Автор книги «Бизнес с нуля» масштабно размышляет о вызовах, с которыми сталкиваются компании в условиях инновационной экономики.
Большинство из нас воспринимают предпринимательство как противоположность традиционному менеджменту, особенно когда речь заходит о таких «звездах» цифровой экономики, как, скажем, Эрик Рис. Но сам Рис, известный своими панегириками во славу скорострельных инноваций — именно он создал термин «минимально жизнеспособный продукт» для описания методологии предоставления нового продукта (в некоторых случаях — едва способного функционировать прототипа) потребителям на самой ранней стадии разработки, — видит вещи в ином свете. По его словам, предпринимательство не вступает в противоречие с «серьезным» менеджментом, но является его собственной характерной и дополняющей разновидностью.
Об электронных таблицах и бухгалтерской отчетности Рис может говорить столь же пламенно, как и о скоростном прототипировании. Он так же легко советует своим слушателям «притормозить и поучиться», как и понуждает их «брать быка за рога». В своей книге Lean Startup, вышедшей в 2011 году (в русском переводе — «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»), он призывает руководителей не рассматривать запуск нового проекта (или нового бизнеса) как состязание в перетягивании каната между готовыми к риску творцами идей и прагматичными сторонниками контроля. «Что нам действительно нужно, — говорит Эрик Рис, — так это новая общая теория менеджмента». Звучит не очень похоже на абсолютного приверженца предпринимательства.
Эрик Рис, уже третий год являющийся штатным предпринимателем в Гарвардской бизнес-школе (где его идеи и разработки вошли в состав основных материалов курса MBA), — обладатель одного из самых богатых портфолио в Силиконовой долине. Свой первый стартап он создал еще в колледже, а второй, под названием There Inc., — в 2001 году, когда ему было 24 года. Хотя There Inc. и провалился, через три года Рис уже был одним из основателей другого стартапа, IMVU, социальной развлекательной площадки, где пользователи в облике своих 3D-аватаров могли играть и общаться. Компания выпустила свой первый продукт всего лишь через шесть месяцев после основания, и сегодня, почти десять лет спустя, она все еще сохраняет сильные позиции.
Сейчас Эрик Рис — венчурный капиталист, блогер, желанный гость на фестивале SXSW (South to the South-West, ежегодный фестиваль музыки, фильмов, инноваций в образовании, экологии и бизнесе — прим. пер.), автор книги и регулярно консультирующий предпринимателей эксперт. Он вдохновил группу последователей, настолько увлеченных, что они организуют клубы для обсуждения его идей. Эрик Рис также ведет ежегодную конференцию «Бережливый стартап», а среди его клиентов значатся такие компании, как General Electric, Intuit, и, разумеется, масса новых предприятий, о которых вы (пока) не слышали.
Переживая приключения на своем предпринимательском пути, Эрик Рис начал замечать некоторые «истины» относительно того, что срабатывало при запуске нового предприятия, а что нет, и почему так происходило. Он систематизировал свои наблюдения хронологически и тематически, что позднее превратилось в блог под названием Startup Lessons Learned («Усвоенные уроки стартапа»). Его мысли начали приобретать влияние сначала в Кремниевой долине, а потом и за ее пределами. Вышедшая книга окончательно утвердила репутацию Эрика Риса как одного из самых значительных и влиятельных мыслителей нового поколения менеджмента. В обширном интервью, которое Эрик дал нам в своем доме в Сан-Франциско, он представил свой взгляд на эффективный стартап — будь то индивидуальный проект или компания, — основанный на мастерском овладении тем, что он называет «скукотищей»: как оценивать успешность, устанавливать контрольные точки и определять приоритеты в работе (см. «Пять принципов бережливого стартапа»). Заявивший, что «не обязательно работать в гараже, чтобы создать стартап», Эрик Рис также убедительно доказал, что независимо от размера организации, если вы намереваетесь выжить в непредсказуемых условиях инновационной экономики, вам необходимо хотя бы отчасти впитать в себя «гаражный дух».
Давайте начнем с начала. Что значит «бережливый»?
Это определение комплекса понятий и методов, разработанных в системе производства компании Toyota после Второй мировой войны. В течение XX века концепция бережливого производства произвела революцию в традиционном бизнесе, затронув самые различные отрасли и сегменты, устраняя потери и увеличивая эффективность в производстве, администрировании, здравоохранении, маркетинге и т.д. Позднее эта концепция распространилась на методологию разработки продуктов. В центре данной идеи — возможность рассматривать предприятие с позиции потребителя и обнаруживать аспекты, которые будут создавать ценность в противовес тем, что не будут. Все, что не создает ценность, является убыточным и может быть устранено. Наверное, самая известная идея «бережливого производства» акцентирует внимание на времени основного производственного цикла между моментом, когда вы получаете заказ от клиента, и тем моментом, когда клиент своевременно получает высококачественный товар по хорошей цене, который отвечает его потребностям. Вы делаете все возможное, чтобы сократить продолжительность этого цикла, для того чтобы повысить эффективность.
А как вы определяете «стартап»?
Это созданная людьми структура, цель которой — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Я уже довольно давно использую это определение, и за последние пару лет я осознал, что самым важным аспектом данного определения является то, о чем в нем не говорится. В нем не говорится, что вы работаете в гараже. В нем не говорится об отрасли или размере компании. Это полностью агностическое определение.
Применяя концепцию «бережливого стартапа», мы берем идеи бережливого производства — короткие циклы, повышение эффективности, устранение потерь — и применяем их в ситуациях, где традиционные методы планирования и прогнозирования не работают из-за крайней нестабильности.
Применение принципов производственных процессов шестидесятилетней давности не очень-то похоже на боевой клич, от которого у начинающих предпринимателей кровь забурлит в жилах.
Мы снимаем фильмы о гениальных провидцах-предпринимателях, потому что это именно то, что привлекает людей, но стартап — это живой организм, созданный человеком. Это не просто формирование героической личности. Это система, где отдельные люди работают вместе над достижением общей цели. И, таким образом, предпринимательство — это менеджмент. В своей основе это способ организовать людей что-то сделать. Все остальное, что происходит, — побочный эффект этой организации. Когда я выступаю перед публикой, эта тема доставляет мне ужасно много неудобств, потому что предполагается, что я буду рассказывать о всяких крутых штуках вроде минимально жизнеспособного продукта, а я выхожу и говорю: «Мы поговорим о менеджменте, а потом еще об отчетности». В Сан-Франциско считается, что это не круто. Но именно в этом суть стартапов и предпринимательства. И если мы хотим совершенствоваться в бизнесе, этот факт придется принять.
То есть ваш подход — это необходимость применять жесткий менеджмент в условиях, которые по своей природе ему сопротивляются. Это так?
Это правда, но я не стал бы именно так это формулировать, потому что хочу, чтобы мы пересмотрели понятие менеджмента и очистили его от налипших ассоциаций: бюрократия, контрольные списки и шаблонное мышление. Мы больше, чем когда-либо, нуждаемся в менеджменте, поскольку сталкиваемся с все большей нестабильностью. Нельзя больше воспринимать менеджмент только как способ организовать людей. Он должен стать способом предсказывать будущее, сохранять порядок и подавлять колебания. Мы уже видели, как это работает в производстве, но необходимо также применить этот принцип к инновационным процессам, даже если это будет провоцировать неустойчивость и кризисные ситуации.
Звучит так, словно вы советуете оголтелым предпринимателям придержать коней, а уже состоявшимся компаниям, наоборот, отпустить вожжи.
Я уже встречал холодный прием в обоих лагерях. С точки зрения большинства предпринимателей, в запуске нового проекта главное — это хлестать вселенную по морде, пока она не сделает так, как они хотят. Для этого нужно быть брутальным мачо и переламывать ход процессов одной своей решимостью. Для таких людей разговоры о менеджменте — скука смертная. А в контексте традиционной организации вещи, о которых я рассказываю, некоторым кажутся безумными.
Конечно, в больших организациях полно предпринимателей, и так было всегда. Откуда взялись, все эти бизнес-подразделения? С неба упали? Нет, они были созданы. Они прошли стадию стартапа.
Как это влияет на типичный инновационный процесс в большой компании?
В большинстве компаний существует та или иная версия поэтапно структурированного процесса разработки нового продукта с принятием решений по завершении каждого этапа (гейтовая система управления процессом). Это жесткий линейный процесс, основанный на контрольных списках, с набором решений типа «убить или оставить». Всем этим компаниям удалось выпустить успешные новые продукты. Возможно, их успех не зашкаливает, но закон больших чисел гласит, что в каждой компании есть по меньшей мере несколько успешных новых продуктов.
Я заметил странный феномен. Если я прошу топ-менеджеров привести пример налаженной гейтовой системы, они будут рассказывать об успешном новом продукте, который только что выпустили. Позже, когда я провожу интервью команды разработки продуктов — а я всегда ищу новые конкретные примеры для анализа, — разговор проходит примерно так:
– А вы использовали гейтовую систему управления процессом?
– Издеваешься? Нет, конечно!
– Тогда почему ваши топ-менеджеры думают, что использовали?
– Ну, потому что мы им так сказали. Если не ставить все эти галочки, сразу вылетишь с работы. Но на самом деле мы установили параллельный процесс разработки продуктов, неофициальный, а уже потом, задним числом, применили гейтовую систему для описания того, что происходило.
Услышав такое впервые, я отреагировал бурно: «Вы же совершили мошенничество в отношении корпорации! Вы должны быть уволены». Ответ был всегда одинаковый: «Ты ничего не понимаешь. Никто в этой компании не верит всем этим отчетам. И никто не думает, что все делается официально».
Почти в каждой большой компании реальная работа по разработке новых продуктов и нового бизнеса происходит закулисно. И пока мы совершаем все эти вращательные движения, притворяясь, что следуем совершенно другому процессу, в немыслимых размерах разрастается непродуктивность и убытки. Мы пытаемся втиснуть шарик в квадратную коробку.
То есть в работе любой организации присутствует такой легкий хаос?
Вроде того, но хаотичен не сам процесс разработки продуктов. Таков мир. В традиционных компаниях люди бережно создают этот прекрасный маленький мыльный пузырь упорядоченности, спокойствия и стабильности или думают, что делают это. Но становится все труднее сохранять этот пузырь, поскольку бизнес становится все более непредсказуемым, а перемены происходят все быстрее.
Затраты на создание новой компании падают. Даже для самых крошечных компаний становится все легче масштабировать бизнес. Поэтому в тех давно сформировавшихся отраслях, где конкуренция была низкой и все находилось под контролем олигополии, вы можете однажды поутру обнаружить сотню новых стартапов, вышедших на ваш рынок, а потом вдруг все вообще летит к чертям. Мы все сейчас столкнулись с этим хаосом.
Вызов отчасти заключается в том, чтобы просто признать, что конкурентная среда изменилась, вместо того чтобы пытаться подогнать сигналы все более непредсказуемой реальности в ячейки таблиц, основанных на прогнозировании, которые требуют определенности.
Так и чем же отличается ваша методология?
Она начинается с нескольких принципов. О двух из них мы уже говорили. Во-первых, предприниматели есть везде, и это не только те двое парней в гараже, но в любом месте, где нужно управлять непредсказуемой ситуацией. Во-вторых, предпринимательство — это система менеджмента.
Далее следует принцип подтверждения фактами. Самая большая проблема предпринимательства состоит в том, что вы не можете определить, успешно ли вы действуете. Для людей, которые имеют опыт только обычного менеджмента, эта идея вообще кажется чуждой. Они пытаются использовать те же измерительные инструменты, что используются где-то еще в организации, и дело заканчивается «теневыми» стартапами внутри крупных корпораций.
Сравните эту ситуацию с типичным стартапом Кремниевой долины. Согласно бизнес-плану в такой-то день продукт должен быть выпущен на рынок, а через такой-то промежуток времени у нас будет вот столько клиентов и вот такая прибыль. У бизнес-плана всегда есть красивые приложения с крупными таблицами и графиками, похожими на хоккейные клюшки. «Хоккейные клюшки» показывают, что произойдет через несколько месяцев после выпуска товара: сначала плавная кривая, а потом — бац! — и мы в космосе.
Люди забывают, что определяющая характеристика формы хоккейной клюшки — это длинный плоский крюк, а не вертикальный черенок. У меня были стартапы, где мы выпускали продукт, а шесть месяцев спустя думали, что все идет по плану. «Ух ты, у нас почти нет клиентов и почти нет прибыли, все по плану. Стремительный взлет ждет нас через три, два, один…» А после этого меня ждал очень болезненный опыт непрерывного пребывания в этой ровной части. Никакого ракетного пуска вверх по черенку хоккейной клюшки так и не произошло.
В чем было дело? Мы все делали вовремя. Следовали бюджету и расписанию. Мы делали все, о чем договорились. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы осознать суть проблемы: в контексте стартапа невозможно делать точные прогнозы.
А как тогда оценивать успешность? Как вести отчетность самому и требовать ее от коллег на ранних стадиях формирования нового бизнеса? С этим у меня как у предпринимателя связаны самые большие страхи: вечером я ложусь спать, не имея четкого представления о том, чего мне удалось добиться за день. Я знаю, что я потратил какие-то деньги. Я занял работой кучу людей. Мы что-то создали и достигли каких-то установленных контрольных точек. Но если я создаю что-то, что никому не нужно, как я могу гордиться, что делаю это вовремя и в рамках бюджета?
Антидот к этому — подтверждение фактами. Вы проверяете каждый шаг, пока выясняете, как создать устойчивый бизнес. Как раз тут приходит на помощь концепция минимально жизнеспособного продукта. Вместо того чтобы много лет создавать продукт целиком и сразу весь отправлять его на рынок, вы стараетесь найти наименьшую экспериментальную версию продукта, которую вы можете выпустить, для того чтобы начать процесс получения отзывов потребителей.
Что вы оцениваете в реакции потребителей?
Обучение — это единица успеха в предпринимательстве. Это важнее, чем заработать денег, привлечь клиентов, создать новые характеристики товара или улучшить техническое качество. Конечно, все эти вещи важны, но лишь постольку, поскольку они содействуют главной цели — узнать, что создает ценность, а что создает убытки.
В бережливом стартапе мы начинаем с предпосылки, что не знаем ничего, мы даже не знаем, кто наши клиенты. У нас есть только гипотеза. Мы используем эту гипотезу, чтобы как можно быстрее проводить на нашей «фабрике» эксперименты и доставлять их результаты нашим потенциальным клиентам с целью максимально много узнать и устранить потери. На начальном этапе потерями следует считать все, что не способствует нашему обучению.
Как реальный продукт проходит через этот процесс?
Наша первая цель — создать минимально жизнеспособный продукт: рабочий прототип, который мы можем отдать в руки потенциальных клиентов. Мы добиваемся этого, делая всего сто или даже десять единиц продукта, и сразу, минуя традиционный этап исследования рынка, начинаем продавать их. Мы не используем традиционные каналы распространения продуктов, поскольку с таким незначительным количеством единиц продукта это было бы чистым убытком. Мы обращаемся в один магазин или к одному клиенту и добиваемся того, чтобы они начали использовать наш товар. У нас нет никакой команды продаж. Мы сами находимся в магазине и убеждаем покупателей.
Будто вы на сельской ярмарке 1935 года…
Верно, это совершенно не высокотехнологично. Но, как вы помните, цель — начать процесс обучения. Кем бы вы ни были — новой компанией или P&G, — скорее всего, с первого раза у вас ничего не получится. Например, если никто никогда не видел швабру Swiffer, кто знает, в какой секции магазина она должна быть? Когда появляется по-настоящему новый продукт, возникает куча разных вопросов. Люди подходят и говорят: «Что это за штука и почему вы пытаетесь ее продать?» А большинству вообще будет неинтересно.
Но знаете что? То же самое произошло бы, если бы вы выпустили большую партию продукта. Темпы принятия новой технологии не меняются. Каждый товар должен приобрести небольшую группу ранних приверженцев, прежде чем получит широкое признание.
Парадоксальный урок, который можно извлечь из этого: необходимость придержать маркетинг. Если вы знаете, что вам придется сначала продавать товар ранним приверженцам, прежде чем вы начнете продавать массово, то все, что выходит за рамки обращения к ранним приверженцам, — пустые траты, даже если это делается во имя высокого качества.
Немногие захотят купить товар, о котором они никогда не слышали, у парня в магазине, но они пока что и не ваш рынок. Люди, которые действительно нуждаются в тех преимуществах, которые предоставляет данный товар, как правило, не обращают внимания на детали, которые другие не пропустили бы. Они примут недостатки упаковки, дизайна и неудобства использования, потому что им позарез нужны эти преимущества. В таком эксперименте мы узнаем, какие потребители воспримут ценность товара и, хотелось бы надеяться, почему. Мы также узнаем, какую цену потребители готовы заплатить. Мы начинаем узнавать, как распространить этот товар. Наши допущения уже не основываются на одной лишь вере, у нас уже появляются некоторые знания.
А если эксперимент оказывается успешным и потребители берут товар?
Тогда вы можете продолжать работать по обычному бизнес-плану: от десяти клиентов дойти до ста, а потом и до тысячи и в конце концов сделать масштабный запуск. Но я предсказываю, исходя из опыта всех стартапов, о которых мне известно, что на таком раннем этапе вы в какой-то момент обнаружите, что некоторые предположения в вашем бизнес-плане неверны. Тогда вам придется сделать то, что мы называем разворотом (pivot): изменить стратегию, не меняя видения. Возможно, вам придется совершать эти развороты несколько раз, прежде чем вы сделаете все правильно, если, конечно, вообще сделаете правильно.
Идеи, которые вы продвигаете, — это больше чем просто изменение в существующих подходах к разработке продукта. Тут затрагиваются гораздо более глубинные вопросы.
Горе тому менеджеру, который однажды приходит на работу и говорит: «Народ, с сегодняшнего дня мы делаем минимально жизнеспособный продукт, погнали». Подход, о котором я говорю, предполагает радикальное изменение систем, при помощи которых компании управляют процессами. Он требует тщательного администрирования и руководства.
Если бы в то время, когда я только начал записывать свои идеи относительно «бережливого стартапа», вы бы сказали мне, что крупные компании станут проводить подобные трансформации, я бы ответил: «Это невозможно. Они слишком неповоротливые и бюрократичные, слишком укоренились в своих привычных методах». Лишь когда несколько проницательных руководителей пришли ко мне и сказали: «Я хочу это попробовать, можем ли мы сделать это вместе?» — я увидел, что это действительно происходит.
Необходимо изменить способы распределения ответственности за стартап в рамках состоявшейся организации. На самом деле то же самое происходит в стартапах с участием венчурных капиталистов. Вам приходится доказывать кому-то, что вы чего-то достигаете, причем эти достижения не просто представляют академический интерес, но и экономически жизнеспособны. Венчурные капиталисты точно так же строги в отчетности об их инвестициях, как и вице-президенты корпораций.
Как вы измеряете эти достижения?
Вот тут на сцену выходит отчетность. Но прежде необходимо более детально рассмотреть проблему существующих способов измерения.
В самом начале запуска нового предприятия бизнес-планы всегда основываются на следующем умонастроении: «Венчурные капиталисты, супруг/супруга, финансовый директор, послушайте! Если вы дадите мне миллион долларов, или все наши сбережения, или год и вот эту команду из пяти человек, я обещаю вам космические результаты. У нас будут миллионы клиентов, а наши лица будут на обложках журналов. Все будет просто супер!»
Ваш политический капитал никогда не достигал таких высот, как на следующий день после утверждения плана и бюджета. С этого дня он постепенно начинает двигаться вниз. Гарантирую, что год спустя деньги потрачены строго по расписанию. Все были постоянно заняты работой. Вполне возможно, вам удалось достичь установленных контрольных точек. Но какова вероятность, что вы достигли прогнозируемых результатов? Мотивация при создании прогноза была сделать его как можно более оптимистичным, чтобы повысить шансы на получение финансирования. Но теперь этот завышенный прогноз стал обременительным обязательством. Скорее всего, после этого вы возвращаетесь к своему венчурному капиталисту, супругу/супруге или финансовому директору со словами: «Помните, что мы прогнозировали миллионы клиентов? Это была шутка. У нас их несколько сотен. А помните, я говорил о миллиардных прибылях? Тоже шутка. У нас есть несколько тысяч. Но мы так многому научились! И если только вы дадите нам еще год и еще $25 млн долларов и команду побольше, обещаю, в этот раз все получится».
Я все время рассказываю эту шутку на корпоративных собраниях, и все покатываются со смеху, потому что знают, что в серьезной компании такой парень уже был бы уволен. В большинстве компаний «научиться» — это матерное слово. Научиться чему-то означит провалиться: у вас не получилось выполнить то, что вы обещали, а это, в свою очередь, означает, что вы плохой менеджер.
В то же время мы любим подшучивать над финансовыми директорами, бухгалтерами и менеджерами, которые зарубили многообещающие проекты прямо накануне того дня, когда они начали окупаться. Но необходимо взглянуть на вещи их глазами. Если ваше замечательное и дорогое приключение оставляет вас почти без клиентов и почти без прибыли, это может означать две вещи: или вы узнали что-то реально значительное и вы на грани успеха, или вы просто клоун Бозо и не достигли абсолютно ничего.
Если вы не можете отличить «пять с плюсом» от «два с минусом», это полное крушение парадигмы. Разумеется, нельзя надеяться, что бухгалтерия сможет разобраться в этом бардаке. Традиционные показатели отчетности — прибыльность, возврат на инвестиции, рентабельность активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, — все эти показатели на ранних стадиях будут нулевыми, даже если вы создали еще один Twitter. И это не вина бухгалтера или финансового директора. Виновата сама парадигма.
Финансовый отдел и члены управленческой команды никак не могут принять правильное решение, поскольку показатели отчетности, на которые они обучены обращать внимание, неправильные. Все это может закончиться тем, что они зарубят проект на грани большого успеха, позволяя другим продолжать без каких-либо шансов на успех или, что почти так же плохо, побуждая тех, кто подает надежду, двигаться слишком быстро.
Для некоторых продуктов процесс тестирования и притирки занимает долгое время. Как вы можете терпеливо вкладывать средства из года в год или десятилетия, если в течение всего этого периода рентабельность инвестиций гарантированно будет отрицательной? Но если мы измеряем успешность иначе, возможно сохранять такого рода приверженность. «Бережливый стартап» — это краткосрочный термин на службе у долгосрочного видения. Это наш способ выразить количественно подтверждение фактами, объективно определить, кто делает успехи, а кто нет.
Какие факторы, определяющие успехи, следует отслеживать?
Мы по-прежнему вводим данные в электронные таблицы — на этом настаивает наш финансовый отдел, — но эти данные базируются на более фундаментальных предположениях, которые мы можем протестировать. Это показывает, что изучение потребителя стоит денег, потраченных компанией.
Например, мы можем вносить в таблицу количество клиентов, которые захотят попробовать наш минимально жизнеспособный продукт каждый день, начиная с момента запуска продукта. Это становится основой для последующих измерений — коэффициента преобразования пробных пользователей в покупателей, частоты повторных покупок и т.д.
Если предположения, сделанные на основе нашей таблицы, верны, то через пять лет мы заработаем $100 млн. Но что если мы с самого начала ошиблись? Например, мы гипотетически предположили, что сможем убедить 10% клиентов использовать бесплатную пробную версию продукта. Все исчисления в таблице строятся на этом допущении. А что, если на самом деле на входе у нас 0%? Тогда пятилетний прогноз моментально превращается из $100 млн в ноль.
Поэтому первое, что мы оцениваем на пути к запуску нашего нового суперпродукта — наша первая «обучающая контрольная точка», — это точность наших гипотез относительно восприятия нашего товара потребителем. И когда мы обнаруживаем, что исходные данные соответствуют реальности, мы радуемся успешно установленной контрольной точке — мы больше не находимся в мире фантазий.
Представьте, что после того, как вы поговорили с 50 потребителями на своем стенде в магазине, только один из них ушел домой с покупкой. В традиционных корпоративных условиях это плохой результат, который надо скрыть. Вы не желаете, чтобы о вашем провале узнали другие, потому что это означает отмену проекта. Но я стараюсь научить новое поколение финансовых руководителей в такой ситуации говорить: «Отличная новость, теперь мы знаем, где мы находимся. Контрольная точка установлена успешно, хорошая работа».
Теперь начинается стадия экспериментов. Создать, оценить, научиться — в такой последовательности. Что необходимо сделать, чтобы приблизить этот двухпроцентный коэффициент заинтересованности покупателей к 10%? Улучшение каждого базисного пункта в нашей системе показателей в пятилетней перспективе означает определенную сумму денег. При 0% такой бизнес будет стоить ноль долларов. При 10% он будет стоить 100 миллионов долларов. Эта перспектива по-прежнему является гипотетической, но мы уже делаем первый шаг для ее проверки.
С самой первой установленной обучающей контрольной точки вы количественно можете показать ценность обучения для компании, если все остальные предположения оправдаются. Но в данный момент ваша единственная забота — протестировать первое предположение. Одно за другим вы протестируете все предположения в вашей таблице. И пока вы будете это делать, вы создадите более точную модель истинной ценности вашего бизнеса.
Вы сказали, что нельзя просто взять и вбросить эту идею в большую, многомиллиардную транснациональную корпорацию — потрясение для системы будет слишком велико. Какие условия необходимо создать, чтобы эта идея сработала?
Во-первых, нужна общая теория менеджмента, которая бы признала: то, что мы раньше называли «общим менеджментом», и то, что я называю «предпринимательским менеджментом», являются просто разными частными случаями. Общая теория будет охватывать обе формы менеджмента, что, по сути, и должно происходить в современных компаниях. Я рассматриваю это как экзистенциальный императив. Если вы не являетесь «фабрикой инноваций», вас заменит кто-то, кто ей является.
На мой взгляд, современный менеджмент будет похож на принципы управления портфелями ценных бумаг. Вы не поручите парню, который умеет торговать акциями, управлять фондом облигаций, и наоборот. Предпринимателям, имеющим дело с высокими рисками и высокими прибылями, требуется иной менеджмент, иные контрольные показатели и иная система, чем заурядным консервативным организациям, производящим привычные товары.
Проблема в том, что в мире финансов акции никогда не превратятся в облигации. Это разные виды активов. Но успешные предпринимательские продукты со временем становятся привычными и занимают стабильное место на рынке. В рамках старой системы люди, запускающие новый товар, как правило, мигрируют вместе с ним. Это вызывает множество проблем, потому что навыки и подходы успешного предпринимателя не обязательно сделают его успешным операционным менеджером.
Я верю, что новая общая теория менеджмента уже появляется. Она должна помочь людям понять несколько вещей. Во-первых, как взять идею, начать ее реализацию и как управлять теми людьми, которые хорошо могут это делать. Во-вторых, как внедрять эксперименты в свою центральную стратегию. В-третьих, как постепенно перевести успешную новинку в ряд общих бизнес-операций и управлять ею как зрелым продуктом. И в-четвертых, как управлять концом жизненного цикла продукта, когда необходимо задействовать аутсорсинг и снижать издержки. Я рассматриваю четыре этих вопроса как четыре сектора структуры портфеля активов.
Как все это увязать с нашими традиционными представлениями о корпоративной культуре?
Во-первых, как мы уже обсуждали, необходимо изменить методы отчетности — бухгалтерскую систему и метрики. После этого нужно позволить командам самостоятельно выстраивать свою организацию вокруг нового метода запуска предприятий — создания и тестирования минимально жизнеспособного продукта, управления «разворотами» и т.д. Я гарантирую, что эти команды создадут более инновационную культуру, и эта культура позволит вам привлекать и удерживать лучших работников.
Прекрасное свойство стартапов в том, что, будучи успешными, они растут. Нет необходимости менять корпоративную культуру целиком. Нужно всего лишь создать пространство, где можно будет направлять и взращивать новую культуру.
При «портфельном» подходе не так важно, чтобы во всех частях компании существовала одна и та же культура. Но определенные общие элементы будут пронизывать всю организацию.
Возьмите, к примеру, GЕ — компанию с мощной культурой дисциплины, жестким исполнением и подготовкой руководства. Когда я наблюдал, как в этой компании внедряются идеи «бережливого стартапа», обнаружилось много общего с существующей корпоративной культурой, поскольку «бережливый стартап» сам по себе является жесткой методологией. Мы не потеряли жесткости и отчетности, но внедрили новые метрики, контрольные точки и ведомости. Нам не нужно заново придумывать корпоративную культуру, но необходимо признать, что эта культура может проявлять себя в разных частях портфеля активов по-разному. Это само по себе уже довольно большой сдвиг.
5 принципов «бережливого стартапа»
Как следует из названия, «бережливый стартап» — это ориентированная на эффективность методология запуска новых предприятий, будь они самостоятельными компаниями или проектами в рамках уже существующих организаций. Вот как Эрик Рис определяет пять принципов, характеризующих бережливый стартап.
Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап, не обязательно работать в гараже.
Предпринимательство — это менеджмент. Стартап — это предприятие, а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа, специально адаптированный к условиям высокой неопределенности.
Обучение путем проверки фактов. Стартапы существуют не только для того, чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать клиентов. Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения.
Инновационный учет. Чтобы улучшить результаты деятельности стартапа и добиться подотчетности предпринимателей, нужно сосредоточиться на «скукотище»: как измерять прогресс, какие установить контрольные точки и как расставлять приоритеты. Для этого нужен новый вид учета, предназначенный специально для стартапов.
Создать — измерить — научиться. Главная задача стартапа — превращать идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом принимать решения о том, следует ли совершить разворот или двигаться прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.
Беседовал Пол Майклман
Перевод: Елена Гордишевская
