MIT Sloan Management Review

В мае 2009 года бизнес-школа MIT Sloan организовала симпозиум директоров по информационным технологиям. Мероприятие проходило под лозунгом «Выйти из кризиса более сильными». Слушая коллег, приводивших множество примеров того, как прикладная информация изменила их компании, один из спикеров все чаще улыбался. Выступавшие рассказывали, как они используют информационные данные и аналитику для понимания клиентов, определения тенденций, распределения полномочий по принятию решений, управления рисками, и предсказывали грядущее переустройство компаний и переосмысление методов управления. В основном речь шла о переменах, обусловленных зарождающимися новыми технологиями и возможностями, которые они предоставляют.

В этот момент спикер, являющийся директором транснациональной промышленной компании, решил подвести неофициальный итог: «Итак, урок, который можно извлечь из сказанного, состоит в следующем: если вам не нравятся перемены, то отставание от жизни не понравится и подавно».

Он прав. Перемены уже начались. Неспособность адаптироваться к ним чревата отставанием от жизни. Время и прогресс движутся вперед — но не по законам физики, а согласно закону Мура.

Однако при этом приоритеты изменений могут быть расставлены неверно. Несмотря на скорость, с которой меняются технологии — становясь все умнее, производительнее и «человечнее» с точки зрения познания, — иногда внимание, уделяемое нами очередной новой технологии, отвлекает нас от тех изменений, которые компании способны внедрить безо всякого использования новых технологий. От изменений, которые организация могла провести, приняв решения с помощью уже имеющихся инструментов сбора и анализа данных.

Директор Центра цифрового бизнеса при школе MIT Sloan Эрик Бринйолфссон в интервью SMR рассказал о подобных изменениях.

«Хотя я в основном говорил об изменениях, которые происходят в сфере технологий, думаю, самые значительные перемены произойдут в том, как компании будут применять эти технологии. Случись какая-нибудь катастрофа — и развитие технологий будет заморожено на пару десятков лет. Однако темпы организационных изменений при этом останутся прежними, поскольку мы еще многого не успели сделать. В частности, произойдет сдвиг в образе мышления, предполагающий более эффективное использование данных, эксперименты в этой области, взаимоотношения с окружающей средой и ее воспроизводством. Это случится безотносительно к продвижению базовых технологий. Через десять лет, полагаю, компании станут куда более готовыми к переменам. Они будут уделять больше времени анализу и инновациям».

Бринйолфссон сделал акцент на экспериментах, однако его наблюдения соотносятся и с другими информационными методиками, используемыми при анализе. Итак, у нас есть технологии и информационные данные. Как организациям использовать их себе во благо?

Чтобы ответить на этот вопрос, SMR совместно с Institute for Business Value (IBV) компании IBM решили создать новый центр инноваций и запустить исследовательскую программу под названием «Новый умный бизнес».

Программа должна помочь менеджерам понять, как информация и ее анализ влияют на конкурентную среду. С какими угрозами столкнутся бизнесмены, какими возможностями они будут располагать? Какие появятся бизнес-модели, организационные подходы, конкурентные модели, технологические процессы и методы руководства? Как заново организовать свою работу компаниям, чтобы технологии и анализ информации позволили им добиться конкурентного преимущества? Как менеджерам научиться не только быть умнее, но и действовать умнее?

1.

Общая картина: обновление (или инновационный императив)

В какой же области информация и аналитика наиболее востребованы для решения различных проблем? В сфере инноваций, считают участники опроса «Нового умного бизнеса». Они назвали своей главной бизнес-задачей «инновации для достижения конкурентных преимуществ. Этот тезис респонденты выбирали гораздо чаще, чем следующие за ним «рост продаж», «сокращение издержек» и «привлечение клиентов». Ведущие компании отдавали приоритет инновациям чаще, чем менее успешные организации.

Именно главенством инноваций как стратегической цели можно объяснить, почему руководители уделяют особое внимание использованию информации в целом и анализа в частности. Подумайте насчет слов профессора MIT Томаса Мэлоуна о сборе инсайда с помощью коллективного интеллекта или высказываний Эндрю Макафи из Центра цифрового бизнеса при школе MIT Sloan о том, как можно развить человеческую интуицию, наделив ее точностью и проницательностью машин. Или о наблюдениях того же Бринйолфссена касательно основополагающей силы самих измерений, которая является всего лишь одной из особенностей технологий, способствующих инновациям: «В ближайшее десятилетие появятся компании, культура которых будет полностью базироваться на постоянном совершенствовании и экспериментах, причем это будет не какой-то отдельный процесс, а способ управления компанией в целом. Полагаю, эту революцию можно по праву сравнить с научной революцией, произошедшей несколько веков назад. Великим революциям в науке практически всегда предшествовали революции в системе оценок. Так сложилось, что раньше руководители не занимались анализом и не экспериментировали. Теперь они делают это. Или, по крайней мере, могут этим заняться».

Следующий вопрос: Какие именно способы изобретают организации, чтобы внедрить инновации с помощью анализа?

2.

Анализ = результаты?

Эта связь неслучайна. Результаты исследования «Нового умного бизнеса» подтверждают наличие поразительной взаимосвязи: компании, уделяющие особое внимание аналитике, достигают гораздо более высоких результатов, чем конкуренты из той же сферы деятельности. Вероятность того, что ведущие компании делают особый акцент на использовании данных, в три раза выше по сравнению с организациями, показывающими менее впечатляющие результаты.

Гуру бизнеса, участвовавшие в опросе, отметили, что результаты исследований производительности труда также говорят в пользу аналитики как ключевого фактора производительности. Данные показывают, что упор на технологиях и информации приводит к диспропорциональному росту производительности.

Независимо от того, является ли эта связь случайной или причинно-следственной, ее достаточно для того, чтобы породить один из нескольких феноменов, исследуемых в опросе: чтобы обойти конкурентов, нужно пройти путь от новичка в деле анализа до профессионала.

Это подводит нас к следующему вопросу: Каковы основные этапы этого пути? Какие организационные характеристики следует развивать компании, а от каких отказаться, чтобы успешно пройти через эти этапы? Какие процессы необходимо запустить? И на какой стадии?

3.

Невозможно использовать анализ в работе без изменения корпоративной культуры

Встроить аналитику в бизнес-процессы невозможно без структурных изменений в других сферах деятельности компании. Корпоративная культура (как и талант, см. ниже) — одно из самых малоизученных препятствий на пути к всеобъемлющему внедрению анализа. Взгляните на «10 базовых пунктов: эксперты одобряют вызовы существующему положению вещей» на стр. 65, где представлен всего один пример того, насколько продвинутые пользователи аналитики отличаются от остальных. По сравнению с другими компаниями они парадоксальным образом одновременно и более рассредоточены (распространение информации, принятие решений и эксперименты должны происходить вдали от руководства), и более централизованы (для того чтобы делиться информацией, ею должен кто-то управлять). Традиционным компаниям XX века и то и другое давалось с трудом.

Вопрос: Какие атрибуты культуры необходимо развивать в первую очередь?

4.

Нужна помощь (аналитические способности)

Результаты исследования, опрос экспертов и «полевых» специалистов свидетельствуют о том, что существует разрыв между возможностями, которые предоставляют аналитические данные, и способностями, необходимым для их анализа.

Этот разрыв возникает из-за специфических требований к идеальному менеджеру, ориентирующемуся в своей деятельности на аналитику. Он должен быть компетентен в статистике, планировании экспериментов, интерпретации аналитики, обладать фундаментальными знаниями в бизнесе и остротой ума. Такой менеджер должен уметь ставить правильные вопросы и выдвигать правильные гипотезы. Он должен знать, как собирать информацию, чтобы выявить действительно важные вещи, а не малозначительные факты.

Вопрос: Учитывая нехватку таких работников, могут ли компании структурировать аналитический менеджмент и производство таким образом, чтобы люди могли работать вместе, дополняя друг друга и создавая единое эффективное целое?

5.

Где в компании работают с аналитикой?

Как опрос, так и полевые исследования показывают, что IT-департаменты не играют лидирующей роли в этом вопросе, хотя и являются неотъемлемой частью процесса.

Вернемся к истории с эволюцией и аналитикой: похоже, анализ внедряют на определенном этапе развития, когда компании начинают эволюционировать. До этого момента количество необходимых приложений остается неизменным. По мере роста внедряются дополнительные возможности для анализа на уровне подразделений, а затем и в масштабе всего предприятия.

Некоторые из участвовавших в опросе респондентов предположили, что в компании может даже появиться соответствующая должность — директор по аналитике.

6.

К чему стремятся лидеры?

Лидеры, уже ставшие профессионалами в анализе, движутся вперед как можно быстрее. Исследование показывает, что, уже будучи впереди остальных в вопросе использования данных, они ощущают потребность в еще более эффективном применении анализа информации. Оптимизация использования полученных данных более важна для лидеров, чем для отстающих компаний. Лидеры также более открыты к восприятию новой информации.

Чем больше у человека знаний, тем больше он хочет получать новые знания.

7.

Лучше один раз увидеть (а также понять, использовать и сотрудничать)

Еще одно направление, в котором работают лидеры, — это поиск методов «оживления» информации для пользователей. Визуализация данных, имитационные модели и изучение возможных сценариев развития событий — вот лишь несколько путей, которые компании используют для активного, а не пассивного вовлечения пользователей в обработку данных.

8.

Стратегия: планировать меньше, экспериментировать больше

Почти все бизнес-гуру, а также многие руководители компаний упомянули о растущей роли экспериментов и соответствующих аналитических возможностей для их обоснования. Практики используют такие термины, как «испытай и запомни», «чутье и реакция», для того чтобы описать подход, предполагающий в идеале наличие гипотезы и контрольной группы (или, по меньшей мере, сложной информационной структуры), которой многие компании не обладают. Эксперименты могут затрагивать организацию в целом или же быть предельно таргетированными и менее масштабными. В любом случае они могут серьезно потеснить традиционные методы планирования в бизнесе. Возможно, респонденты имели в виду именно это замещение, называя «стратегию и развитие бизнеса» одним из самых главных приоритетов. Более значимым фактором они считают лишь «финансовый менеджмент и формирование бюджета». В этих сферах анализ используется чаще всего.

9.

Аналитикой могут пользоваться все

Существует мнение, что наиболее высокие результаты при опоре на аналитику показывают компании, которые напрямую взаимодействуют с потребителями. Между тем результаты исследования свидетельствуют об обратном: сделать аналитику своим конкурентным преимуществом может компания, работающая в любой сфере бизнеса.

10.

Эксперты против практиков — разница в оценке

Среди вопросов, заданных как теоретикам, так и практикам, был такой: предположим, существует организация, которая изменилась благодаря лучшей организации сбора данных и использованию анализа и которая в своей работе во всем полагается на информацию. Насколько ваша компания близка к подобному идеалу? Респондентам предложили оценить положение их компаний с помощью шкалы, градуированной от

«1» (предприятию предстоит еще много работы в этом направлении) до «10» (компания очень близка к идеалу).

Вопрос показал, насколько сложен анализ. Ответ же — насколько представители компаний уверовали в то, что они уже превратились в экспертов по использованию технологий и информационных данных, пожиная плоды этой эволюции в виде конкурентных преимуществ. Каковы же результаты? В среднем компании оценили свое положение в 4,5 балла.

Мы задали тот же самый вопрос ученым и экспертам, только попросили их оценить компании в целом. В итоге компании получили на 50% меньше баллов. В чем причина? Быть может, все дело в слишком высокой самооценке менеджеров или в слишком критическом подходе экспертов? Мы считаем иначе. На наш взгляд, дело в различном восприятии возможностей. Теоретики и практики по-разному видят предел развития. Не то чтобы эксперты принижали достижения корпораций в этом вопросе. Просто они лучше знают, где находится этот предел. Думаем, что эксперты правы.

10 базовых пунктов: информация и анализ в работе

Стали известны предварительные результаты первого ежегодного исследования «Нового умного бизнеса». Здесь представлены мнения глав компаний и менеджеров о том, можно или нельзя зарабатывать на информации.

Исследование было призвано выяснить, насколько значим для менеджеров все возрастающий объем данных, с которым приходится сталкиваться компаниям. Методы использования информации в работе новы и во многих случаях еще не обкатаны. Поэтому мы решили для начала рассмотреть сами данные — без редактирования и анализа. Это своего рода взгляд на рабочий материал, поступивший в ходе опроса почти 3 тысяч менеджеров и глав компаний по всему миру, представляющих все значимые отрасли экономики.

Мы отобрали 10 графиков. Некоторые из них провокационны, некоторые весьма впечатляют, а какие-то поднимают вопросы, ответить на которые мы еще и не пытались. Они ни в коем случае не дают всеобъемлющей картины — наш окончательный отчет будет включать гораздо большее количество пунктов. Тем не менее мы считаем, что вы найдете эти графики заслуживающими внимания — хотя бы потому, что они позволяют оперативно проанализировать собственную работу, сравнить себя с конкурентами и оценить, как все это может повлиять на решения, которые вы обдумываете сейчас.
Инновации — главная задача бизнеса

Более 60% опрошенных назвали своей главной задачей на ближайшие два года инновации. В условиях рецессии предпочтительной стратегией считается достижение больших результатов с помощью уже имеющихся ресурсов. Проанализировав полученные данные, мы обнаружили, что «новички» (только познакомившиеся с анализом) включили «режим выживания», сфокусировавшись на сокращении издержек и росте производительности. Продвинутые же (те, кто уже на полпути к всеобъемлющему использованию данных) работали в «режиме расширения». Их усилия были сосредоточены на росте продаж и расширении клиентской базы с помощью стратегии экспансии или удержания клиентов. Возможно, это обусловлено тем, что умение пользоваться анализом уже помогло им оптимизировать операции и концепцию роста.