают производительность, оптимально используют кадровый потенциал во всей организации и вводят новые, создающие ценность бизнес-модели», а после этого дать оценку своей компании относительно этого идеала по шкале от 1 до 10, где 1 находится максимально далеко от идеала, а 10 – максимально близко. (см. «Оценка цифровой зрелости организации»). 45% респондентов поместили свои компании в середину этой шкалы, или стадию «развития» (от 4 до 6 баллов), и 29% — в высокую стадию «зрелости» (7-10 баллов). Остальные 26% поместили свои компании в низшую, «раннюю» стадию (1-3 балла) (см. «Об исследовании», где объясняется, как мы определяли степень цифровой зрелости бизнеса).
Возможно, самым важным и основным результатом нашего исследования стало понимание, что ключевые факторы цифровой трансформации – это не цифровые технологии сами по себе. Хотя мы обнаружили некоторые различия в использовании технологий в компаниях, находящихся на высокой и низкой стадиях цифровой зрелости и в разных отраслях, в том, что касается типов внедренных цифровых технологий и степени их использования, расхождений было не так много. Но зато мы обнаружили значительные расхождения между компаниями из высокой и низкой категорий в деловых аспектах, а именно, стратегии, культуре и развитии кадрового потенциала. Эти расхождения демонстрируют существенное отличие компаний с низкой и высокой стадией цифровой зрелости и дают важную аналитическую информацию о причинах и следствиях для руководства.
Важность цифровой стратегии
Простого внедрения или использования цифровых технологий недостаточно. Например, само по себе отслеживание сообщений в Twitter ничего не даст. Компаниям необходимо знать, к чьему мнению прислушиваться, как анализировать и интерпретировать эту информацию, как на нее реагировать. Более того, необходимо быстро переходить к действиям на основе информации, которую предоставляет платформа. В целом, эффективные цифровые стратегии не столько затрагивают приобретение и применение правильной технологии, сколько трансформацию бизнес-процессов для максимально эффективного использования информации, которую дают эти технологии. Для того, чтобы добиться существенного преимущества в бизнесе, компаниям необходимо свести воедино разнообразные цифровые технологии, интегрированные в кадровые ресурсы, процессы и функции.
Наши данные позволяют предположить, что эффективная стратегия больше зависит от цифровой зрелости компании, чем применения технологий. Около 40% респондентов из наименее развитых с точки зрения использования цифровых технологий компаний (которые мы отнесли к «ранней стадии») сообщили, что в их компаниях технологии используются со средней или высокой интенсивностью, но только 15% ответили, что в их компании существует четкая цифровая стратегия. В противоположность этому, 88% респондентов, которые охарактеризовали свои компании как находящиеся в стадии цифровой зрелости, ответили, что цифровые технологии используются в средней или высокой степени, и 81% сообщили о наличии четкой цифровой стратегии. В то время как разница в степени использования технологий между этими двумя группами составляет 48%, разница в наличии четкой стратегии резко возрастает до 66%.
Задачи цифровой стратегии в компаниях также отличаются в зависимости от степени их цифровой зрелости. Как показало исследование, безотносительно степени зрелости, подавляющее большинство компаний хотят применять цифровые технологии для улучшения взаимодействия с клиентами. Но большинство компаний в стадии цифровой зрелости готовы позволить цифровым технологиям трансформировать их бизнес в более широком аспекте. По результатам нашего исследования, сотрудники компаний в стадии цифровой зрелости на 35% более склонны говорить о «трансформации бизнеса» (бизнес-процессов и/или бизнес-моделей) как о главной цели их цифровой стратегии (см. «Как различаются задачи цифровой стратегии»).
С чего начинается развитие эффективной цифровой стратегии в компании? Бен Консински, почетный профессор отделения информационных систем и управления производством в Университете Эмори, предложил путь развития стратегического мышления, который может показаться немного парадоксальным. Вместо того чтобы давать оценку текущей цифровой среде и планировать следующие шаги для организации, он советует выбрать противоположный подход:
Работайте не вперед, а в обратную сторону – будущее лучше всего видно с разбега. Десять лет назад мы бы не смогли предсказать революционные изменения в инструментах социальной или непрерывной или прогнозной аналитики, пытаясь спрогнозировать пути эволюции существующих технологий. Так что я бы лучше начал с переосмысления бизнеса и переосмысления коммерции и бросил вызов моделям социального взаимодействия, а потом бы уже работал над тем, как этот потенциал станет реальным или более мощным благодаря цифровым инновациям. Новые инструменты открывают путь новым решениям, а нужные решения требуют возникновения новых инструментов.
В качестве иллюстрации своей концепции, Бен Консински ссылается на пример компании McCormick & Co. Inc., расположенной в Спаркс, штат Мериленд, которая уже 126 лет производит специи и добавки. Признав, что персонализация станет наиболее вероятной главной особенностью будущей цифровой среды, в компании разработали алгоритм FlavorPrint , который представляет производимые добавки в качестве вектора из 50 измерительных точек. Сегодня компания McCormick использует алгоритм FlavorPrint для рекомендаций к рецептам, но видение компании простирается гораздо шире этого скромного применения. Представив весь ассортимент в цифровом виде, компания начинает индивидуально подбирать добавки с учетом региональных, культурных или личных предпочтений. В McCormick могут создать более соленую соль или более жгучий перец в зависимости от того, какой клиент делает заказ, для каких целей, и где он живет. Эта технология показала себя настолько многообещающей, что недавно FlavorPrint отпочковалась в самостоятельную IT-компанию, Vivanda Inc., а бывший директор по информационным технологиям McCormick, Джерри Вулф, стал ее основателем и гендиректором.
Безусловно, умение предвидеть будущее – это серьезная задача для любой компании, требующая прагматизма. Джон Халамка, директор по информационным технологиям Медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне, признает трудность прогнозов развития информационных технологий в сфере здравоохранения. Он отмечает, что большинство руководителей организаций просто не знают, каковы будут их требования к технологиям через пять лет:
А как тогда можно составить список срочных требований и спецификаций, которые станут фундаментом IT-проекта в будущем? Попробуйте собрать вместе кучу людей, работающих в организации, от самого низа до верхушки, и помчаться, как хоккеисты, на перехват шайбы. Как вы узнаете, где она окажется? Можно только угадать. Вот так и я пытаюсь правильно угадать, какое будущее ждет 22000 сотрудников, 83 точки, 4000 докторов и два миллиона пациентов. Получается, что это самый первый вопрос стратегии.
Другими словами, компании, стремящиеся к капитализации цифровых тенденций, должны начинать не с изучения и приобретения технологии. И, возможно, даже не со скрупулезного анализа существующих в бизнесе проблем. Вместо этого, представьте, какой эффект должны оказать цифровые технологии на вашу отрасль, в частности, потребительский опыт, в течение следующих десяти лет или больше. Стратегическое долгосрочное видение того, в каком направлении нужно развивать бизнес, с учетом воздействия на кадровый потенциал, процессы и технологии позволит вам «переконструировать» будущее и поможет определить практические шаги и приоритеты на сегодня. Цель такого подхода – избегать капитализации сегодняшних технологий для получения краткосрочного преимущества, только для того, чтобы позднее осознать, что они ускорили ваше движение в неправильном направлении.
Культура и трансформация
Наше исследование также показало, что организационная культура имеет решающую значимость для эффективного культивирования цифровых технологий на рабочем месте. Респонденты указали «готовность к экспериментам и рискам» как одно из самых главных требований для этого. По мнению респондентов, именно этого качества чаще всего не хватает их организациям: 52% сотрудников компаний, находящихся на ранней стадии цифровой зрелости, и 36% — из организаций, отнесенных в категорию «зрелых» (см. «Основные качества, которых не хватает компаниям»).
Б. Бонин Боу, старший вице-президент, директор по средствам информации и электронной коммерции в компании Mondelez International Inc. (выделившееся в отдельную глобальную компанию по производству снеков подразделение Kraft Foods), говорит о способности компаний справиться с этой трудностью следующее:
Им удалось раскрыть абсолютно новый образ мышления и подход. Отчасти, это последовательное улучшение, концепция непрерывного открытия заново самой сути, постоянного переваривания того, что было раньше, и страх, что их пространство движется так быстро, что нельзя сидеть и ждать. Мы (нетехнологические компании) должны начать переносить этот подход в свой бизнес. Так что придется во многом изменять культуру и образ мышления.
Отношения между организационной культурой и цифровыми технологиями требуют определенного образа мышления, и для этого может понадобиться изменить ваше сегодняшнее мировоззрение, прежде чем вы сможете эффективно использовать цифровые технологии. Например, Мохаммед-Хеди Чарки, доцент бизнес-школы EDHEC во Франции, занимается исследованиями воздействия цифровой платформы для совместной работы в европейской косметической компании. Он отмечает, что изменение разрозненной культуры компании было самой большой трудностью, связанной с внедрением социальной платформы для совместной работы. По сути, СЕО считает, что эта разрозненная культура компании и препятствовала сотрудничеству и творчеству. Компания все еще находится в стадии перехода и учится использовать инструменты для взаимодействия и сотрудничества более эффективно.
Тем не менее, нам удалось найти примеры, где технологии сами начали менять культуру компании. Относительно небольшая телекоммуникационная компания для корпоративных клиентов, стараясь преодолеть трудности, связанные с ее незначительной ролью на высококонкурентном рынке, вдохновила сотрудников превратиться в послов брэнда, дав им полномочия общаться в социальных сетях от лица компании. Для этого в компании был организован официальный тренинг по работе с социальными сетями для добровольно вызвавшихся сотрудников. На тренинге предлагалось четкое и простое руководство по общению в социальных сетях на темы, относящиеся к компании, на основе подхода «используй свой здравый смысл». Во всех памятках содержались уже одобренные примеры возможного распространения информация в различных социальных сетях.
В результате компании не просто удалось добиться поставленной цели более высокого признания на рынке. Инициатива принесла непредсказуемый эффект в виде распространения позитивного культурного сдвига, что повысило связи сотрудников с компанией и брендом и понимание общей цифровой стратегии.
Даже если вы запускаете цифровую инициативу в небольшой части подразделения, ее эффект может начать расползаться в другие области организации. Подобное настроение поддерживает и Карлос Домингез, президент и операционный директор компании-поставщика социальных технологий для бизнеса Sprinklr:
Началось развертывание платформы, и вдруг сотрудники заговорили: «Эй, нам нужна CRM-система, которая будет полностью интегрирована с остальным корпоративным софтом». Тут надо вовлекать директора по информационным технологиям, который управляет этой инфраструктурой. Начинает прорастать нечто совершенно новое, потому что все больше людей и подразделений вовлекаются в работу. Они спрашивают: «Так, а какая у вас политика безопасности? Как вы делаете это и то?» Так что платформа, которая могла быть запущена в любом месте компании, вдруг начинает объединять всех и вся.
Развитие технически подкованного персонала
Еще одним фактором, отличающим большинство компаний, достигших высокого уровня цифровой зрелости, от тех, кто остался внизу, является развитие и обучение технически подкованного персонала. Респонденты из компаний разного уровня цифровой зрелости отмечали нехватку определенных ключевых навыков. И главное различие состоит в том, как компании решают эту проблему. Только 19% опрошенных сотрудников из компаний, находящихся на ранней стадии цифровой зрелости, согласились или горячо поддержали утверждение, что их организации предоставляют им ресурсы и возможности для получения необходимых навыков, чтобы извлечь выгоду из цифровых инноваций. В компаниях, достигших цифровой зрелости, им соответствует 76% сотрудников.
Подтверждаясь и другими результатами нашего исследования, указанные респондентами навыки и способности, наиболее важные для продвижения цифровых технологий, отнюдь не являются чисто техническими. Безотносительно уровня цифровой зрелости компании, самым главным качеством, необходимым для эффективного использования цифровых инноваций, сотрудники считают «знание бизнеса и способность смоделировать возможные варианты воздействия новых цифровых технологий на существующие бизнес-процессы и модели». Именно это качество большинство респондентов выбрали как наиболее недостающее в их компании.
Руководители, отвечающие за прием на работу новых кадров, уже начинают признавать необходимость перемен и принимать ответные меры. Например, когда Перри Хьюит, директора по цифровым технологиям Гарвардского Университета, спросили, какие навыки она хотела бы видеть в своих новых сотрудниках, она ответила: «Мы чаще отдаем предпочтение не конкретным навыкам, а гибкому мышлению. Заинтересованности и сообразительности помимо формального списка профессиональных достижений. Мы ищем людей, которые владеют информацией и готовы выполнять поставленные задачи, сохраняя баланс между приверженностью миссии организации и владением обширными навыками в цифровых технологиях».
Многие респонденты также сомневаются в том, что руководство их компании обладает навыками и способностями, необходимыми, чтобы управлять организацией в цифровой среде. Только 44% респондентов ответили, что их руководство обладает достаточными навыками и опытом, чтобы направлять цифровую стратегию компании. Ответы на этот вопрос существенно различаются в компаниях разного уровня цифровой зрелости – только 15% сотрудников компаний на ранней стадии цифровой зрелости и 76% — в компаниях, достигших уровня цифровой зрелости, верят, что их руководство имеет достаточно опыта и компетентности для управления цифровой стратегией компании. Даже в компаниях, находящихся в стадии развития цифровой зрелости, показатели тревожно низкие, менее 40% респондентов ответили, что верят в достаточный опыт и навыки руководства для выполнения данной задачи (см. «Взгляды сотрудников на цифровое лидерство»). Более того, руководители компаний могут сами не осознавать свои недостатки: как показало наше исследование, чем более высокий пост респондент занимает в своей компании, тем выше его уверенность в способности руководства направлять цифровую стратегию. Хотя, возможно, это может объясняться тем, что старшему звену лучше известно о своих навыках и способностях, чем их сотрудникам, все равно, велика вероятность того, что этот потенциал недостаточно ярко проявляет себя при взаимодействии с остальной организацией.
Один из способов преодоления подобного дефицита навыков на уровне руководства – это наем управленцев из технологических компаний. Дэвид Мэтисон, основатель и СЕО компании CDO Club, глобального профессионального сообщества руководителей цифровой сферы, замечает, что многие организации нанимают сотрудников из технологического сектора, чтобы принести в компанию необходимые навыки для управления в цифровую эру:
Сегодня можно увидеть, как в большинстве случаев на должность директоров по цифровым технологиям назначаются обычные менеджеры из технологических компаний. Например, новый директор по цифровым технологиям в компании McDonald‘s, Атиф Рафик, впервые оказался в такой должности: недавно он занимал пост главного управляющего Kindle Direct в компании Amazon, а до этого был главным управляющим компании Yahoo! и одним из учредителей групп корпоративной стратегии и делового развития в медийном конгломерате AOL. Специалисты, работающие в изначально цифровых организациях, например, в качестве главного управляющего, кого-то, кто несет ответственность за прибыль и убытки, теперь оказываются в самых разных секторах… и должны решать, как провести цифровую трансформацию компании.
Риск недовольства сотрудников
Хотя сотрудники не всегда уверены в способностях своего руководства правильно провести цифровую трансформацию, сами по себе цифровые технологии их воодушевляют. 91% опрошенных сотрудников из компаний разных отраслей, масштаба и месторасположения не сомневаются или полностью убеждены в способности цифровых технологий фундаментально изменить способы работы в их организациях. Респонденты также часто отмечают важность использования цифровых технологий для их работы: 85% сказали, что умение использовать цифровые технологии важно для выполнения их рабочих обязанностей. Эта цифра довольно стабильна для компаний всех уровней цифровой зрелости, с разбросом чуть более 10% между сотрудниками компаний в стадии цифровой зрелости и находящихся на ранней стадии.
Помимо этого, более половины респондентов отметили, что в их компаниях цифровые технологии используются со средней или высокой интенсивностью, и более 70% сказали, что эти технологии уже сегодня влияют на выполнение служебных обязанностей. В то время как 82% опрошенных нами сотрудников ответили, что в их компаниях использование цифровых технологий рассматривается как вероятная возможность, только 26% сказали, что их организации видят в цифровых технологиях угрозу. Такой оптимизм, конечно, не очень логичен. Если цифровые технологии могут повысить производительность и эффективность деятельности вашей компании, то же самое верно и для ваших конкурентов.
Неудивительно, что компании с развитой цифровой инфраструктурой видят больше возможностей в цифровых технологиях, чем менее развитые. Но может показаться странным, что количество организаций, которые видят угрозу в цифровых технологиях, практически одинаково в разных категориях цифровой зрелости. Те самые компании, которым следовало бы озаботиться рисками, которые несут для них цифровые технологии, могут не замечать их.
Результаты нашего исследования могут быть актуальны для развития кадрового потенциала компании в привлечении и удержании персонала в условиях стремительно растущей конкуренции глобального рынка. Респонденты выражали явную заинтересованность работать в компании с развитыми цифровыми технологиями. 78% сотрудников признали, что для них является важным или чрезвычайно важным работать в компании, обладающей развитой цифровой инфраструктурой или являющейся лидером в использовании цифровых технологий.
На удивление большое количество респондентов выразили неудовлетворенность тем, как их компании реагируют на развитие цифровых технологий в целом. Хотя 81% опрошенных сотрудников из компаний, достигших стадии цифровой зрелости, довольны тем, как их организация реагирует на цифровые инновации, в компаниях на ранней стадии цифровой зрелости эта цифра крайне мала – всего лишь 10%. Но самым показательным является тот факт, что даже в компаниях, уже развивающих цифровую инфраструктуру, только 38% сотрудников выражают удовлетворенность тем, как их организация реагирует на развитие цифровых технологий. Сотрудники компаний, которые в настоящий момент находятся на ранней или средней стадиях развития цифровых технологий, могут перейти на работу в организации с высокой степенью цифровой зрелости, если представится такая возможность. Эти данные предвещают возможный отток кадров в сторону компаний с более серьезным цифровым потенциалом и более высокой степенью цифровой зрелости.
Стив Милович, занимающий в компании Walt Disney пост старшего вице-президента по глобальному развитию кадровых ресурсов и старшего вице-президента по цифровым средствам коммуникации между сотрудниками, нашел свое объяснение такому низкому уровню удовлетворенности сотрудников поведением компании в отношении цифровых инноваций. Он отметил, что большинство сотрудников пользуется сложными платформами социальных сетей и безупречными цифровыми технологиями других компаний в своей личной жизни, но сталкивается со значительными трудностями, когда эти технологии приходят на их рабочее место. «Когда мы только начинали, существовал разрыв между той относительной легкостью, с которой сотрудники использовали цифровые технологии в личной жизни – нажать на иконку приложения и воспользоваться услугами онлайн-банкинга, или моментально проверить прогноз погоды, – и тем, как они применяли их на работе».
Компания Disney быстрыми шагами идет к преодолению этого разрыва, позволяя сотрудникам взаимодействовать с компанией и коллегами по работе через более сложные мобильные приложения для составления рабочих отчетов, поисков местных конференц-залов или перехода на новую должность внутри компании. Компания теперь получает множество запросов на новые приложения для взаимодействия внутри компании, и руководство старается определить, какие являются наиболее важными, чтобы заложить путь цифрового развития на будущее. Парадоксально, но являясь одной из ведущих компаний в мире по использованию цифровых технологий для общения с клиентами, Disney только сейчас начинает применять этот опыт для общения с собственными сотрудниками на том же высоком цифровом уровне. Если компания с таким высоким уровнем цифровой зрелости и инноваций, как Disney, сталкивается с подобными проблемами, велика вероятность, что это же происходит и с другими компаниями.
Следующие шаги
По мере того, как компании продвигаются в мире цифровых технологий, важно принять тот факт, что выход на цифровой уровень — это больше, чем просто применение технологий. Цифровая среда требует изменения образа мышления на корпоративном уровне, без которого компаниям, независимо от их размера и отрасли, невозможно сохранять конкурентоспособность сейчас и в будущем. И пока вы готовитесь вести свою компанию в мир цифрового будущего, поразмышляйте над следующими вопросами:
1. Есть ли у вас цифровая стратегия на будущее, которая охватывает всю организацию целиком? Если нет, начинайте работать над этим уже сейчас. Если стратегия уже есть, основывается ли она на использовании современных технологий или готовится к тем, что появятся в будущем? Удалось ли вам донести эту стратегию до сотрудников, так чтобы они поддерживали ее и направляли перемены? Если на один из этих вопросов ваш ответ «нет», то повторное рассмотрение и оценка вашей стратегии – задача номер один.
2. Не мешает ли культура компании успешности цифровых инициатив? Насколько она способствует сотрудничеству и экспериментам? Есть ли необходимость менять культуру компании для полного развертывания потенциала цифровых инициатив? Могут ли различные цифровые технологии или подходы помочь осуществить эти изменения?
3. Располагает ли ваша организация необходимым кадровым потенциалом и навыками? Есть ли у ваших сотрудников возможность получить необходимые навыки для успешной работы в цифровой среде? Обладают ли руководители, контролирующие цифровые процессы, правильным сочетанием деловых и технических навыков? Если нет, то как эти навыки будут приобретаться – и для конкретных сотрудников, и для организации в целом? Возможно, ваш вариант – это выход за рамки своей отрасли и поиск среди технологических компаний.
4. Что нужно сотрудникам для успешной работы? Возможно ли, что существующая цифровая инфраструктура компании сдерживает потенциал сотрудников в постоянно меняющихся конкурентных условиях? Могут ли ваши сотрудники удовлетворять свои профессиональные потребности при помощи доступных в вашей организации цифровых технологий?
Пока вы размышляете о цифровой стратегии вашей компании, не забывайте, что созданный вами план развития будет меняться по мере появления новых технологий и реализации вашими конкурентами их собственной цифровой стратегии. Хотя может быть и трудно предсказать будущее цифровых технологий, успех бизнеса будет меньше зависеть от технологий самих по себе, и больше от способности вашей компании внедрять эти инновации, меняя взгляды на стратегию, культуру и кадровый потенциал.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ
Для того, чтобы правильно понимать проблемы и возможности, связанные с использованием социальных и цифровых технологий для бизнеса, мы провели опрос среди 4800 директоров компаний, руководителей отделов и аналитиков из различных организаций по всему миру. Опрос, проведенный осенью 2014 года, отразил видение ситуации сотрудниками компаний из 129 стран и 29 отраслей, из крупных и мелких организаций. Помимо результатов опроса мы также провели интервью с директорами компаний из различных отраслей, а также поставщиками технологий, чтобы понять, с какими практическими трудностями сталкиваются сегодня организации. Их мнения и оценки способствовали более глубокому пониманию полученных данных.
В ходе опроса мы попросили респондентов оценить степень зрелости использования цифровых технологий в их компании по шкале от 1 до 10: «Представьте себе идеальную организацию, уже трансформированную под использование возможностей цифровых технологий, которые повышают производительность, оптимально используют кадровый потенциал во всей организации и вводят новые, производящие ценности бизнес-модели. Насколько ваша организация близка к этому идеалу? (1= «Совсем далека от него» и 10= «Очень близка»)». Организации, чьи респонденты отметили уровень использования цифровых технологий от 1 до 3, попали в категорию «ранняя стадия», от 4 до 6 – в категорию «в стадии развития», а от 7 до 10 – в категорию «зрелая стадия».
ОЦЕНИВАЯ СТЕПЕНЬ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ
Мы просили респондентов представить себе идеальную организацию, уже трансформированную под использование возможностей цифровых технологий, которые повышают производительность, оптимально используют кадровый потенциал во всей организации и вводят новые, производящие ценности бизнес-модели. Ответы показывают, насколько близка, по их мнению, организация к этому идеалу по шкале от 1 до 10, где 10 указывают на самую высокую степень цифровой зрелости, а 1 – на самую низкую.
КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЗАДАЧИ ЦИФРОВОЙ СТРАТЕГИИ
Компании повсеместно используют цифровые технологии, чтобы повысить эффективность и улучшить взаимодействие с потребителем. Но что отличает организации со зрелой цифровой структурой, так это использование цифровых технологий для трансформации бизнеса.
ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫХ НЕ ХВАТАЕТ КОМПАНИЯМ
Как показали ответы респондентов в ходе опроса, основные аспекты, представляющие сложность для организаций в освоении цифрового бизнеса, — это умение сочетать знание как бизнеса, так и технологий, а также готовность к экспериментам.
ВЗГЛЯДЫ СОТРУДНИКОВ НА ЦИФРОВОЕ ЛИДЕРСТВО
Многие респонденты из компаний, находящихся на ранней стадии цифровой зрелости или в ее развитии, недовольны отношением своей организации к цифровым инновациям. Это отношение оказывает влияние на работу с кадровыми ресурсами – привлечение новых и удержание уже имеющихся.
Текст: Джеральд С. Кейн, Дуг Палмер, Ан Нгуен Филипс, Дэвид Кайрон
Перевод: Елена Гордишевская
