Все больше сотрудников работают удаленно, и компаниям необходимо найти эффективные способы управлять внутренними коммуникациями и социальными взаимодействиями, чтобы дать таким сотрудникам возможность стать более заметными.
За последнее десятилетие дистанционная работа получила широкое распространение. Все больше специалистов работают удаленно из дома, из клиентских офисов или в любом другом удобном для них месте. Некоторые компании из списка Fortune 500, включая Procter & Gamble, IBM, Accenture и AT&T, частично или полностью отказались от традиционных офисов. Сейчас в США работают из дома уже 10% всех работников — это в три с лишним раза больше, чем в 2000 году. Кроме того, компании сокращают штатные единицы в IТ-отделах, бухгалтерии и департаменты по связям с общественностью, все больше полагаясь на фрилансеров. В следующие десятилетия в ответ на продолжающуюся глобализацию, растущие требования клиентов, увеличение расходов и времени, необходимых на поездку до офиса, удаленную работу будут использовать еще интенсивнее.
Удаленная работа привлекательна и для корпораций, и для сотрудников, поскольку позволяет экономить средства, одновременно повышая автономность работников и предоставляя им больше личной свободы. Гибкость такой схемы позволяет корпорациям нанимать и удерживать сотрудников, которые ценят возможность откликаться на нужды семьи и хотят иметь больше контроля над собственным временем, местом и организацией своей работы. Уменьшая число сотрудников, проводящих полный рабочий день в офисе, корпорации добиваются более высокой производительности и снижают затраты на офисную недвижимость. Например, IBM экономит ежегодно $100 млн., позволяя 42% своих сотрудников работать удаленно. Однако и «дистанционные» сотрудники, и их руководители все отчетливее понимают связанные с удаленной работой сложности — и во внутренних коммуникациях, и в социальном взаимодействии, и в удовлетворенности и лояльности сотрудников.
«За» и «против» удаленной работы
Традиционная организация работы основана на увязывании времени, которое тратит сотрудник, с его задачами и местонахождением. Весь рабочий процесс построен вокруг группы сотрудников, находящихся в одном месте, что позволяет руководителям координировать их деятельность и налаживать внутренние коммуникации. Традиционный формат работы дает людям возможность обмениваться опытом, координировать действия, формировать общий стандарт профессионального поведения, советоваться друг с другом. Дистанционная же работа представляет собой целый спектр различных форм деятельности вне традиционного офиса — от возможности иногда оставаться дома до работы в офисе, где оборудованы места для периодически заходящих сотрудников, от постоянной работы дома до «мобильной» схемы организации труда, позволяющей работать из любой точки мира, включая дорогу.
Трудно повторить все свойства традиционного офиса при организации виртуального офиса, поэтому руководителям становится сложнее создавать и развивать корпоративную культуру. Развитие технологий — сервисы обмена мгновенными сообщениями или социальные сети — позволяет корпорациям сгладить некоторые различия, предлагая альтернативы личному общению. Например, в IBM во время телефонной конференции с клиентами члены команды могут обмениваться рабочей информацией через службу обмена мгновенными сообщениями, а также пользоваться различными социальными сетями, включая facebook.com и Beehive, собственную сеть компании. Однако некоторые проблемы требуют новых методов и процессов управления, не связанных с технологиями.
Исследования показывают, что у сотрудников и работодателей порой складывается разное представление об удаленной работе и они по-разному к ней адаптируются.
С одной стороны, сотрудники и компании осознают значительные преимущества дистанционной работы. Сотрудники ценят экономию времени и денег, которые прежде тратились на дорогу в офис и домой, большую гибкость и автономность в работе и возможность уделять больше внимания семейным обязанностям. Это часто способствует большей удовлетворенности от работы, снижению потерь рабочего времени от невыхода на работу и удержанию сотрудников в компании. Компании за счет использования дистанционной работы увеличивают производительность труда, повышают качество обслуживания клиентов, снижают затраты на недвижимое имущество.
С другой стороны, и те и другие указывают на некоторые проблемы, обусловленные дистанционной работой. Сотрудники упоминают о рисках удаленной работы, самые серьезные из которых — чувство изолированности и отсутствие возможностей для карьерного роста. В свою очередь, компании, управляющие удаленными работниками, обеспокоены снижением организационной синергии, опасаются за безопасность данных и боятся потерять контроль над дистанционными сотрудниками.
В этой статье мы рассмотрим четыре важные проблемы, связанные с удаленной работой, для решения которых требуется участие руководства: нахождение правильного баланса между работой и личной жизнью, преодоление изоляции на рабочем месте, компенсация нехватки личного общения и компенсация недостаточной заметности работника. Для решения каждой из проблем мы предлагаем набор управленческих стратегий, почерпнутых в ходе опросов руководителей и дистанционных сотрудников. Поняв проблемы своих подчиненных, руководители смогут использовать эти стратегии для их решения. Но даже при полной поддержке со стороны руководства не все сотрудники могут успешно работать вне офиса. Для такой работы лучше всего подходят независимые, уверенные в себе специалисты с хорошими навыками коммуникаций, умеющие работать в сложной обстановке.
Проблема №1
Нахождение правильного баланса между работой и личной жизнью
Вопросы управления балансом между работой и домом и интеграции этих двух сфер становятся все более сложными и насущными и для организаций, и для сотрудников. Требования работы и семьи часто несовместимы. А отсутствие баланса между личной жизнью и работой может снижать эффективность сотрудников и руководителей, а также лояльность клиентов.
Для сотрудников одна из наиболее привлекательных черт работы из дома состоит в том, что, по их представлению, так они смогут лучше совмещать потребности работы и семьи. На данный момент есть лишь небольшое количество исследований, посвященных балансу между работой и личной жизнью при удаленной работе. Одно из недавних исследований выявило, что работа из дома снижает риск конфликта между работой и семьей благодаря автономности работы и гибкости графика. Но мы обнаружили, что удаленная работа может иметь и обратный эффект: дистанционные сотрудники часто обнаруживают, что на работу у них уходит больше времени, и они с трудом выкраивают время для личной жизни. Во многих случаях идея заниматься личными делами в рабочие часы оказывается несостоятельной, и некоторые сотрудники в итоге и дома работают в течение стандартного рабочего дня. Однако члены их семьи при этом полагают, что раз уж человек находится дома, то он заодно будет заниматься и домашним хозяйством. Это приводит к ссорам и разладу в семье.
Мы также обнаружили, что большинству дистанционных работников сложно окончить рабочий день. Большинство специалистов, которые трудятся удаленно, сообщили, что у них больше рабочих часов, чем в традиционных офисах. Часто они работают в выходные, в праздники, по вечерам, а также в те часы, что раньше проводили в дороге. Проверка электронной почты и голосовых сообщений, перед тем как пойти спать, стала для них привычным ритуалом. Более того, удаленные работники часто работают и во время болезни, в то время как при работе в офисе они бы взяли больничный.
Такая отдача, конечно, выгодна работодателям. Но удаленные работники порой чувствуют, что перерабатывают, и испытывают стресс. Некоторые из них утверждают, что нагрузка настолько велика, что они предпочли бы вернуться в офис при первой возможности. Мы зафиксировали случай, когда менеджер, работавший удаленно, ушел к конкуренту, который предложил ему работу в офисе.
Баланс между работой и личной жизнью при дистанционной работе нарушают три фактора.
Первый фактор — отсутствие традиционных границ (территориальных, временных и социальных) между работой и личной жизнью. Обычно такие границы пролегают в начале и в конце рабочего дня. Но дистанционные сотрудники должны сами управлять собственным временем и разделять рабочую и личную жизнь. А сделать это порой непросто, так как отсутствует территориальная граница: работа всегда «здесь».
Цифровые и мобильные технологии (телефоны, ноутбуки, наладонники), сделавшие работу мобильной, только усугубили ситуацию. Стираются различия между личным и профессиональным, и в результате не переступать границу становится еще сложнее.
Второй фактор, нарушающий баланс, связан с природой удаленной работы: она выполняется иначе. Объем коммуникаций при удаленной работе часто больше, но это не значит, что она более эффективна: электронная коммуникация страдает от потери контекстуальных подсказок и норм.
Третий фактор связан с психологическими требованиями, которые предъявляют к себе сами дистанционные работники, — часто ради того, чтобы как-то компенсировать недостаток заметности и неясности своей роли.
Многие дистанционные работники (особенно это относится к членам международных команд) постоянно испытывают необходимость доказывать свою полезность, работая больше и оставаясь на связи дольше, чем ожидают остальные люди, что увеличивает стресс.
Кроме того, некоторые из дистанционных сотрудников рассказывали нам, что им кажется, будто они должны «перекоммуницировать» и «перепродвигать» свою работу и достижения, чтобы стать более заметными для своих коллег, работающих в корпоративных офисах.
Управленческие стратегии
Для увеличения эффективности удаленной работы руководство компании должно установить корпоративные нормы для работы из дома и помочь дистанционным сотрудникам сбалансировать профессиональную и личную жизнь. Мы обнаружили, что такие сотрудники часто не знают, сколько рабочих часов их ожидает, и не в курсе организационных норм, регулирующих баланс между личной жизнью и работой. Компании могут:
Установить нормы
Успешные руководители дистанционных работников обсуждают удачные примеры сохранения баланса между личной жизнью и работой с членами своей команды. Например, руководители советуют сотрудникам не работать в праздники и выходные, заканчивать рабочий день в определенное время, оставлять ноутбук дома, отправляясь в отпуск. Руководителям стоит проявлять инициативу, рассказывая подчиненным, как они сами поддерживают баланс между работой и жизнью.
Расставить приоритеты
Руководителям следует определять приоритетность задач и регулярно поддерживать обратную связь с дистанционными сотрудниками, чтобы помочь им справляться с большой нагрузкой. Иначе у них складывается ощущение, что у работы нет конца, поскольку все задания одинаково срочные.
Признать уникальную природу дистанционной работы
Удаленная работа делается иначе, чем традиционная офисная работа. Она требует более частых и разно-образных форм коммуникации, более тщательного планирования рабочего времени и постоянной «многозадачности». При планировании работ и расстановке приоритетов руководство должно учитывать, сколько времени занимают эти действия.
Проблема №2
Преодоление изоляции на рабочем месте
Вторая большая проблема дистанционной работы — изоляция от коллег и ее последствия. Сотрудники, ощущающие свою изолированность, менее удовлетворены работой, менее лояльны и более склонны к смене места работы. Дистанционные сотрудники, с которыми мы говорили, описывали изоляцию как «незнание, куда и к кому обращаться при возникновении вопросов», «ощущение оторванности от других сотрудников организации», «невозможность обратиться за советом или обсудить идею». Даже когда удаленным работникам удавалось выяснить, с кем для этого нужно связаться, им требовалось больше времени, чтобы получить совет или поддержку, чем при традиционной работе в офисе.
Ощущение изолированности развивается, когда дистанционные сотрудники не имеют поддержки со стороны коллег и руководства. Это ощущение возникает в связи с недостатком социального и эмоционального взаимодействия с коллегами. Удаленные сотрудники иногда описывают свой домашний офис как «тюрьму». Те, кто чувствует изоляцию, скучают по общению на работе, особенно по неформальным разговорам с коллегами, перерывам на чай и возможностям налаживать дружеские отношения. Переживание социальной изоляции особенно свойственно сотрудникам, которые живут одни, а также тем, кто лишь недавно переехал из другого города или только что присоединился к компании.
Недостаток внимания со стороны начальства часто упоминался как значимый фактор, формирующий чувство изолированности. Многие страдающие от изоляции сотрудники утверждали, что руководители, являющиеся для них воплощением организации, не проводили с ними индивидуальных встреч, не следили за выполнением задач. Временами им даже казалось, что руководители плохо организованы или не обращают внимания на сотрудников.
Управленческие стратегии
Ощущение изоляции, которое испытывают сотрудники, тесно связано с действиями руководителя. Часто руководители кажутся главным каналом коммуникаций, и именно они могут создать у дистанционного сотрудника ощущение принадлежности к организации.
Для уменьшения изоляции эффективные руководители могут:
Неформально общаться
Руководители, снижающие эффект изоляции, часто проводят с дистанционными работниками неформальные индивидуальные или групповые встречи, иногда очные. Они разговаривают с сотрудниками, чтобы понять их проблемы и тревоги, связанные с удаленной работой. Неформальные обсуждения помогают обмениваться информацией, не смущая сотрудников. Они также демонстрируют поддержку и готовность руководителя к контакту. Рассказывая о руководителях, которые успешно делали это, сотрудники отмечали укрепление лояльности по отношению к организации и ощущение вовлеченности в общее дело.
Поощрять общение между членами команды
Руководители могут еще более снизить ощущение изоляции, содействуя общению между членами виртуальных команд и между руководителями и дистанционными работниками. Эффективные руководители регулярно проводят официальные совещания для обмена неформальными и личными новостями и поощряют общение сотрудников в социальных сетях.
Например, в компании, которая разрабатывает специализированное программное обеспечение, дистанционных сотрудников из разных регионов побуждают рассказывать о себе, обмениваться фотографиями и смешными историями об отпусках, участвовать в играх с призами во время неформальных телефонных конференций. Кроме веселья эти занятия добавляют команде сплоченности.
В других компаниях виртуальные сотрудники празднуют дни рождения друг друга, обмениваются подарками на праздники, делятся кулинарными рецептами и фотографиями.
Очные форумы, конференции, мастерские и вечеринки на уровне организации или отдела дают дистанционным сотрудникам отличную возможность пообщаться с коллегами на профессиональные и личные темы. Такие встречи позволяют удаленным сотрудникам больше узнать о компании, поделиться опытом и перспективами удаленной работы. А руководители, которые серьезно относятся к своей обязанности развивать корпоративное сообщество, узнают, что их усилия ценят.
Поощрять работу в парах и наставничество
Создав рабочие партнерства, в которых один из коллег трудится удаленно, а другой — в офисе, компания может помочь своим сотрудникам быстрее адаптироваться к условиям дистанционной работы. Такое партнерство особенно эффективно в тех случаях, когда дистанционный сотрудник живет недалеко от офиса компании и может посещать общие праздники и другие неформальные встречи с коллегами, работающими в офисе.
Другие компании, включая поставщика измерительного оборудования, успешно внедряют программы наставничества или партнерства, при которых новые дистанционные сотрудники объединяются с теми, у кого уже есть значительный опыт такой работы.
Помогать освоиться новым сотрудникам
Руководители могут помочь новым людям влиться в коллектив, прислав им «приветственный пакет», содержащий список членов команды, личную информацию о них, контактные данные и фотографии. Руководителям стоит побуждать других сотрудников приветствовать новичков, предлагать им помощь и делиться опытом и успешными наработками по удаленной работе.
Проблема №3
Компенсация нехватки личного общения
При удаленной работе основная форма общения — электронная коммуникация (электронная почта, телеконференции, мгновенные сообщения). Все это только усиливает у дистанционных сотрудников ощущение изоляции и создает трудности для формирования личных отношений и взаимного доверия. Электронные коммуникации обычно лишены того спектра эмоций и эффекта личного присутствия, которые свойственны очному общению. Многие дистанционные работники отмечают, что электронные коммуникации требуют больше времени и объяснений, так как им не хватает контекстуальных подсказок.
В компаниях, где полагаются на электронное общение, объем коммуникаций может быть очень большим, но их эффективность при этом остается низкой. Мы обнаружили, что неэффективность (недостаток внимания, отсутствие контекстуальных подсказок и норм, риск быть неправильно понятым) может привести к возникновению у дистанционных сотрудников чувства неудовлетворенности и бессилия.
Управленческие стратегии
Руководители компаний должны предоставлять своим подчиненным возможности для личного общения и принимать необходимые меры, чтобы помочь дистанционным сотрудникам справиться со сложностями, присущими виртуальным коммуникациям. Руководители могут:
Организовать личные встречи с сотрудниками
Руководители, работающие на традиционном рабочем месте, по мере возможности должны хотя бы раз в год собирать свою дистанционную команду в главном офисе компании. Дистанционные работники отмечают ценность таких встреч и просят проводить их чаще.
Сделать электронное общение неформальным
Если организовать личные встречи невозможно, то их отчасти могут заменить телеконференции, мгновенные сообщения и электронная почта — если, конечно, эти формы коммуникации используются неформально, насколько это возможно. Например, вместо того чтобы начинать еженедельную телеконференцию с формальной повестки дня, руководитель может начать с обмена личными и семейными новостями, рассказать, что нового происходит в компании. Неформальный обмен информацией может дополнить более формальные коммуникации, связанные с целями и задачами компании, и помочь наладить отношения между сотрудниками.
Проблема № 4
Компенсация недостаточной заметности
Некоторые из дистанционных сотрудников полагают, что недостаток заметности ограничивает их возможности продвижения по карьерной лестнице. И хотя большинство дистанционных сотрудников это не тревожит, кое-кто из них испытывает чувство, что ему придется прилагать больше усилий, чем офисным сотрудникам, чтобы добиться признания и получить повышение. Такие сотрудники приводили нам примеры, когда им не сообщали вовремя о важном совещании, новом перспективном проекте или открывшейся вакансии. Некоторые дистанционные сотрудники связывают собственную «незаметность» с нежеланием трубить о своих достижениях. Кроме утерянных возможностей работников беспокоит, что недооценка их вклада в общее дело может вылиться в более низкую оценку и всей их работы.
Управленческие стратегии
Для удаленных сотрудников руководители — воплощение организации. По тому, как руководитель ведет себя с подчиненными, можно предсказать их удовлетворенность работой, уровень лояльности, эффективности и готовности перейти на другую работу. Руководители, оказывающие поддержку дистанционным сотрудникам, могут сыграть ключевую роль в устранении неопределенности их положения и помочь своим подчиненным избавиться от тревог, суть которых можно выразить известной пословицей «с глаз долой — из сердца вон». Чтобы увеличить заметность дистанционных сотрудников, руководители могут:
Продвигать личные и командные достижения
Руководители, оказывающие поддержку дистанционным сотрудникам, находят способы рассказать в организации об их личных и командных усилиях. Например, одна руководительница из компании, занимающейся программным обеспечением, отметила, что она еженедельно отправляет своему боссу письмо, сообщая о главных достижениях дистанционных сотрудников.
Демонстрировать свою доступность
Чтобы сотрудники могли рассказывать о своих достижениях, руководители должны дать им понять, что начальство открыто и для формального, и для неформального общения. Нужно сообщить дистанционным сотрудникам о том, когда у руководителя есть время для беседы, установить стандарты для ответов на телефонные звонки, электронные письма и другие сообщения.
Кроме того, проводя совещания и индивидуальные беседы, руководители должны выделить время для разговора о личных или организационных проблемах дистанционных сотрудников, требующих решения.
Разрабатывать методы успешной дистанционной работы
Компаниям следует разрабатывать и внедрять тренинги, которые помогают справляться со сложностями дистанционной работы. Эти тренинги должны быть доступны всем заинтересованным лицам — и сотрудникам, для которых дистанционная работа внове, и более опытным удаленным сотрудникам, и вспомогательному персоналу, работающему из дома, и всем руководителям, имеющим дело с этой формой работы.
Чтобы развивать коммуникации между разными подразделениями организации, можно создать базу данных сотрудников, которая содержит их личные данные и сведения о сфере их компетенции. Кроме того, целесообразно создать список «часто задаваемых вопросов», которые касаются проблем дистанционной работы, и предложить методы их решения.
Развитие технологий и коммуникаций сократило расстояния и создало глобальный рынок труда. Но это также способствовало физической и психологической изоляции дистанционных сотрудников от коллег и организаций. Компании извлекут пользу из новой формы работы, если смогут лучше понять, что нужно дистанционным сотрудникам для поддержания здорового баланса между личной и профессиональной жизнью, для общения с руководителями и коллегами, повышения мотивации и признания. Успешные компании найдут способы приспособиться к новым условиям и смогут предложить специализированное обучение, наставничество и широкие возможности для личного и профессионального общения между традиционными и дистанционными сотрудниками.
Об исследовании
Качественное исследование, описанное в статье, — часть нашего продолжающегося исследования дистанционной работы. В частности, в этом исследовании мы разговаривали с дистанционными сотрудниками IBM, признанного лидера в управлении мобильными командами.
Более 42% сотрудников IBM во всем мире работают удаленно хотя бы часть времени, 15% работают только из дома.
Мы провели 52 полуструктурированных интервью с сотрудниками и руководителями (работающими из дома постоянно, частично и мобильными сотрудниками) в период между октябрем 2007-го и февралем 2008 года (42 интервью с сотрудниками, 10 — с руководителями). 54% опрошенных были из IBM, остальные работали в 19 других компаниях, специализирующихся на управлении персоналом, разработке ПО, обслуживании измерительного оборудования, на производстве и в сфере услуг, связанных со здравоохранением. В соответствии со стандартами качественных исследований мы опрашивали специалистов с разнотипными условиями работы, которые могут влиять на результаты (разные профессии, длительность контракта). Большинство респондентов работают из дома полный рабочий день, у некоторых есть и другие рабочие места (например, два дня в неделю — работа в офисе, часть времени — работа у клиента и т.д.).
Вопросы интервью основывались на существующих теоретических представлениях о дистанционной работе. Мы задавали руководителям и сотрудникам разные вопросы, но со всеми респондентами были обсуждены следующие темы:
1) преимущества удаленной работы для сотрудников, организаций и клиентов;
2) ключевые личные и профессиональные проблемы, связанные с работой вне офиса и с управлением дистанционными сотрудниками;
3) изоляция сотрудников;
4) коммуникации в организации;
5) карьерный рост и производительность труда;
6) развитие отношений и доверия;
7) вопросы, связанные с разграничением личной жизни и профессиональных обязанностей.
Большинство опросов проводилось по телефону. Их расшифровки и легли в основу исследования.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology. All rights are reserved.
Текст: Джей Малки, Флора Барди, Фелишиа Ласск, Джейн Нанавати-Дал
Перевод с английского: Ирина Сергеева
