Среди бизнес-тренеров и преподавателей бизнес-школ нечастно встретишь действующих предпринимателей. Одним из таковых является основатель и гендиректор нижегородской компании «Неолит» Владимир Ванин, преподающий в Высшей школе экономики. Наш собеседник уверен, что в бизнесе не бывает неудачных решений — каждое решение, принимаемое нами, является наилучшим с учетом информации, которой мы обладаем на данный момент, и действующих на нас ограничений.
Как вы стали предпринимателем?
Я торговал ценным бумагами на фондовом рынке, и благодаря этому познакомился с одним человеком, имевшим обширные связи. С его подачи я очутился в Польше, где встретился с владельцем завода, производящего декоративный камень. Мы договорились открыть совместное предприятие в Нижнем Новгороде. Польский партнер отвечал за технологии, а я выступал главным и единственным инвестором. Два месяца мой будущий партнер вел со мной долгие беседы — и лишь когда он убедился, что мне можно доверять, мы заключили сделку. Я решил отдохнуть перед запуском нового бизнеса и улетел в отпуск. И пока я расслаблялся на пляже, в России случился кризис, рубль обвалился. Мои активы были вложены в ГКО и в два коммерческих предприятия. Как раз из этих бизнесов я и планировал изъять $25 тыс. на открытие нового дела, на которое возлагал большие надежды. Но оба бизнеса оказались банкротами, а мой капитал сократился до $5 тыс., которых однозначно не хватало на открытие производства. Тогда я позвонил своему польскому партнеру и стал рассказывать, что экономика России рухнула, как и все мои планы. На что он невозмутимо ответил, что именно в кризис надо открывать бизнес — и если дело пойдет, потом оно точно не умрет, будет долго давать доход. Позже я оценил гениальность такого подхода, который срабатывает и в жизни, и в бизнесе. У меня ушел еще один год, чтобы запустить этот бизнес, и в октябре 1999-го мы выпустили первую партию товара.
И как вы его продавали?
Я делал все, что мог – сам бегал по знакомым, архитектурным мастерским и рассказывал о новом производстве. Старался участвовать в различных выставках. Как говорится, волка ноги кормят – так постепенно, шаг за шагом стала нарабатываться клиентская база. Друзья сильно помогли мне в то время и поддержкой, и первыми заказами, и беспроцентной ссудой, и своими рекомендациями, связями. Мы буквально с нуля создали в своем регионе рынок. И тогда же, осенью, отправили первую партию камня в Москву.
Вы сказали, что на этот бизнес возлагали большие надежды. Следовательно, вы изначально ставили перед собой задачу его масштабировать?
Совершенно верно. Через три года случилось два важных события — я выкупил у партнера его долю и приобрел новую площадку для расширения производства. Это был станкозавод «Зевс». Помещение было в плачевном состоянии – без крыши, грязное, разбитое, обшарпанное. Мы вывезли оттуда почти 300 кг строительного мусора. Я взял в банке кредит под залог этих «убитых» площадей будущего завода.
Итак, ресурсы для роста нашлись. А знания о том, как стимулировать и поддерживать рост?
Я осознавал, что мне надо многому научиться. Пошел на президентскую программу подготовки управленческих кадров. Позже учился в британском университете и на американской программе бизнес-планирования Fast Track Planning, что явилось для меня поворотным событием.
Сейчас вы сами преподаете. Вопрос — зачем? Ведь вы не бедный человек.
Я вижу в этом свою миссию — нести знания другим людям. Осознание этой миссии у меня появилось как раз после того, как я прошел программу Fast Track Planning и применил полученные знания у себя в компании. Они оказались весьма эффективными, и я принял решение обучиться на тренера у носителей программы. Возможно, именно собственный опыт применения этих знаний на практике помогает мне доходчиво передавать эти знания другим. Центр предпринимательства считает меня самым сильным тренером программы Fast Track Planning в России. Для меня не принципиально быть первым, но я на самом деле фанат этой программы, считаю ее очень эффективной, и такими знаниями стремлюсь делиться с коллегами.
Значит, для вас преподавание и бизнес дополняют друг друга?
Да, преподавание не позволяет засохнуть мозгам, потому что приходится постоянно находиться в развитии, много читать, проверять новые знания на практике. Будучи предпринимателем и тренером в одном лице, я могу вычленить из большого массива информации ту, которая является наиболее релевантной и практичной в конкретных условиях. В Высшей школе экономики признают, что у них в штате очень мало действующих преподавателей-бизнесменов. Если взять тренинговые компании, то там бизнес-тренерами являются в основном психологи, которые умеют поковыряться в мозгах, а вот прописать бизнес-процессы им уже сложно. У меня тоже есть один помощник, компаньон. Мы совместными усилиями создали программу «Оптимист», полное название — «Оптимистическая оптимизация». Сейчас я беру на обучение целые компании. Я устраняю разрыв, например, между ментальностью и взглядами собственника и обученностью сотрудников, которые очень часто не понимают, что хочет собственник, куда они движутся.
Чем для вас является бизнес?
Это интересное времяпровождение. Если вернуться к основам, то деньги – это лишь побочный продукт вашей успешной деятельности. Или, как говорит один мой приятель: «Деньги – это конфетки от бога. Он дает вам конфетки за то, что вы хорошо делаете». Бизнес, естественно, должен приносить прибыль. Но бизнес также постоянно заставляет самосовершенствоваться, расти, так как стоять на месте смерти подобно — тебя тут же обгонят более умные и обученные конкуренты. Если раньше я носился с взмыленной шеей в поисках клиентов и партнеров, то сейчас бизнес — это больше хобби. Теперь настал такой период, когда я делегировал большую часть полномочий и прихожу в офис лишь для того, чтобы посмотреть, как в целом идут дела. И это результат постоянного обучения сотрудников практическим аспектам ведения бизнеса. Люди могут прослушать лекции, посетить тренинги, но полученный ими «волшебный пендель», заряд постепенно растворяется, и эмоциональный фон в итоге возвращается к предыдущему, дотренинговому. Я делаю иначе. Я заставляю людей реализовывать то, что они изначально задумали.
Допустим, ваши навыки отработаны и подтверждены практикой в вашем собственном бизнесе. Но когда вас приглашают в другую компанию, вы попадаете в совершенно иную среду. Не возникает ли проблем с переносом практики одной организации в другую?
У меня есть набор базовых принципов, а дальше требуется тюнинг под конкретную компанию. Например, система мотивации в том или ином виде существует в каждой компании, но я довожу ее до ума. Для начала следует разобраться, за что людям платят зарплату? За нахождение на рабочем месте с 9 до 18 – это всего лишь 10% от зарплаты. Далее уже следует привязка к маржинальной прибыли, а не к объему сделок, если речь идет о менеджерах по продажам. Маржинальная прибыль и объем продаж – это совершенно разные вещи. Я большой противник скидок, потому что скидки «съедают» чистую прибыль компании. Даже дисконт в 4-5% при желаемой прибыли в 20% режет чистую прибыль на 40%. Я специально просчитывал этот момент. Об этом никто не задумывается, потому что финансы и бухгалтерия для многих управляющих и собственников – это что-то страшное и неизведанное. Поэтому мы делаем привязку к маржинальной прибыли. Маржинальную прибыль по конкретному направлению, группе товаров или сделке посчитать можно всегда.
Еще я предлагаю оценивать усердие сотрудников. Мне говорят, что это произвол, субъективизм. Прибыль компании оценить можно. А как оценить усердие сотрудника? Да, это определенный произвол. Определить усердного, активного, сотрудника сложно. Человек может осуществлять имитацию бурной деятельности, то есть бегать с взмыленной шеей, и при этом выход от его деятельности будет нулевой. Вроде бы работает усердно, но куда направлена эта энергия, непонятно.
Я предлагаю доплачивать за здоровый образ жизни, если сотрудник не курит, не пьет, соблюдает режим дня и регулярно занимается спортом. Это все разные элементы «мотивационной таблетки». И для конкретной компании мы подбираем те из них, которые будут лучше работать в этой среде.
Представьте, что работает компания, и вдруг объем продаж падает. Генеральный директор, изучив ситуацию, увидел, что сотрудников заела рутина, из-за чего угас энтузиазм. Директор принимает решение всех вывезти на отдых. Они все едут, отдыхают, возвращаются счастливыми, но объем продаж продолжает падать. Сотрудник помнит, что его директор вывозил на природу тогда, когда он плохо работал. Получается иррациональный подход к мотивации. Нужно отслеживать, чтобы не было подмены мотивации и награды. Получается, что коллектив надо вывозить тогда, когда он хорошо работает, чтобы в голове сотрудника сформировалась правильная причинно-следственная связь.
Как вы определяете наиболее подходящие элементы мотивации?
Это можно сделать только эмпирическим путем, то есть основываясь на опыте. Когда вы меняете систему мотивации, то уже в первый месяц видите результаты и можете сделать вывод, что надо изменить. Порой сами сотрудники могут подсказать интересные ходы. Всё выстраивается в режиме диалога. Я считаю, новая парадигма деятельности людей внутри компании связана, прежде всего, с обучением. Человек приходит в компанию не просто работать, но и развиваться. Компания развивает его, и человек за это успешно трудится на ее благо и, естественно, на свое собственное.
Бывает, что активный, амбициозный сотрудник начинает сыпать идеями, но руководство его назойливость только раздражает. Сотрудник чувствует фрустрацию, и либо покидает организацию, либо, оставшись, губит свой потенциал. А ведь его инициативность можно было обратить на благо компании…
Если собственник или гендиректор видит, что человек перерос свою должность, то он может пассивно наблюдать, как ситуация разовьется. На мой взгляд, более правильный подход – открыть новый проект под конкретного человека, попытаться понять, в каком пространстве лежат его интересы. И дать ему возможность реализовать их.
Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать человек, создающий свой бизнес?
Если коротко – предпринимательскими. На самом деле их целый ряд. Зачастую они бывают индивидуальными. Для меня, например, действия в условиях неопределенности – это очень мощное, стимулирующее состояние. Кроме того, важно умение понять, что является твоим ресурсом, что ты умеешь делать лучше всего, что другие не умеют или делают плохо.
Кстати, есть такой интересный момент – многие считают, что предприниматели должны сильно рисковать. Это глупости, хотя такое мнение имеет право на существование. На самом деле, очень многие предприниматели – это наименее рискованные люди. Предприниматель вложит в проект свои силы и средства, только если десять раз все просчитает. Стремление к минимизации риска – это более правильный постулат. А, например, закладывание собственной квартиры, чтобы взять кредит на развитие бизнеса, – не есть требование рынка. Это решение самого предпринимателя. Есть такое сформированное мнение, что предприниматель должен заложить квартиру, чтобы получить деньги и развивать свой бизнес. Я свой бизнес растил практически без кредитов, и не стремился закладывать квартиру, чтобы подтянуть деньги в бизнес.
Принятие решений — само по себе риск. В каждом решении заложена возможность ошибки…
Бывший управляющий ФРС Ален Гринспен выразил гениальную мысль, на мой взгляд. Он сказал, что на протяжении многих тысячелетий человечество принимает частные или глобальные решения. И основной дар, которым наградил нас господь, – это умение взвешивать шансы. Человечество до сих пор развивается, значит, сделанный человечеством выбор в целом созидателен и в основном направлен на развитие в каждый конкретный момент времени, иначе бы человечество просто не выжило. Я бы сравнил мозг человека с хорошим, четко работающим компьютером. Я считаю, что человек никогда не ошибается в принципе, потому что всегда осмысленно делает выбор исходя из доступных ему данных и конкретных условий. Другими словами, были бы другие данные, находился бы в другой ситуации, тогда сделал бы другой выбор.
Что мешает предпринимателю поддерживать высокие темпы роста бизнеса?
Одна из распространенных проблем — неумение делегировать полномочия и ответственность. Это действительно опасно – предпринимателю не будет хватать времени на профессиональное развитие. Замыкать много обязанностей на себе — это в принципе неверный подход и в плане организации бизнес-процессов, и в плане организации людей и собственного времени.
Нужно учиться делегировать. Есть четыре уровня делегирования. Первый: собери мне всю информацию, а я решу. Второй: собери мне всю информацию и предложи возможные варианты, а я решу. Третий: собери информацию, предложи возможные варианты и проанализируй, а я решу. Четвертый: собери, проанализируй и реши сам, а потом доложишь об исполнении.
И какой из этих уровней следует выбрать?
Здесь нужно понять вашу мотивацию. Какой цели вы хотите добиться, запрашивая обратную связь от подчиненных? Я сам регулярно приезжаю на завод и спрашиваю мастеров: «Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы оптимизировать процесс?». Если мне отвечают, что все нормально, я недоволен таким ответом. Всегда есть что-то, что можно улучшить. Мой первый польский компаньон Анжи научил меня многим системообразующим моментам. Он постоянно говорил: «Всегда лучше что-то делать, чем ничего не делать». Это в меня запало, и с тех пор я ко всем процессам так подхожу.
В некоторых учениях есть подход, что генерального директора вообще не надо беспокоить, кроме как по глобальным вопросам, потому что вы отнимаете его время от стратегически важных дел, от планирования текущей деятельности и от текущего результата. В идеале, когда я приезжаю на завод, мастера должны прибежать и предложить помыть мне машину, чтобы я не тратил свое время на автомойке, чтобы мог его более эффективно использовать, потому что мое время ценное. Задача подчиненных — освобождать владельца или генерального директора от текучки и ерунды.
Почему обучение является для вас такой важной ценностью?
Временная пружина сжимается все плотнее. Пятьдесят лет назад можно было обучиться профессии и потом до конца жизни оставаться великолепным специалистом, не приобретая новых знаний. Сейчас такой номер не прокатит. Сейчас каждые два года нужно учиться и подучиваться, чтобы быть на острие, иначе вы станете невостребованным. Единственное, что у вас не могут отобрать, – это ваши знания. Я предвижу, что в ближайшее время произойдет смена базиса развития экономики на экономику знания. Это уже происходит. Формула «товар-деньги-товар» доживает свое, дальше нас ждет другая формула: «знания-продукт-знания». Это фундаментальный сдвиг.
Беседовала Марина Сипатова